作為一個大的基本設(shè)備制造商，北電網(wǎng)絡(luò)給合約制造商類似生產(chǎn)集成電路板這類的長期任務(wù)，但是它與這些供應(yīng)商關(guān)系的性質(zhì)是遠(yuǎn)距離的、戰(zhàn)術(shù)上的。對于這種新的工作程序，北電網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)商的溝通必須更加頻繁更加公開.
    采用多種指標(biāo)來測評新的供應(yīng)鏈管理流程發(fā)現(xiàn)：從收到購貨訂單到確定一個發(fā)貨日期，過去通常是兩個星期，現(xiàn)在只需48小時；供應(yīng)商的數(shù)量從1996年的4萬個到現(xiàn)在90％的材料購買來自于少于200個供應(yīng)商；負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理的人員從2000人減少到950人至1000人左右。
    建立實效聯(lián)盟
    隨著北電網(wǎng)絡(luò)大部分制造能力賣給了像Sanmina這些合約公司，北電網(wǎng)絡(luò)保留在內(nèi)部生產(chǎn)的只有那些自己特有的部分，像半導(dǎo)體激光。這些合約制造商使公司的生產(chǎn)能夠在無需大規(guī)模的開支或新的建設(shè)的前提下呈指數(shù)增長。
    作為一個大的基本設(shè)備制造商，北電網(wǎng)絡(luò)給合約制造商類似生產(chǎn)集成電路板這類的長期任務(wù)，但是它與這些供應(yīng)商的關(guān)系的性質(zhì)是遠(yuǎn)距離的、戰(zhàn)術(shù)上的。對于這種新的工作程序，北電網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)商的溝通必須更加頻繁和公開。全過程由北電網(wǎng)絡(luò)全球營運副總裁查蘭姆。保洛利為首的領(lǐng)導(dǎo)團隊來執(zhí)行。
    保洛利說：“我們的供應(yīng)鏈必須以客戶為中心，如何提高容量和吞吐量必須考慮到第一個因素。不能依據(jù)庫存來做決定。”在北電網(wǎng)絡(luò)的新的客戶中心模式里,每個大客戶擁有自己專用的供應(yīng)鏈管理團隊，北電網(wǎng)絡(luò)稱之為訂貨室。訂貨室的團隊成員在地理上均勻分布，沒有工廠。訂貨室積極地為用戶服務(wù)，了解用戶現(xiàn)在和將來的需要，并把這些信息實時地傳遞給關(guān)鍵的供應(yīng)商。北電網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)在提供給供應(yīng)商的客戶數(shù)據(jù)是以每分鐘刷新的，并且高級經(jīng)理至少每個季度會與所有的供應(yīng)商見面。“過去，像AT＆T這樣的客戶，必需與5個不同的訂貨室溝通，”供應(yīng)鏈運營總裁達(dá)夫。格蘭特說，“相互買賣的操作要花費雙方大量的時間。現(xiàn)在我們?nèi)∠�了這一切，我們把所有的訂貨管理人員與產(chǎn)品掛鉤，并讓他們?nèi)�為客戶工作。”“我們的重點是服務(wù)網(wǎng)絡(luò)而不是產(chǎn)品，”保洛利說，“我們外購制造業(yè)，卻不外購供應(yīng)管理。合約制造商負(fù)責(zé)采購，現(xiàn)在我們以非常不同的方式利用我們的供應(yīng)管理人。他們的工作是了解供應(yīng)商之間在相互銜接上的障礙。”
    供應(yīng)鏈的智能化
    大的供應(yīng)商已經(jīng)注意到他們與北電網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系發(fā)生了快速和巨大的變化。JDS　Uniphase公司總裁大衛(wèi)。金說：“北電網(wǎng)絡(luò)想在供應(yīng)鏈中注入智能元素，這對我們預(yù)測他們的需要并隨之進(jìn)行自我調(diào)整來說是非常有價值的。”以前，“北電網(wǎng)絡(luò)是DWDM組件的超級大客戶，除非我們預(yù)先了解到他們的需要，我們甚至沒有足夠的生產(chǎn)能力。”在其他供應(yīng)商的記憶中，北電網(wǎng)絡(luò)是官僚的，反應(yīng)遲鈍的。Sanmina公司是北電網(wǎng)絡(luò)的主要合約制造商，該公司主席兼CEO的朱麗。索拉說：“以前，是單向的關(guān)系，他們會談?wù)摶锇殛P(guān)系與長期承諾，但都是空的。現(xiàn)在情況徹底不同了，他們會精確地告訴你他們要做什么、他們對你的希望是什么、你應(yīng)該朝什么方向走。”由于接收數(shù)據(jù)更加及時，Sanmina把與北電網(wǎng)絡(luò)的前投標(biāo)階段從6到8個月的時間縮短為4到6個星期。這使Sanmina可以給其供應(yīng)商提前列出他們所需的關(guān)鍵零件。長期以來，合約制造商想要提供像早期產(chǎn)品開發(fā)咨詢這類的價值附加服務(wù)，但是通常北電網(wǎng)絡(luò)只使用純粹的產(chǎn)品。但供應(yīng)商們說，新的北電網(wǎng)絡(luò)開始傾聽并采納他們的建議。“過去他們習(xí)慣于閉門造車，你無法知道他們在干什么，但接著他們就會叫你做這做那，”索拉說，“現(xiàn)在他們在設(shè)計的早期就讓你參與，你就可以立即投入生產(chǎn)，因為所有的問題都已經(jīng)解決了。”
    詮釋戰(zhàn)略伙伴的概念
    事實上，北電網(wǎng)絡(luò)正在扮演著發(fā)展電子商務(wù)和服務(wù)提供的活躍角色，還在與供應(yīng)商交互聯(lián)絡(luò)的過程中使用了各種各樣的電子商務(wù)工具包，包括Ariba、12、和Calico的軟件。北電網(wǎng)絡(luò)與客戶及供應(yīng)商的每日實時交互聯(lián)絡(luò)還使用了一些由北電網(wǎng)絡(luò)自己的軟件工程師開發(fā)的軟件。在長期的策略溝通方面，北電網(wǎng)絡(luò)舉辦兩年一次的供應(yīng)商研討會，介紹公司的高級管理層，產(chǎn)品開發(fā)團隊以及外來的出席者·布來得利說，研討會是供應(yīng)商直接接受北電網(wǎng)絡(luò)的CEO約翰·羅斯的指導(dǎo)的機會，也是給北電網(wǎng)絡(luò)提供反饋，了解自己作為客戶的表現(xiàn)如何的機會，甚至是彼此作為對手的供應(yīng)商之間建立聯(lián)絡(luò)的機會。布萊得利說：“過去，北電網(wǎng)絡(luò)為供應(yīng)商搞活動總是不成功，多數(shù)供應(yīng)商不參加，因為他們覺得與競爭對手在一起感到很緊張。現(xiàn)在,他們特別喜歡這樣在非競爭的研討會相互見面的機會。”供應(yīng)商說，研討會的重要價值在于使他們了解北電網(wǎng)絡(luò)的計劃，這就給了他們達(dá)到北電網(wǎng)絡(luò)所需的生產(chǎn)能力的信心。“他們告訴我們他們的獨特的市場將在哪里，他們的策略是什么，”北電網(wǎng)絡(luò)的記憶芯片供應(yīng)商Advanced Micro Devices公司總經(jīng)理沃利得·麥格利貝說·麥格利貝還說，過去，供應(yīng)商只與采購經(jīng)理接觸，“現(xiàn)在，你要聽業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的。因此，當(dāng)他提出業(yè)務(wù)計劃時，你可以自己決定是否相信他。”研討會還是北電網(wǎng)絡(luò)向供應(yīng)商解釋他們所面臨的挑戰(zhàn)的地方。保洛利說：“我們可以讓供應(yīng)商明白，我們不是在要求不可能的東西。不是我們，而是市場。”
    評價成功
    北電網(wǎng)絡(luò)使用了多種指標(biāo)來測評其新的供應(yīng)鏈管理流程。例如：從收到購貨訂單到確定一個發(fā)貨日期，過去通常是兩星期，現(xiàn)在只需48小時；供應(yīng)商的數(shù)量從1996年的4萬個到現(xiàn)在90％的材料購買來自于少于200個供應(yīng)商；負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理的人員從2000人，減少到950到1000人左右。
    在舊模式里，供應(yīng)鏈通常意味著商品管理，為不同的原材料討價還價，如今，北電網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈管理人員成了公司的消費者與其供應(yīng)商的信息鏈。北電網(wǎng)絡(luò)沒有降低保留大約兩個月的存貨水準(zhǔn)，把一半的庫存從的倉庫里轉(zhuǎn)移到分布于全球的41個后勤中心。通過與客戶更有效的溝通，使公司得以迅速地對不規(guī)則的需要做出反應(yīng)。“我不擔(dān)心在我的賬單上列著的大量的庫存，我擔(dān)心的是我的客戶網(wǎng)絡(luò)中等待上交的存貨，”北電網(wǎng)絡(luò)的COO克拉倫斯查得蘭說。