2005年1月19日，年關將至，北京宅急送快運有限公司（以下簡稱宅急送）接到了江蘇省郵政局開出的26000元罰單，罰單的“禍端”來自于客戶委托宅急送快遞的一張發(fā)票（500克以內的信函等是郵政的專營范圍）。發(fā)票快件在宅急送的派送車上，江蘇
    省郵政部門認為宅急送準備遞往客戶，已觸犯郵政法，而宅急送則堅稱這一快件正轉送往郵政部門，沒有超越權限。此事對訟公堂的結果雖然是不了了之，但事實上和其他的民營快遞公司一樣，長期被局限于小包裹的宅急送不止一次接受查罰。
    面對擁有25年快遞經驗、2萬專職員工、1萬余部專用車輛的中國郵政快遞（EMS），成立僅11年，員工8000名、車輛1500臺、年遞增率超過65％的宅急送一點也不遜色。事實上，拋開查和罰的意外沖突，在這場不對稱的競賽里，宅急送沒有人才、資金和技術的優(yōu)勢下發(fā)展壯大的取勝之道就是價格和速度——快速搶占網點，給客戶更低價優(yōu)質的服務。
    低價與“全民皆兵”
    據宅急送的調查數(shù)據，在經濟活躍的長三角地區(qū)，60％的貨物不會流通到全國各地，它們從昆山到蘇州、從蘇州到無錫或者從無錫到南京。不需要全國的流動網絡，貨物在區(qū)域內流動，培養(yǎng)了宅急送區(qū)域內限時快運業(yè)務的早熟。
    2004年，宅急送一舉推出“2D10”和“2D17”，這兩項區(qū)域內“次日達”新服務，主要針對長三角等區(qū)域內單件重量在10公斤以下的小件貨物，分別于次日早上10點和次日下午5點之前送達客戶手中。至此，宅急送的服務精品由原來的“全國24小時門到門”轉變?yōu)閰^(qū)域間“2D10”和“2D17”。
    而另一方面，早在2004年1月起，中國郵政快遞率先在長三角地區(qū)的22個城市實行EMS限時專遞——“次晨達”快遞服務。該舉措被認為是郵政緩解競爭壓力的一種積極嘗試。
    不過，“次日達”于“次晨達”在價格上有明顯優(yōu)勢。“次晨達”的新平臺雖然將成本大幅降低，一件1公斤的貨物，“次晨達”仍需要80元，而宅急送根據貨物裝箱后的長、寬、高三邊之和來計算價格：70厘米、80厘米、90厘米、100厘米分別對應10元、15元、20元、30元不等。而“次日達”的小件服務500克至5公斤快件僅收取20元費用。
    可以看到的是：在省會城市，宅急送的分公司開通了不同形式的市內班車，市內班車為“2D10”和“2D17”的首、末端工作，快速提取貨物、派送貨物。點與點用物流班車連成線，線與線織成網，形成小的區(qū)域物流網，“2D10”和“2D17”的時效性得到保證。為此，宅急送在市內班車建設上一直在增加投入，2004年新增派送車輛超過200輛。
    為了推廣這兩項新業(yè)務，宅急送“全民皆兵”：每一名員工都是市場開發(fā)員，每一名員工都是創(chuàng)利中心。宅急送不僅給快遞員先行確立了激勵機制，使得他們按票提成，提貨2元／票，送貨1元／票，其他員工也可以投入到小件業(yè)務的拓展之中，按1元／票提取。在宅急送“小件快遞全國門到門服務卡”中，預留了服務專員空格，由司機、快遞員等人員自行填寫姓名、聯(lián)系方式，方便提成兌現(xiàn)。
    無論如何，通過細分市場推出新業(yè)務來搶占市場先機，已是宅急送發(fā)起戰(zhàn)略反攻必要的一步。陳平表示：“2D10”和“2D17”限時到達將是2005年宅急送的首推業(yè)務，盡管宅急送目前的核心盈利產品仍然是“24小時門對門”。
    到目前為止，宅急送“2D10”和“2D17”業(yè)務在華北區(qū)、長三角、珠三角相繼鋪開，與中國郵政快遞“次晨達”搶食市場，低價格的次日抵達承諾令中國郵政快遞的限時快遞業(yè)務受到威脅。
    成本與“合縱連橫”
    中國郵政快遞與其他快遞企業(yè)目前競爭的焦點仍是網絡。
    作為中國最大的一張網絡，郵政營業(yè)局所57136處撒開后，仍然未能保證觸及到市場的每一根神經末梢。而覆蓋全國2000多個城市的EMS，使用的這張網屬于郵政系統(tǒng)共用，用途廣從而在一度程度上影響了其效率。相對而言，宅急送營業(yè)網點專一，因為單純的快運用途營業(yè)網點服務靈活、效率更高。
    看準這一點，宅急送一直在加速網絡建設。2004年，宅急送一舉自建營業(yè)網點117個，包括分支機構、營業(yè)所和營業(yè)廳。目前為止，宅急送共自建營業(yè)網點300多個，委托代理形成網點490多個。
    按照公司總裁陳平的說法，宅急送有著僅次于中國郵政的快運網絡。宅急送已經形成“內網＋外網”的網絡結構，自建的300多個服務網點屬于內網部分，同時存在的490多家合作網絡即外網部分。
    外網的形成源自陳平的合縱連橫術。鑒于自身的資金劣勢，為了迅速占領市場，擴大企業(yè)規(guī)模，宅急送吸收了諸多物流公司加盟、合作。在部分城市，快運業(yè)務量比較小，委托他人代理業(yè)務的費用倘若不超過兩萬，宅急送則不會投入資金自建網點，而是與當?shù)剡\輸公司合作形成外網營業(yè)點。外網為宅急送代理派送貨物，收取宅急送的派送費，可以利用宅急送的網絡優(yōu)勢攬貨并搭乘宅急送的物流班車，不過宅急送不會為他們的貨物單獨停靠。
    通過外網占領市場，宅急送的服務品牌在當?shù)貍鞑ィ瑓s不會因此套牢過多資金，牽扯太多精力。
    比如，同是在西藏、新疆開展業(yè)務，宅急送在拉薩和烏魯木齊設置分公司，來自各地的貨物運送至此，然后由外網分送到相應的城市和地區(qū)，當?shù)氐呢浳镆灿赏饩W送往分公司集中分撥到各地。而中國郵政在這些地區(qū)則全力建網絡，甚至動用馬車深入各個末端，成本的付出讓中國郵政跌倒在自己的優(yōu)勢上。
    而且，一旦當?shù)貥I(yè)務有相當發(fā)展后，宅急送可以收攬合作公司為己所有，從而在當?shù)厥袌鲂纬上劝l(fā)優(yōu)勢。
    建立內網、外網是戰(zhàn)術，選擇網絡的建設點是戰(zhàn)略。過去的一年，選擇網點建設的城市，宅急送更多地考慮戰(zhàn)略和布局。一些城市因為盈利少，公司雖有多趟班車經過、有貨物在周轉，按照過去的理念也只在外網建設的規(guī)劃之列。現(xiàn)在，這個城市如果出于整個網絡布局上的戰(zhàn)略點，就將成為自建網點的選擇。
    宅急送先入為主、畫地為牢的手法，可能把競爭對手限制在已有的市場范圍內，為日后的市場攻擊形成后盾。
    接下來，宅急送要用一年的時間停下來喘口氣，消化夯實新建的網點。這一年，宅急送為117個網點投入了6000多萬，新增員工3000多人，車輛也是全面采購沒有租用一輛。因為投資太大，多年來業(yè)務一直良性增長的宅急送甚至在2004年五、六月間出現(xiàn)階段性虧損，整年的盈利率也因此降低了。
    一年的調整期內，宅急送的營業(yè)網點建設步伐會減緩，計劃在20個左右，調整完畢后宅急送還將有爆發(fā)性的網點鋪建行動。陳平認為，宅急送現(xiàn)有的網絡還遠遠不夠，在中國市場他需要1000多個網點。他有這樣的觀點：按一個網點需要3個月的時間建好，外資公司需要好幾年的時間鋪開他們在中國的網點。沒有網點，他們無法開展國內的服務。因此，4－5年內，國際快遞即使有強大的實力，也根本騰不出時間在國內市場做出大動作。這是民營快遞發(fā)展的最好時機，絕對不可錯過。
    沖突是意外，發(fā)展卻是必須。宅急送2005年的上市計劃正在籌備中，募集來的資金用途已做好計劃，屆時將用來加強空中網絡，將宅急送的限時到達服務，從經濟活躍的區(qū)域推廣到全國，甚至全球。
    對陳平來說，國際市場充滿誘惑。他醞釀著將宅急送“兩扇門”中的一扇置于境外、國外。在香港，宅急送已經采用委托代理的外網形式建立了營業(yè)網點，目前香港地區(qū)一個月的營業(yè)已達六萬元左右。如今，這扇門還停留在香港、澳門，陳平希望下一步它會走向日本等東南亞國家，最后將是歐洲和美洲。
    這是場不對稱的競賽：
    ★ 1982年EMS依托中國郵政應運而生；1994年宅急送7個人30萬元起家。
    ★ EMS擁有2萬名專職員工，1萬余部專用車輛，遍及全球200多個國家及地區(qū)，在中國近2000個城市57136處網點開展業(yè)務；宅急送擁有8000名員工，車輛1500臺，在國外沒有業(yè)務，中國業(yè)務網點不到500個。
    ★ EMS經營范圍廣泛，擁有500克以內信函的專營權；宅急送等快遞公司只能經營500克以上的小件貨物業(yè)務；
    但宅急送至少目前奔跑得很好；
    ★ 繼核心盈利產品“24小時門對門”之后，針對EMS“次晨達”推出“次日達”服務，并具有低價優(yōu)勢；★ 宅急送“全民皆兵”，每一名員工都是市場開發(fā)員，每一名員工都是創(chuàng)利中心；★ EMS使用的網點屬于郵政系統(tǒng)共用，一度程度上影響了其效率。宅急送網點用途單一，采用內外網結合，效率更高。