編者按：石油行業(yè)的上下游相關(guān)性是非常強(qiáng)烈的，在其成本構(gòu)成中，采購絕對是一個(gè)重頭。為了開源節(jié)流，中國石油選擇實(shí)施了IBM的電子商務(wù)方案，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理(SCM），正式運(yùn)行10個(gè)月后，累計(jì)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易額150億元，節(jié)約采購成本5%。
    2000年7月，中國石油天然氣股份有限公司董事會第六次會議原則同意開展電子商務(wù)
    2001年7月，“能源一號”網(wǎng)站開始試運(yùn)行
    截止2002年11月底，在“能源一號”正式運(yùn)行10個(gè)月后，累計(jì)實(shí)現(xiàn)交易額150億元
    預(yù)計(jì)到2005年，達(dá)到年交易額700億元。
    作為中國銷售額最大的公司之一，中國石油天然氣股份有限公司（以下簡稱“中國石油”）在經(jīng)歷了重組上市等大范圍的產(chǎn)業(yè)調(diào)整之后，為了應(yīng)對中國加入WTO后面臨的全球化競爭壓力，選擇了全面推廣電子商務(wù)的戰(zhàn)略，作為促進(jìn)企業(yè)持續(xù)重組、加強(qiáng)管理、降低生產(chǎn)經(jīng)營成本、增強(qiáng)市場競爭力的手段之一。
    電子商務(wù) 藍(lán)圖構(gòu)想
    中油集團(tuán)馬富才總經(jīng)理說：“要把中國石油電子商務(wù)網(wǎng)站辦成中國一流的網(wǎng)站。”中國石油開展電子商務(wù)的總體思路就是采用世界上最先進(jìn)的技術(shù)、管理和機(jī)制，統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施、搭建B2B電子平臺，，從物資采購起步，逐步擴(kuò)大到產(chǎn)品銷售和經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變，促進(jìn)公司效益的提高。總體目標(biāo)就是創(chuàng)立和運(yùn)營一個(gè)國際一流的、以中國石油天然氣行業(yè)為主要對象的企業(yè)對企業(yè)的電子交易平臺，以進(jìn)一步促進(jìn)中國石油業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化自動化，降低生產(chǎn)成本，提高公司的整體效益。　　
    中國石油根據(jù)公司的實(shí)際情況，確定了從物資采購入手開展電子商務(wù)的方案，因?yàn)檫@不僅可以從根本上解決在長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下和當(dāng)前企業(yè)實(shí)行分散采購中普遍存在的種種弊端，增強(qiáng)物資采購的透明度，降低生產(chǎn)成本；同時(shí)還將促使企業(yè)進(jìn)一步轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，變革傳統(tǒng)的管理流程和管理方式，提升公司的價(jià)值，更好的兌現(xiàn)公司對投資者的承諾更好地兌現(xiàn)公司對投資者的承諾，增強(qiáng)公司在國際市場的競爭力。
    中國石油搭建的“能源一號”網(wǎng)站平臺將逐漸實(shí)現(xiàn)電子采購網(wǎng)站平臺具有電子采購、電子銷售和電子市場三大功能。中國石油還將開展電子商務(wù)列為業(yè)務(wù)計(jì)劃和考核指標(biāo)，“2002年中國石油計(jì)劃實(shí)現(xiàn)電子采購金額100億元，節(jié)約采購成本5%，實(shí)現(xiàn)電子銷售金額85億元”。同時(shí)公司從實(shí)際出發(fā)，制定了電子商務(wù)發(fā)展的五年規(guī)劃，“預(yù)計(jì)采購以每年26%的速率遞增，2005年達(dá)到每年200億元采購額；預(yù)計(jì)銷售以每年85%速率遞增，2005年達(dá)到每年500億元銷售額。”中國石油計(jì)劃將“能源一號”建設(shè)成一個(gè)開放的、共享的平臺，逐漸向其他相關(guān)企業(yè)提供服務(wù)；，逐漸向中海油、中石化和中國化工開放；并在這個(gè)開放的基礎(chǔ)上，逐步和國際上一些大知名的能源行業(yè)平臺、石油石化行業(yè)平臺進(jìn)行鏈接。
    “中國石油的電子商務(wù)工作要從供應(yīng)鏈的采購端和銷售端入手，來實(shí)現(xiàn)對整個(gè)供應(yīng)鏈的完善和改造，最終實(shí)現(xiàn)電子市場”，中國石油電子商務(wù)部副總經(jīng)理李斌說。由于有了明確的目標(biāo)、思路和方案，再加上公司領(lǐng)導(dǎo)和國家科技部、經(jīng)貿(mào)委等各界的大力支持和重視，中國石油電子商務(wù)建設(shè)順利起航。
    慎重選擇 順利實(shí)施
    經(jīng)過近6個(gè)月的慎重的考評，2001年4月，中國石油最終選擇了IBM作為整個(gè)B2B能源一號網(wǎng)B2B項(xiàng)目的服務(wù)提供商，并選擇了IBM的全球合作伙伴、B2B軟件的領(lǐng)導(dǎo)廠商Ariba作為項(xiàng)目的軟件供應(yīng)商。
    之所以選擇IBM作為其服務(wù)提供商，中國石油有幾點(diǎn)考慮。首先，對于像中國石油這樣的中國特大型企業(yè)來說，其供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜程度可想而知。因此相對于選擇搭建系統(tǒng)所需的軟硬件來說，選擇一家經(jīng)驗(yàn)豐富的服務(wù)提供商就顯得尤為重要。IBM作為領(lǐng)先的信息技術(shù)提供商有著強(qiáng)大的項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目管理能力，所以獲得了中國石油的青睞。其次，在IBM自身發(fā)展的歷史上曾有通過實(shí)施電子采購達(dá)到開源節(jié)流、成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)歷，因此IBM有著大型公司實(shí)行B2B的切身經(jīng)驗(yàn)。第三，IBM全球豐富的案例資源，特別是IBM和Ariba在歐美國家已有的許多成功實(shí)施B2B的企業(yè)案例可以為中國石油的電子商務(wù)建設(shè)提供極具價(jià)值的參考。
    經(jīng)過三個(gè)多月的緊張實(shí)施，2001年7月，“能源一號”網(wǎng)站如期開通。該系統(tǒng)主要具備電子采購、電子銷售和電子市場三大功能，也包括對供應(yīng)商和客戶的管理。根據(jù)物資的不同分類和市場特性，電子采購系統(tǒng)分為目錄式采購、談價(jià)議價(jià)采購、網(wǎng)上招標(biāo)采購和反向拍賣采購等四種功能模塊；電子銷售系統(tǒng)分為目錄式銷售、協(xié)商式銷售、競價(jià)式銷售和拍賣式銷售等四種功能模塊；電子市場為多家買方和多家賣方提供了目錄式交易、協(xié)商式交易、招投標(biāo)交易、撮合式交易和拍賣等五種交易模式。
    平臺搭建完成之后，最繁重的工作重要的是推廣和應(yīng)用。中國石油分別為中國石油用戶、物資供應(yīng)商等組織多次培訓(xùn)，培訓(xùn)人數(shù)達(dá)累計(jì)達(dá)3300多人。同時(shí)還在網(wǎng)站上設(shè)計(jì)了推廣和培訓(xùn)的欄目，將培訓(xùn)的資料、推廣的手冊以及常見問題的解答等都放到了“能源一號”網(wǎng)站上。這些工作為“能源一號網(wǎng)”B2B系統(tǒng)的高效運(yùn)行奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
    系統(tǒng)運(yùn)行 成效卓現(xiàn)
    從2002年1月21日系統(tǒng)正式投入運(yùn)行至11月底，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易額150億，其中電子采購交易額92億，電子銷售交易額58億。
    由于實(shí)行一級法人管理體制的中國石油實(shí)現(xiàn)了資金的集中管理，每年大約有500億元左右的采購工作量和2450多億元的銷售工作量，這意味著通過電子商務(wù)手段實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的集中管理具備扎實(shí)的物質(zhì)基礎(chǔ)。因此B2B模式既可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合，同時(shí)也解決了網(wǎng)站自身的發(fā)展問題。
    以石油專用管材的電子采購為例，由于實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的批量采購，部分供應(yīng)商已提出在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，可以在國內(nèi)市場優(yōu)惠價(jià)格的基礎(chǔ)上再下浮5%－911%，僅此一項(xiàng)，中國石油每年就可以節(jié)省直接采購成本近2億元。
    實(shí)踐還表明電子采購不但極大地提高了談價(jià)議價(jià)的效率，也最大限度地避免了商業(yè)談判中影響最終結(jié)果的人為因素，給供應(yīng)商施加無形壓力的同時(shí)，使采購方完全占據(jù)了談判的主動地位。
    談起西氣東輸管道項(xiàng)目的網(wǎng)上采購，李斌記憶猶新，“這是傳統(tǒng)商務(wù)和電子商務(wù)結(jié)合得比較成功的一個(gè)范例”。在項(xiàng)目的前期，由于當(dāng)時(shí)不具備相應(yīng)的技術(shù)手段，只能應(yīng)用傳統(tǒng)的形式進(jìn)行全球的招標(biāo)，盡管先期的管理成本和效率都不盡如人意，但第一次評標(biāo)的價(jià)格還是獲得了評委的認(rèn)可。所以后來當(dāng)他們想在網(wǎng)上進(jìn)行第二次全球招標(biāo)時(shí)，采購方就有疑慮，覺得第一次招標(biāo)的結(jié)果是從全球18家經(jīng)過優(yōu)選的供應(yīng)商里招標(biāo)產(chǎn)生的，已經(jīng)是比較令人滿意的價(jià)格了，上網(wǎng)招標(biāo)能不能有效益？最后集團(tuán)公司和股份公司的管理層還是下決心要試，結(jié)果是出乎意料的好。因?yàn)楫?dāng)時(shí)擔(dān)心幾家供應(yīng)商知道自己有中標(biāo)可能性之后會出現(xiàn)價(jià)格反彈的情況，所以當(dāng)時(shí)采購項(xiàng)目組還設(shè)計(jì)了應(yīng)對價(jià)格反彈的對策所以當(dāng)時(shí)采購項(xiàng)目組還設(shè)計(jì)了相應(yīng)的對策。結(jié)果在七個(gè)小時(shí)左右的在線實(shí)施的交易過程中，由于是全封閉的，幾家供應(yīng)商之間沒有任何信息的交流，也不知道競爭對手的表現(xiàn)，結(jié)果就出現(xiàn)了一家供應(yīng)商急于拿下定單而大幅度降價(jià)的情況，一下下降了20%，這個(gè)價(jià)格大大出乎采購項(xiàng)目組的預(yù)料，這也是傳統(tǒng)商務(wù)談判中根本不可能出現(xiàn)非常有利于采購方的情況。由于心中有了底線，接著又順利壓低了其他幾家的價(jià)格。最后通過對定單進(jìn)行分割，使綜合成本下降了16.7%，直接節(jié)約了采購成本1.2億。僅此一項(xiàng)就等于把中國石油電子商務(wù)平臺建設(shè)的前期投資全部收回了。
    說起對該項(xiàng)目的評價(jià)，相關(guān)專業(yè)人士項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人之一、IBM全球服務(wù)業(yè)務(wù)咨詢暨系統(tǒng)整合服務(wù)部邱磊認(rèn)為，首先，“能源一號”網(wǎng)站是一個(gè)代表了國際一流水平的B2B平臺，它應(yīng)用了國際上最先進(jìn)的軟硬件設(shè)備，在架構(gòu)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)安全性及關(guān)鍵技術(shù)的突破等方面有突出表現(xiàn)；應(yīng)用了領(lǐng)先的管理手段來控制實(shí)施過程；其次，它也代表了國內(nèi)電子商務(wù)發(fā)展的最高水平，無論從規(guī)模、投資額還是交易額來說，“能源一號”都是目前國內(nèi)最大的B2B網(wǎng)站。特別是它所具備的高安全性、高可用性、高靈活性和可擴(kuò)展性，為它今后和銀行、物流企業(yè)等統(tǒng)一整合成為一個(gè)社會化平臺奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。；第三是在項(xiàng)目進(jìn)行過程中所體現(xiàn)的先進(jìn)的項(xiàng)目實(shí)施模式，整個(gè)項(xiàng)目應(yīng)用了領(lǐng)先的管理手段來控制實(shí)施過程，IBM將其在歐美其他發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)成功地移植給中國企業(yè)，并開始發(fā)揮效益。
   
   
    管理創(chuàng)新 應(yīng)對挑戰(zhàn)
   
    要想在加入WTO后激烈的市場競爭中求生存，求發(fā)展，效益最大化與低成本戰(zhàn)略是我國石油化工企業(yè)的必然選擇。“開源”和“節(jié)流”于是成為石油企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的兩大主題。相對于開發(fā)油氣項(xiàng)目所需的3－5年周期來說，“節(jié)流”對石油企業(yè)近期的發(fā)展具有更為現(xiàn)實(shí)的意義。中國石油的總裁黃炎表示：“開展電子商務(wù)，對供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行整合，將是一個(gè)重要的發(fā)展舉措，根據(jù)國際大公司的經(jīng)驗(yàn)，開展電子商務(wù)可以削減成本5%－10%，主要是電子商務(wù)的實(shí)施，直接溝通了供應(yīng)商、生產(chǎn)商和用戶，減少了中間環(huán)節(jié)，提高了效率。中國石油現(xiàn)在每年有500－600億元的基本建設(shè)投資，據(jù)測算，基本建設(shè)投資的其中60%－70%是用于物資采購，如果有200－300億元實(shí)施集中網(wǎng)上采購，按平均節(jié)約成本5%計(jì)算，所降低的成本是相當(dāng)可觀的。”
    在利用信息技術(shù)節(jié)省成本、提高效益的同時(shí)，中國石油實(shí)施電子商務(wù)還有更深層的考慮。總裁黃炎在2001年底的一次電子商務(wù)工作會議上把企業(yè)的信息化提升到了體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的高度：“為了提高中國石油管理的效率和效益，就必須堅(jiān)持體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，堅(jiān)持對不符合新體制要求的那些粗放的、分散的、低效無效的管理模式進(jìn)行改革和持續(xù)整合，使之符合上市后新體制的要求。中國石油開展電子商務(wù)對供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，不僅僅是為了節(jié)省成本，更重要的是要將其納入新的體制，這是股份公司建立和完善新體制的一個(gè)非常重要的方面。”