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馬士基的CRM 管理

2007-3-22 14:34:00 來源:物流天下 編輯:lili8158 關(guān)注度:
摘要:... ...
全球著名的家居產(chǎn)品供應(yīng)商瑞典宜家(IKEA)就是馬士基極其看重的一個全球協(xié)議伙伴。馬士基承攬著宜家在全球29個國家、2000多家供應(yīng)商、164家專賣店、10000多種家具材料的物流任務(wù)。宜家和馬士基有牢不可斷的“紐帶關(guān)系”,因為宜家的“供應(yīng)商家族”多年前就一直在和馬士基合作。兩家公司長期的合作以及彼此在生意模式、價值觀、商業(yè)目的等方面多有相似之處。
    1995年,宜家在中國設(shè)立辦事機構(gòu),那時只是從中國采購少量的原料,并不在中國生產(chǎn)銷售。不過,即便當時那么小的物流業(yè)務(wù)也曾讓宜家大皺眉頭。宜家對物流服務(wù)商要求苛刻:對方必須在透明度、成本、物流能力、效率、質(zhì)量控制等方面滿足其條件;甚至還必須有“環(huán)保意識”————選擇不污染環(huán)境的設(shè)備、機器、物流工具和燃料等,而且在運輸過程中,還要科學(xué)地處理污水和氣體排放問題。然而中國的物流公司有幾家能這樣規(guī)范呢?
    此時,宜家更加“懷念”馬士基。當時,馬士基在中國并不能設(shè)立物流公司,僅僅在上海注冊有一個“馬士基有利集運”中國辦事處。不過馬士基仍然快速部署了宜家中國市場的原料出口物流計劃。馬士基通過“有利集運”,經(jīng)香港、新加坡等地為宜家提供物流代理服務(wù)。同時,馬士基在中國內(nèi)地的辦事處擴充到了9個。
    1998年,宜家感覺中國市場大有可為,其亞太戰(zhàn)略重心開始向中國轉(zhuǎn)移。同年,宜家在上海開了第一家家居商場,1999年又在北京開了第二家。隨后,宜家風(fēng)行中國,兩年內(nèi)在中國的銷售額漲了43·6%,全球采購量的10%也轉(zhuǎn)移到了中國。這時候,供應(yīng)商的數(shù)量增加,地域分布拓寬,部署了在中國的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)和銷售網(wǎng)絡(luò),使得物流業(yè)務(wù)量快速膨脹。包括原料采購、原料進口、產(chǎn)品和原料出口、國內(nèi)運輸、倉儲、配送等等,這顯然需要物流服務(wù)者能夠?qū)Γ樱茫ü⿷?yīng)鏈)做整體計劃。這時候,馬士基的辦事處顯然已經(jīng)不能滿足宜家在中國的需要了。
    就在宜家火爆中國的時候,馬士基也沒有閑著。經(jīng)過層層努力,終于將“有利集運”注冊成了獨資公司。權(quán)限擴大后,該獨資公司接著又在中國沿海城市設(shè)立分公司和辦事處,迅速擴張網(wǎng)絡(luò)。2000年4月,有利集運正式改為“馬士基物流中國有限公司(獨資)”,在13個城市設(shè)立了8家分公司和5家辦事處,網(wǎng)絡(luò)由沿海向內(nèi)陸擴張。有人笑言:“馬士基的物流服務(wù)幾乎是隨著宜家的擴張而擴張的。只要宜家在新的地區(qū)找到供應(yīng)商,馬士基就盡量擴張到那里。”馬士基和宜家在物流領(lǐng)域的合作是經(jīng)典的“點對點”鏈條關(guān)系。這種鏈條關(guān)系并不僅僅是業(yè)務(wù)需求,更關(guān)鍵的是,它們長期的合作使彼此相互促進。
    當然,馬士基的“跨國鏈條”上,不可能只連著宜家一個,這個鏈條上源源不斷地連接著馬士基的全球協(xié)議伙伴,如耐克、米其林輪胎、阿迪達斯等公司。馬士基是追隨它們而來。
    這種點對點的鏈條現(xiàn)象在各個行業(yè)的跨國公司是普遍存在的,它們顯然更愿意攜著自己的伙伴來中國開墾,而不是選擇中國的小企業(yè)。像宜家這樣的跨國公司更像是一艘旗艦,在它的“聯(lián)合艦隊”中,當然不希望有破舊的“機帆船”。
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