九十年代后期Hershey公司經歷了快速增長、公司收購活動，但不同的ERP系統也隨之帶來了一系列的供應鏈的問題。公司希望采取一些辦法以便改善及提高供應鏈的效率。
    制糖業巨人Hershey Foods 知道他自身需要從供應鏈得到什么:高效,客戶驅動的生產流程來更好的適應在美國的大客戶的市場需求.從此觀點衍生出來的解決方案包括一個由富有經驗的第三方操作的裝備有最優良的決策支持系統的,嶄新的靈活可變的分銷中心.
    這種新的供應鏈策略于去年在公司東部的分銷中心開始使用.這個1,200,000平方英尺的分銷中心主要是為東部及東北部地域服務,靠近位于Hershey, Pa.的公司總部, 距現有的EDC I and EDC II分銷中心僅咫尺之隔.經過僅僅幾個月的操作,EDCIII在大幅度提高了庫存管理的準確性的同時,將整個訂單流程減至一年前的一半.與位于Atlanta的 600,000平方的分銷中心, 正在進行設備加強的猶他州的Salt Lake City 的分銷中心以及正在籌建的位于Southern California 和 the Midwest地區的分銷中心一道, Hershey決定于2003年通過位于美國的網絡發展高效的EDC III系統.
    “我們的客戶正在目睹逐步縮短的訂單周期和更高的訂單履約率.” 主管分銷的David E. Menicheschi說.”我們為訂單延遲及缺貨所支付的費用已經完全不存在了,而這些正是1999年我們面臨的最嚴重的問題之一.”
    “在具有165,000的貨盤的設備情況下, 庫存地點的準確率是99.96%. 既然用EDCIII我們可以關閉北部的過載的倉庫設備,我們就可以同時得到所節約的設備和資金,用于在我們的網絡中提供更多的靈活性.” Hershey打算在2001年用EDCIII來處理價值26億英鎊的貨物.
    傳統的5大節日,對于產品可用的可靠性的要求是很苛刻的.去年,在情人節,復活節,返校日,萬圣節,圣誕節的銷售配合下, Hershey的銷售額達到了$4.5bn.一個由19個制造廠,8個簽約廠商和超過20個包裝商的供應網絡一同向分銷中心供貨.
    90年代末，當公司強制分散阻塞的供應鏈時，它幾乎已經被逐漸增加的業務量所窒息。剛開始，Hershey公司經歷了良好的內部發展，標準產品的銷售逐步增加。但當公司1996年收購了Leaf Candy公司后，便產生了一些問題。“我們花了四億五千美元購買了年產1300SKU的產品生產線，它遠比我們的傳統產品復雜。”解釋說。雖然此次收購包括配送中心及生產工廠，Hershey公司關閉了Leaf的配送中心，并將使用現有的配送系統來配送Leaf的產品。對Menicheschi而言，這樣會使內部操作更復雜。例如，Leaf大多數產品為2300至3000磅規格發往國外的的產品，然而Hershey產品則需要更大規格船只運輸。另外，特別規格的產品需要占據更多的倉儲空間，而其它產品無法充分有效地利用空間。
    1999年所有的問題提升到了不可忽略的地步，SAP實施造成的一時的混亂－所有前述的因素在壓力下惡化－導致提供客戶服務失敗。Hershey失去了四分之一的成員，而它的庫存價值也直線下降。
    盡管在這三年中Hershey的后勤隊伍一直主動的工作，但是絕大多數的工作還是屬于自然的反應或者是被突發事件驅動。在沒有一個主要的的具有擴展空間的分銷中心的情況下，在一個很小的分銷中心下操作幾乎阻塞了公司的所有的環節。當對于額外庫存空間的需求不斷增長，這種趨勢－尤其是當公司建立了一些特殊銷售的庫存－是用來確保短期的庫存空間。為了滿足這種需求，倉庫的一間附屬建筑被分銷中心用來作為臨時的倉儲地。但是，絕大多數的設備僅僅是用來暫存貨物，一小部分的向客戶發運的貨物從此發出，因為一些必須的空間還是很短缺，例如信息系統，可發掘的揀配，處理及暫存訂單的操作能力。
    “我們終于結束了在附屬倉庫及分銷中心之間的來回穿梭，”Menicheschi回憶到“我們的產品及分銷中心很快就被分開了－我們有24個分銷中心及小型的倉庫－當我們的產品變得更復雜，事情變得更糟。每托盤的重量開始減少，而倉儲量卻在不斷上升，我們開始大量購買設備。”從而，除了具有110萬平方英尺的EDCI 和 EDCII，三個附屬倉庫已經開始操作。Hershey在東北部有增加了6座額外的建筑用來存放那些多出來的來不及被處理的產品。甚至一些廠房也被動用，來存放那些洶涌而至的庫存。
    盡管在1997年Hershey已經開始計劃EDCIII，98年中之前，公司的思路中始終沒有全面的考慮，直到他們合并了后勤及分銷并任命Menicheschi，后來的綜合供應鏈董事，來綜合考慮一個全面的供應鏈戰略。
    與后勤小組和其它有關市場及計劃的合作資源一起，Menicheschi總結出了Hershey的客戶們在未來的幾年中關于服務，訂單周期，彈性的后勤系統及用戶化定制方面的要求。“我們需要關注那些快速的增長，托盤的配置應該怎樣更改，客戶希望我們怎樣處理有關跨港，模塊化，客戶定制和儲備方面的問題。然后我們需要找出對于我們的銷售網絡及分銷中心來說，哪些要制訂成條款，用來支持有關的決定。”
    在搜集客戶信息方面，Hershey主要集中于那些來自于或關于核心客戶的問題，例如Target，McLane Wal-Mart 和CVS。后勤小組主要搜集關于發運的期望，季節性商品和大事件所需的商品。“當Kmart告訴你它需要在每一個托盤上作SKU分層，這表明在他們從卡車上卸貨時就有一種如何存儲的邏輯，這樣你就只有兩種選擇，按照他們的要求作或者逐漸失去競爭力。” Menicheschi說，當Target說在九月份三天內需要316卡車的巧克力時，我們所有的分銷中心都必須有這些庫存，作為一間公司我們還必須毫無差錯的處理316卡車的Target的特殊定制的程序。這些都是我們需要關注的什么時候我們要支持我們的分銷中心。
    另一個值得關注的問題是聯合包裝，涉及到建立有廣告外觀和客戶產品的分類－一種技術幫助了Hershey客戶定制商品。“聯合包裝并不僅僅是涉及制造和市場方面的戰略，它同時也是一項很有彈性的后勤戰略，” Hershey的東部地區分銷中心總經理Kenneth D. Miesemer說。
    配送管理系統改進
    他解釋道：“如果你能夠將配送中心的貨物特別加工以滿足其中4%的客戶特別要求，那你就可以解決一些與預測有關的問題。”這就是我們的市場策略，因為它能夠增加我們的產品種類，使商場的貨架更豐富以滿足那些沖動性消費。我們的客戶總是抱怨我們的產品無法真正滿足他們的需要。
    Hershey小組成員于是就建立了一種銷售及配送網絡模式，它能夠使Hershey在1到2天內處理客戶的定單。Menicheschi說：“我們的目標是將收到定單至發送的時間從以前的10天以上縮短為5至7天。”
    為了實現上述目標，公司管理層批準使用EDCIII系統，并1999年11月25日開始在東南部建造一座新工廠。在2000年5月2日，新的配送中心在亞特蘭大開始運轉。接著，公司又決定在加利福尼亞南部興建一座新工廠，并于同年9月完成以擴大在鹽湖城地區的市場份額。
    在使用了EDCIII系統后，Hershey逐漸將精力轉移到其核心業務上。長期以來，公司一直將配送業務分包給其它公司。Miesemer說：“我們的優勢在于生產和市場營銷，對于倉庫管理業務我們則將其分包給其它公司完成。”經過反復比較后，Hershey決定采用Power Logistics來運行EDCIII系統。Power Logistics是Power Group, St. Charles, Ill.的產品之一。作為一家專業提供生產及物流軟件技術的公司，長期以來一直為名列財富500強的生產食品及消費品的公司提供服務。其業務涉及美國、德國、加拿大、英國，并在美國設有20多個工廠。
    Miesemer說：“在參觀了Kraft和Hormel工廠后，我們感到它們的配送中心絕對是世界一流的。同時，我們也感到我們也有必要建立一個同樣的配送中心。”
    現場管理是十分重要的。Menicheschi 解釋道：“我們發現分包商的現場管理人員的水平對于整個配送中心的成功是十分重要的。分包商在其總部當然有許多人才，但更重要的是那些在現場的實施人員。雖然你可以得到它們總部的支持，但你最需要的是高素質的現場實施人員。”
    接著我們開始著手選擇系統。Miesemer回憶道：“經過與原來的系統比較，我們決定采用SAP作為我們的交易系統，它是一種最佳的集成式的決策支持系統。”
    接著Hershey希望建立一個世界一流的倉儲管理信息系統，而不是3PL的系統。他們比較了不同的系統，包括Catalyst, EXE Technologies, Optum, McHugh, MARC等。Miesemer說：“許多公司提供的產品都很優秀，但我們需要的是一種分階段實施的產品。因為其項目分階段實施的難度和復雜性，使得大多數公司無法滿足我們的要求。”
    最終，Hershey選擇了McHugh公司的DM+倉儲管理系統。雖然對于那些需要特別的主、副物料清單的產品，Hershey已經制定了一套特產品制作流程，但是公司并不希望過多的改變現有的標準流程。“ 我們盡量避免接受該類產品的定單。”Miesemer說道。
    Hershey公司最初需要的是一個集成式的人事管理工具。他說：“我們工廠最終將會有650名員工。我們想了解這些員工的數量是否已足夠，想了解哪些員工還未符合標準需要參加額外的培訓。我們也需要一個數據庫來幫助我們使用metrics，因為我們是通過metrics來管理大樓的。
    McHugh公司的任務交錯能力對Hershey的業務管理也十分有用。Miesemer解釋說：“在如此規模的建筑中，你不可能自如的挑選符合定單的產品。”在EDCIII的運行過程中，當叉車司機移動挑選貨品時，WMS通過叉車上的射頻裝置將最近的貨品由傳輸線分配給司機。該系統可以監控所有人員在配送中心的位置，以及充分利用叉車。配送中心另外一個吸引人之處是一種掌上裝置，它是由Gagnon 公司設計，可以隨時反映員工工作所產生的成本。
    當完成了WMS系統后，Hershey開始選擇其它決策支持系統工具。Hershey選擇了Manugistics公司的運輸管理系統，作為EDCIII的預測、配送計劃模塊部分。
    在整個系統正式上線運行前，Hershey, Power Logistics, McHugh and Accenture公司 (即前 Andersen Consulting公司)對系統進行了廣泛的測試。因此，即使在系統開始運行的僅幾周時間里，配送中心的存貨和工廠內部庫存的數量有了明顯的改善。
    小心謹慎的測試
    “我們希望確保在使用系統時不出任何差錯，” Menicheschi說“我們所期望的最后一件事就是所有能夠得到的建議，我們有另一個類似于SAP的系統，我們不停的測試。當我們進入集成測試階段，大約有來自不同階段的30人坐在一起，仔細的研究所有測試內容的細節并測試所有的不同業務流程，以確保SAP系統，運輸計劃和管理系統以及倉庫管理系統能夠很好的集成在一起。”
    EDCIII于1999年8月的第一個星期正式啟用，第一筆生意式4月28號接到的。“我們只是在我們自己一個機會，在接觸客戶前將所有的運輸流程都完全掌握，” Miesemer說“新的系統，新的路線，新的建筑，新的設備….我們不希望在客戶面前有任何的失誤。這項計劃是我們可以解決系統的所有問題，并使我們的成員有機會學習這個新的系統并習慣于同它來記錄并處理我們的產品。”
    第一批內部設備在5月18號離開EDCIII，整個過程進行的如此順利，Hershey開始于6月30號向客戶發貨，比目標的8月1號整整提前了一個月。“我們有一個很詳細的圖表，標識著我們的目標和期望值，我們可以完全做到圖表上的要求，” Miesemer說到，“2000年我們處理了比以前所能想像的價值高的多的產品。”
    在1200000平方英尺的空間中，165000用來作包裝。有兩條完全一樣的“揀配通道”用來揀配訂貨量少的訂單，及165000個托盤位。相比較，EDCI 和EDCII在1100000平方英尺的空間中提供120000個托盤位。
    它有160 個通向碼頭的大門，80英尺內部船位－ 每一個船位都足以暫存并配置滿載貨物。將近500名得力的后勤雇員在那里工作。當工作量滿負荷時，300人在倉庫工作，350人來配合包裝。工人門都得到過全面的培訓。雇員門在貨柜密封之前會計算每一次裝載的重量。
    “一定數量的船塢通道使公司可以在計劃時間之前完成工作，” Miesemer說，“如果我們知道星期五將會是一個繁忙的日子，我們就可以在星期三完成，開始裝貨并準備完畢，不需要擔心到時會沒有通道。通常我們都會在系統中安排三天的提前期。”
    讓我們來看看這是怎么操作的。一個訂單從客戶處或某一銷售代表處以EDI的形式傳送至SAP系統，并進入停滯流程，這種過程可以檢查訂單是否有錯以及客戶的信用度。凡是被停滯的訂單都需要認為的干涉，然后SAP會對訂單所需的物料進行確認，發出交貨單，并將交貨單提從運輸部門。
    一個客戶常常會采購不同的買主的貨品－具個例子，雜貨店買主，糖果買主－所以TM會將同一家公司的具有相同到貨期及目的地的發貨通知合并進一張出貨單。TM通過EDI通知一個核心的發貨商關于運輸要求，發運商會決定是否接受這個單子。96％的單子被接受了，發運商會同客戶聯系作一些必要的約定，并通過EDI將這些信息返回TM，繼而會進入SAP系統。這些訂單會接著進入WMS系統，系統會按一個標準的揀配過程來衡量這張訂單，并制定出工作人員的工作過程，揀配，暫存，通知WMS系統，最后文件會返回TM。當訂單被揀配并發出，SAP系統會被自動更新，訂單從這一節點后變為發票和應收帳款。
    盡管很難做到共享一個號碼，很明顯Hershey已經很滿意EDCIII中被擴展的協同包裝能力。“以前我們習慣將貨物送回倉庫，然后將它送至包裝商，包裝商將貨品包裝，裝車然后再發回給我們－這樣的流程會導致很多額外的成本和極高的貨品損壞可能。” Miesemer“現在我們所有的工作都再同一個地方操作，這樣我們就有更高的靈活性，因為我們同時還具有庫存。”