盡管明駿有了兩次“豐富”的ERP實施經歷，但結果都不理想，而且需要解決的管理問題仍然存在。“上ERP是找死，不上ERP是等死”。明駿不知道怎么樣才能避免這兩個“死亡”結果，找到最合身的信息化。
    明駿是一家進入中國大陸發展的臺灣服裝企業，通過采用快速低成本發展戰略，很快占據了主流的市場地位。但隨著業務量的不斷提升，其生產和銷售訂單管理上都進入一個規模的瓶頸。
    為了解決這個問題，明駿的領導層選擇了信息化作為解決思路。4年前，它選擇了一家國外ERP產品，耗時兩年，結果卻失敗了。后來，它又選擇了國內品牌的ERP軟件，同樣還是行不通。
    平靜兩年后，明駿又將ERP的要求提出來了。但有了失敗的陰影，明駿在信息化管理實施上有些茫然了。
    行業復雜多變
    拉鏈行業是一個生產零碎、多變、無序的行業，盡管拉鏈行業的原料只有3種，卻有成千上萬種半成品，再將這成千上萬種半成品生產成無數成品，其計劃因此變得異常復雜，涉及編織、漂染、接頭生產等；再加之拉鏈行業的訂單往往是高頻度、低數量，使得拉鏈行業對管理的要求非常精細。
    明駿也同樣面臨這樣的行業要求。其生產方式除拉鏈拉頭外包外，其余均是自己生產，其中有一部分是半成品。這些產品1/3是國際業務，其余的則主要通過各國總代理進行。這種模式對交貨期的要求高于對質量的要求。
    而且，拉鏈行業一向實行的是按單訂制，每個訂單的顏色、質料和式樣，甚至拉頭都有區別。基于此，它每天訂單量都是上百，化成生產指令就更多。物料數量達到五六千個，產品型號也有900個左右，常用的就已有600個。
    這種行業的復雜性讓明駿的管理誤差越來越多。在信息共享方面，目前各個部門的報表對不上口，信息收集的效率和準確性得不到保障；成本核算則要應對不同折扣的成本核算，任務量過大。在訂單審核方面，由于訂單很長，憑人工審核根本不可能，容易發生錯誤，而且訂單擱置時間長；供貨周期短，生產進度跟蹤不夠及時等等。
    面對這種困境，4年前，明駿試圖通過實施ERP來改善面臨的困境。當時國外品牌的ERP產品表現突出，而且管理理念比較先進，所以他們選擇一個國外品牌的ERP軟件。經過兩年的實施時間，耗資幾十萬元實施費用，但卻總不能成功應用上線，最終以失敗告終。
    對于這項工程的失敗，事后明駿進行了自身的總結：過程中沒有形成成文的需求分析，因而與實際的需求有一定的脫節；在實施這項工程的過程中，原ERP項目組由企業的總經理親自掛帥，總經理對項目很關心，但由于事務過多，參與項目時間得不到保障，從而無法保障執行的到位程度。
    害怕再蹈舊路
    “上ERP是找死，不上ERP是等死”，這句業內名言一直廣為流傳。為了不讓自己等死，明駿后來又找了一家國內的軟件企業進行合作。
    由于日本的YKK是業界標桿，其ERP系統是定制開發的。因此后來明駿也選擇了定制開發的道路，由當初實施其財務軟件的廠商定制開發其ERP軟件，明駿投入了大量人力物力，而這家軟件公司前后共花了4年時間進行開發，但明駿一些新的需求仍不能完全滿足。最后這家軟件企業也放棄了，認為明駿的需求不可實現，太獨特了。
    如此折騰之后，明駿對于ERP的實施的熱情度也下降了。但管理的問題始終沒有得到解決，而且越發明顯。為此，在平靜了兩年后，明駿又把ERP實施提上了議程。
    在競爭越來越激烈的市場環境中，企業的規模大小對于應對沖擊至關重要。明駿已經給自己定好了目標：未來兩三年之內，銷售額做到2億元，從而走到行業最前；盡量做到產能翻一番但人員數量不增加多少；現在整個拉鏈行業的人均產值大概10萬元左右，而明駿目前不到20萬元，將來要做到人均產值50萬元左右；目前訂單數量在未來3年之內也要做到翻番；提升在交貨時間、質量和品牌上的競爭力，未來3年在國內和國際市場贏得更多的份額。
    為了達到這些目標，明駿目前主要關心如何通過信息系統解決這些問題：1、如何讓訂單流轉更快；2、統計質量數據、物流數據等，提升客戶服務；3、計劃利潤與實際利潤的分析，找出差異所在。
    雖然已經有了兩次實施ERP的經歷，但目前明駿的信息化基礎并不理想。沒有單獨的信息部，日常維護計算機的小組目前掛在總經辦下，算上部門主管一共才4個人，主要進行一些日常硬件維護工作。應用軟件方面僅使用了財務軟件，而ERP實施未能成功，合同都解除了，因為信息小組的員工自己開發了一套簡單的訂單處理系統，希望能緩解大量的手工訂單處理工作，但這個系統還在測試階段，能否達到減少工作量，加快訂單處理效率還未知。
    這樣的信息基礎，再加上兩次失敗的經歷，明駿對于信息化管理已經有點后怕了，但如果不再實施信息化管理，那明駿面臨的瓶頸會越來越多，不利于企業的進一步發展。當務之急，明駿該從何下手，從而可以正確實施符合自身需求的信息化管理呢？