在河南，三鹿利樂系列產品進入的城市有17個，其中11個是該城市市場占有率的第一名，而一年前，這個數字基本上是零；2003年，三鹿利樂系列產品在河南市場的銷售額比上一年增長了6倍。這一業績并不是依靠狂打廣告、大幅降價促銷得到的，對分銷工作的深度、精細管理，經銷商角色的成功轉換，使三鹿體會到了新分銷的神奇魅力。     在談到河南市場的變化時，三鹿液奶事業一部市場支持主管牛文勝說：哇，市場變化可大了，銷售額翻了6倍。現在河南的經銷商，我們讓他們什么時候打款買貨他們就什么時候打款，讓他們給終端配貨就給終端配貨。”     三鹿利樂系列產品已從對經銷商的被動依賴轉變成了對零售終端的直接掌控和對經銷商工作的主動調控。 渠道扁平化與經銷商的新角色     雖然競爭對手的“拉”力強大，但由于他們也是按照傳統的分銷模式在運作，因此，終端“推”力相對較弱。“控制終端”成為三鹿利樂磚絕地反擊的關鍵。     減少中間環節，渠道扁平化成為今天渠道改革最流行的趨勢。 　　在以往，和普通的生產型企業一樣，三鹿僅負責生產，流通、交換環節由經銷商負責，對終端市場的了解和控制也完全依賴經銷商，處于非常被動的局面。而三鹿利樂系列產品是三鹿的一種新產品，這個產品的競爭對手是強大的蒙牛、伊力等，以常規手法操作，三鹿根本沒有競爭力。 　　為增加銷量，按常態，三鹿的選擇只有兩條，一是大規模地發展經銷商，通過覆蓋面的擴張提高銷量；二是像蒙牛等競爭對手一樣，大規模地投放廣告，通過廣告的“拉”力增加銷量。 　　中國人民大學的陳勇博士評價，前一種手法不僅加大了三鹿的運輸、配送成本，還因為在任一區域市場內市場份額的相對有限，地位不牢，很容易被競爭對手逐一擊垮；后一種做法無疑是飲鳩止渴，將自己逼上廣告戰的絕路。而三鹿集團的強項是奶粉，三鹿利樂系列產品在2003年之前銷售額在集團中所占比例并不高，而蒙牛、伊力的產品線主要為包括利樂系列產品在內的液奶，以一個事業部的實力和強大的對手拼廣告、拼資金，顯然不現實。 　　在對各個環節仔細分析后，負責利樂系列產品的三鹿液奶事業一部發現自己也并非毫無出路，雖然競爭對手的“拉”力強大，但由于他們也是按照傳統的分銷模式在運作，因此，終端“推”力相對較弱。 　　“控制終端”成為三鹿利樂系列產品絕地反擊的關鍵。 　　要增強“推”力，三鹿首要的工作是將以往與經銷商和終端的關系由被動改為主動，以控制終端，控制產品的流向、流量和流速。 　　在河南市場，三鹿利樂系列產品河南分公司的業務員親自下到所轄范圍內的終端零售網點，通過完整的信息流程系統，收集本品牌及競爭對手產品進貨、銷售、庫存、分銷渠道占有率等市場信息，并依據快速準確的信息，控制貨物的流動，對零售終端實現了直接控制。 　　但三鹿利樂系列產品并沒有完全甩開經銷商，只是經銷商的角色發生了根本性的變化，由廠家命運的決定者、終端市場的直接掌控者變成了貨款墊資、貨物運輸者以及各種社會關系的維護者。 　　牛文勝說，各個經銷商都是在所在城市發展多年的經營者，有一定的社會關系和勢力，很多人還是一些協會或社會組織的負責人，能夠幫助三鹿開展各種公關活動，比如每個企業的經營，都離不開當地公檢法等部門，經銷商與他們都有或多或少的聯系，交涉相對方便。甩開經銷商，三鹿的資金運轉周期將會拉長，物流工作也將耗費大量的人力和精力。因此，他們僅是通過改變經銷商角色的辦法實現渠道的扁平化。 終端競態信息瞬間掌握     業務員將所管轄區域分割成三塊，手持統一終端日拜訪表，每天拜訪一塊市場內的終端，每三天一個循環，每十天上報總部一次，每月舉行一次團隊經理會議，完整的信息流程系統和反饋體系保證了對終端競態信息的即時把握。 　　掌控終端，需要三個方面的工作：一是詳細把握市場信息；二是有效控制環節存貨；三是針對性地推出競爭型的營銷策略。 　　只有及時有效地獲知或者把握渠道狀況以及渠道中的競態信息，才能夠使自己快速、準確地發出指導信號，制定本地區不同渠道不同終端類型投放內容的重點和數量，以及相應的營銷措施。 　　牛文勝說，他們有一套完整的信息流程系統。每個業務員手中都有一份終端日拜訪表，業務員每天都要拿著一個表格去拜訪所轄范圍內的終端，收集本品牌及競爭對手產品進貨、銷售、庫存、分渠道占有率信息。根據要求，業務員將所管轄區域分割成三塊，每天拜訪一塊市場內的終端，每三天一個循環，當然，除了收集信息之外，業務員還有一項任務，就是終端客戶的維護，經常性的拜訪和交流，有利于增進彼此的感情。業務員收集的信息經過匯總，每十天上報到事業部的決策者手中，供決策者參考。 　　但這種方式收集上來的僅僅是市場變化的結果，變化的原因并不能夠通過這一體系得到具體的反映。所以，三鹿液奶事業一部還推行另一種信息反饋體系——每月都要舉行的團隊經理會議。在這個會議上，團隊經理要將市場變化的原因、競爭對手的動態、下一步將針對市場采取的行動以及需要的費用提交會議討論，形成決策。決策方案中有具體的指標，包括行動的步驟、分步驟需要的人員和費用、相關負責人等。有了具體決策之后，事業部負責人以及團隊經理還要經常到一線市場考察，了解計劃進展情況和出現的新問題，以便及時調整，保證計劃的有效執行。 環節存貨控制     　　控制環節存貨包括控制每個節點上的存貨以及它們的流量、流向和流速幾個方面，而這些與發貨存在必然的聯系。 　　 　　控制環節存貨包括控制每個節點上的存貨以及它們的流量、流向和流速幾個方面，而這些與發貨存在必然的聯系。發貨涉及到兩個環節，一是生產企業到經銷商的發貨，二是經銷商到終端的發貨。 　　以前，在生產企業到經銷商的發貨環節，負責發貨的人和掌握市場信息的事業部分離，發貨的人不在事業部，發貨也不經過事業部，經銷商交了訂單和預付款，發貨部門就可以發貨，什么時候發貨和發了多少貨，發貨部門一個月才給事業部提供一份清單。而且發貨不歸事業部管理，貨品的發送存在很大的隨意性，本應該是當天發的貨，但因為各種原因，可能出現連續幾天給同一個城市發貨，造成貨物積壓在渠道中，或者是連續很長時間不給某一個城市發貨，造成終端斷貨，沒有人管控。事業部不知道發貨信息，也就無從知道公司內部、經銷商庫存、終端庫存都分別是多少。 　　現在，三鹿液奶事業一部有兩個發貨小組，經銷商向發貨小組訂貨，使得事業部能夠及時掌握企業內部和經銷商的庫存信息，如果出現庫存壓力的時候，事業部就可以通過及時調整促銷活動，增加銷售，減小庫存壓力；如果庫存不足，促銷活動就相應減少。 　　在經銷商到終端發貨的環節，以前常會出現終端斷貨或者是產品積壓在終端的情況，造成不必要的損失。在實施掌控終端計劃后，在終端的庫存和預期的銷售情況完全明了的前提下，廠家就可以指導經銷商應該何時向終端發貨、發貨的數量以及自己應該保有的庫存數量。 競爭型的營銷策略     當競爭對手的促銷活動開始時，他們發現終端已經被三鹿提前占據了，消費者因為三鹿的促銷而購買了大量的產品，已沒有再購買其他產品的需求。 　　在采訪中，記者聽到了幾個三鹿針對競爭對手的營銷案例。 　　在一次業務員執行終端拜訪的時候，獲知競爭對手將在兩天后開展一次促銷活動，當信息反饋到城市經理處時，他們決定提前占據終端，并在當天就開始實施促銷活動。等到競爭對手的促銷活動開始時，終端有利位置已被三鹿占據，消費者因為三鹿的促銷而購買了大量的產品，短時間內沒有再次大量購買的需求。 　　還有一次，他們了解到對手的發貨日期后，在競品貨物到達其經銷商手中的前夕，開展促銷活動，讓對手產品大量積壓在經銷商手中，并連續針對同一區域內同一品牌的代理經銷商進行同樣的打擊，增加對方經銷商的庫存壓力，進而影響了經銷商的積極性和其與被代理方的關系。這些打擊活動到了年底更加頻繁，因為這時經銷商與生產企業的合同馬上就要到期，通過打擊經銷商，讓其從所代理的品牌中無利可圖，降低繼續代理該品牌的積極性，同時影響生產企業對經銷商的評價，降低他們之間合作的緊密度。 　　行動如此迅速，除了快速準確的信息反饋系統和對產品流動的有效控制外，統一的行動計劃指導和權利下放也起到了至關重要的作用。 　　牛文勝說，2003年三鹿在河南市場上屢屢得手，關鍵原因在三鹿是統一部署的兵團作戰，而對手是單一區域內單一品牌的單一經銷商，不論是資金實力還是人員數量，都無法與兵團作戰的三鹿相抗衡。 　　而權利下放也更利于區域市場內的日常一線操作。在三鹿總部召集的團隊經理會議上確定打擊區域和對象之后，事業部將所需要的費用備案，團隊經理和城市經理手中有錢有權，可以根據市場信息，開展針對性的打擊活動，最后再進行核銷。而競爭品牌因為在一線沒有自己的隊伍，信息無法及時反饋，即使得到銷量變化的信息，也不知道原因，等了解到了原因，市場已被三鹿搶走。 費用控制流程     一線人員需要向事業部提交三份賬本，市場活動費用、經銷商的投入、駐地人員的日常辦公費用，對每項開支詳細的記錄和分析，保證了發揮資金投入的最大作用。 　　雖然2003年三鹿河南市場的增速非常明顯，但費用投入并沒有大幅度地提高。牛文勝說，這和他們嚴格的費用控制流程有關，現在能夠做到有計劃地花錢，有目標地花錢。 　　根據規定，一線人員需要向事業部提交三份賬本。一是市場活動費用，每次團隊經理會議，各個團隊經理都必須報告所轄區域下個月的行動計劃，將需要投入的人員費用、針對終端的服務投入，促銷費用在事業部備案，月底再進行核銷，如果出現超支或者剩余，都需要注明原因。第二份賬本是經銷商的投入，因為有些區域做促銷活動，經銷商也要出一定比例的費用，這筆費用雖然不需要事業部出，但同樣是供應鏈對市場的投入，對這筆費用的了解有利于事業部綜合評價某個市場的費用投入。第三份賬本是駐地人員的日常辦公費用，根據規定，事業部在各個區域市場內建立駐地建設資金，用于駐地人員的辦公開支，資金多少與產品銷量的比例掛鉤。如果事業部發現費用剩余，將要求駐地人員在一定時間內將其用于培育市場。因為每項開支都有詳細的目的和記錄，從而保證了資金投入能發揮最大作用，同時事業部通過觀察各項費用投入的情況和市場變化的信息，也可以了解到市場變化的更深層次的原因。目前，三鹿利樂系列產品進入了河南17座城市，在短短一年內已在11個城市占有率達到第一。 　　牛文勝說，在他們變革之初，很多經銷商對他們的新模式抱有很大的疑慮，害怕自己的利益和實權被侵害，但一段時間后，很多經銷商發現，這種新模式的推行，不僅增加了銷售額，給他們帶來了更多的經濟利益，還節省了其時間、精力的投入。在最早推行新模式的河南市場，三鹿已創立了一種新型的廠、商關系。