信息系統(tǒng)在海航高速整合的過程中，起到了至關(guān)重要的尖兵作用。成本越低越好”，這已經(jīng)成為陳峰的口頭禪。
    在海航集團(tuán)有限公司（簡稱海航）內(nèi)，每個管理者都非常熟悉一句警言：“沒有種不好的莊稼，只有不會種莊稼的農(nóng)民。”傳說中，一位老實(shí)的農(nóng)民，種下一粒種子，收獲10粒，他就通過種5粒吃5粒的循環(huán)方式解決溫飽；而另一位聰明者，等到種子種下，小苗長出時，就告訴別人：“我這里將能收獲10粒種子，我把其中的8粒賣給你，但你必須先預(yù)支一部分費(fèi)用。”拿著這些錢，這個聰明者馬上又買了種子種上……
    海航走的就是聰明者的玩法。1993年，他們憑借最初1000萬元人民幣啟動資金，一粒價值不抵一個飛機(jī)翅膀的種子，收獲了2002年底固定資產(chǎn)300億元人民幣，擁有78架飛機(jī)、500條航線的“國內(nèi)第四大航空集團(tuán)公司”的成果。而且，他們還計(jì)劃在2006年，以200架飛機(jī)的規(guī)模躋身“亞洲一流航空公司”行列，在2008年，“作為中國優(yōu)秀航空品牌，提升世界知名度”。
    海航的快速發(fā)展在業(yè)界是聞名的。作為地方航空公司，海航人知道“當(dāng)他們的變化速度小于整個民航業(yè)變化速度時，他們就面臨著被淘汰的危險”。因此，2000年8月，在三大集團(tuán)重組的風(fēng)聲中，海航開始了自己的超速行動。短短的八九個月時間，他們先后將海口美蘭機(jī)場、長安航空公司、新華航空公司以及山西航空公司等收歸名下。2001年1月1日，他們組建了海航集團(tuán)，開始了他們以航空運(yùn)輸為主業(yè)，包括航空、機(jī)場、酒店、旅游等7大板塊的產(chǎn)業(yè)鏈鍛造過程。
    顯然，打造這樣的產(chǎn)業(yè)鏈，整合是繞不過去的第一關(guān)。如果不能以最快的速度，把散落在全國的幾十個子公司按照最佳組合歸類于7大板塊，并攥成一個拳頭出擊，那么一盤散沙狀的海航就無法通過購并實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大，獲得與民航三大集團(tuán)分庭抗禮的能力和機(jī)會。而要實(shí)現(xiàn)下至業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化重組，上至企業(yè)文化、管理模式的融合，那種從思想到模式按部就班、四平八穩(wěn)進(jìn)行統(tǒng)一的慣常方法，顯然是不適用的。為了爭取時間和效率，他們提出了創(chuàng)新思路：用信息化驅(qū)動集團(tuán)管理意識的變革，通過搭建信息化平臺，引導(dǎo)大家各就各位。
    促進(jìn)整合　
    “以最低成本、最短時間、最高效率去促進(jìn)整合，并靈活適應(yīng)集團(tuán)不斷的變化。”這是海航高層對信息化寄予的厚望。為了保證信息化建設(shè)的集中控制，海航制訂了“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一管理”的原則，海南海航航空信息系統(tǒng)有限公司（簡稱信息公司）也因此而成立，承擔(dān)起集團(tuán)信息化的建設(shè)工作，而其他單位，一律撤銷相關(guān)機(jī)構(gòu)。而且，為了保證信息化的執(zhí)行力度，他們還建立了具有三層結(jié)構(gòu)的信息化運(yùn)行機(jī)制。第一層，信息化的決策層，由海航集團(tuán)副董事長王健任組長，組員包括三個董事會成員，分別來自航空、機(jī)場、酒店業(yè)務(wù)板塊龍頭企業(yè)的第一負(fù)責(zé)人，再加上海南航空信息系統(tǒng)有限公司董事長王永強(qiáng)，這是海航信息化的“司令部”，所有的信息化決策都由這里拍板，并由王永強(qiáng)任主任的信息化辦公室負(fù)責(zé)日常貫徹；信息公司作為信息化的執(zhí)行層，排在中間；最底層，就是集團(tuán)各成員公司，由他們提出業(yè)務(wù)需求，列入集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃。
    當(dāng)并購的塵埃還沒有落定，海航集團(tuán)的信息化就已經(jīng)開始行動。
    2001年4月，王健下達(dá)了實(shí)現(xiàn)無紙化辦公的命令。雖然當(dāng)時整個集團(tuán)還沒有準(zhǔn)備好跨越這一大步——整個集團(tuán)的管理流程還沒有清晰，計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平也參差不齊，不會用電腦者還大有人在。而無紙化辦公的最起碼要求，就是計(jì)算機(jī)應(yīng)用的普及。當(dāng)時負(fù)責(zé)這個項(xiàng)目的信息公司總經(jīng)理何海燕坦承，接到任務(wù)之初，他心里直打鼓，只要集團(tuán)管理所有環(huán)節(jié)出現(xiàn)一個枝杈，他的任務(wù)就完成不了。而偌大的海航集團(tuán)，說不好哪兒都有可能冒出一些墨守成規(guī)的“硬骨頭”。然而，何海燕沒有料到，集團(tuán)的信息化運(yùn)營體系，第一次在這里發(fā)揮了堅(jiān)決的推動作用。在這兩個月的時間里，海航集團(tuán)董事長陳峰毛筆圈閱文件的習(xí)慣，被利用計(jì)算機(jī)批注代替，而那些中層領(lǐng)導(dǎo)也都“被逼”上網(wǎng)，因?yàn)殛惙濉⑼踅÷暶鳎�他們將不再審閱紙張呈報的文件。兩個多月以后，第一版基于B/S結(jié)構(gòu)的公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)就在全集團(tuán)推廣成功。
    辦公自動化的應(yīng)用，不僅整合了辦公管理流程，規(guī)避了那時已經(jīng)出現(xiàn)的管理發(fā)散性風(fēng)險，也培養(yǎng)了各級管理者的信息化意識：用流程的觀念去思考自己的業(yè)務(wù)，從而明確提出信息化需求。據(jù)王永強(qiáng)介紹，經(jīng)過半年的應(yīng)用，2002年初，信息公司就接到兩三百個信息化需求，讓他們應(yīng)接不暇。各個部門主動求變，海航信息化建設(shè)局面打開了。
    有經(jīng)驗(yàn)的人知道，做信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)，一定要強(qiáng)調(diào)流程的穩(wěn)定性。但是在海航，穩(wěn)定是相對的，變化是經(jīng)常的。不僅10年創(chuàng)業(yè)是這樣，今后還將是這樣。從2003年開始，他們的機(jī)隊(duì)規(guī)模還要以每年至少30架的數(shù)量擴(kuò)充。應(yīng)對這樣的情形，海航信息化選擇了平臺模式。之所以采用平臺而不是人們習(xí)慣的系統(tǒng)，按照何海燕的解釋，就是因?yàn)槠脚_對系統(tǒng)的變化適應(yīng)性較好，因此，可以簡單地實(shí)現(xiàn)對老系統(tǒng)的集成和新系統(tǒng)的掛接。同時，利用平臺技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)流程動態(tài)配置，因此，如果組織或業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有變化，在平臺中只要更改相關(guān)流程配置就可，這就是他們在辦公流程尚沒定型時，敢于架構(gòu)辦公平臺的原因。這種柔性是一般系統(tǒng)所不具備的。
    海航平臺是以其業(yè)務(wù)板塊為主線設(shè)計(jì)的。每個平臺的設(shè)計(jì)，都參照了國際標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程和國內(nèi)實(shí)際可行度。比如設(shè)計(jì)飛行網(wǎng)平臺時，他們先跳出集團(tuán)的圈子，從世界范圍來考察，飛行業(yè)務(wù)應(yīng)該包括哪幾塊，每塊最具競爭力的實(shí)現(xiàn)途徑有哪些，然后他們再考慮國內(nèi)現(xiàn)狀以及發(fā)展趨勢，最終決定了涵蓋飛行準(zhǔn)備、航班簽派、飛行安全等的飛行支持平臺。
    每建成的一個平臺，就是一個相關(guān)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。通過這些標(biāo)準(zhǔn)，去整合所有資源，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。
    航班“大運(yùn)行”就是這樣被整合起來的。從2002年10月27日開始，原來散落在集團(tuán)內(nèi)各家航空公司的飛行資源，如航行、調(diào)度、航班、維修、機(jī)組、航線、航班代碼等全部按照飛行網(wǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，被集中在飛行網(wǎng)平臺上，然后再按照整體效益最大化的原則實(shí)行飛行調(diào)度統(tǒng)一管理。由于各個航空公司的獨(dú)立核算性質(zhì)，所有相關(guān)費(fèi)用最終會分解到各家賬上。
    基于標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容資源組合好后，業(yè)務(wù)模式的整合就是在平臺上為被整合企業(yè)設(shè)立一個賬號，分配一些權(quán)限。共享一個平臺，所有的用戶都開始遵循一個模式說話，時間一長，他們就從工作習(xí)慣到意識形態(tài)都受到了同化。王永強(qiáng)介紹，當(dāng)年長安航空公司被重組后，集團(tuán)派去的一把手所做的第一件事，就是購置80臺電腦，登錄集團(tuán)操作平臺。而重組之前，長安航空僅有30臺電腦，信息化一片蒼白。但是，就是這個從前信息化意識淡薄的公司，也在2002年實(shí)行大運(yùn)行時，自然而然地與集團(tuán)規(guī)范化流程融為一體。王永強(qiáng)指出，這就是信息平臺的功勞。這兩年，集團(tuán)就是通過平臺，不斷地向?qū)Ψ焦噍敽：降某晒��?jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)變他們的工作習(xí)慣和思維方法。因此，王永強(qiáng)認(rèn)為，信息平臺在實(shí)現(xiàn)全面整合中起到70%的決定作用。
    為了對所有平臺集中管理，為了集團(tuán)用戶應(yīng)用方便，海航已經(jīng)將大部分平臺整合到其稱為E網(wǎng)的門戶上，2003年1月，基于Microsoft.NET的E網(wǎng)正式開通，幾乎所有的業(yè)務(wù)都可以在上面碰頭，結(jié)束了原來有些板塊“老死不相往來”的閉塞狀況，海航倡導(dǎo)的企業(yè)文化，也從這里向每個角落滲透。
    現(xiàn)在，通過E網(wǎng)，海航全國范圍內(nèi)的文件會簽最短只需要三分鐘；通過飛行業(yè)務(wù)平臺，可以將飛行員的年飛行時間提高到990小時（國家規(guī)定年飛行時間不得超過1000小時），通過航材統(tǒng)一管理，可以節(jié)省備件庫存成本幾百萬美元等。而且，通過E網(wǎng)，陳峰、王健可以放心地坐陣國外，遙控集團(tuán)。
    追求低成本
    整合的成績只能說明信息化的一個方面，在海航高層的價值觀里，評價信息化的優(yōu)劣，還要看其成本。“成本越低越好”，陳峰經(jīng)常有意無意地調(diào)侃。
    在信息化的投資上，雖然有海航信息化“司令部”的掌控，但是陳峰也沒有袖手旁觀，“我是山西人，我每花一分錢都一定要弄清楚。”因此，王永強(qiáng)如果不能把信息化的投資故事“說圓”了，就不能在陳峰那里過關(guān)。在陳峰的眼里，信息化是自己的事情，管理者應(yīng)該知道自己的管理模式和信息流程，應(yīng)該可以挑選最適合自己的模式，絕對不能聽從廠商們的誘惑，盲目投資，買一堆不適用的東西。為了杜絕重復(fù)投資或?yàn)E投資，他還規(guī)定，集團(tuán)任何單位不得擅自購買任何IT設(shè)備，即便是一臺打印機(jī)也不行，集團(tuán)的IT設(shè)備采購，必須由信息化“司令部”統(tǒng)一控制。
    顯然，海航的信息化沒有超出陳峰的預(yù)算，因?yàn)樗�在公開場合總是對自己的信息化流露出滿意之色。海航究竟投資了多少？王永強(qiáng)沒有給出具體數(shù)據(jù)，但是他透露1997年到2000年間，海航每年投資幾百萬元人民幣，2001年開始，投入超過千萬元人民幣。這些數(shù)據(jù)給人們構(gòu)成了一個猜測，他們的IT總投入也許至今就是五六千萬元人民幣。對此，一位業(yè)內(nèi)人士驚嘆，相比他們的應(yīng)用規(guī)模，類比同行，他們確實(shí)創(chuàng)造了低成本的奇跡。
    其實(shí)，選擇Microsoft.NET平臺，就是他們精打細(xì)算的一招。王永強(qiáng)介紹，2001年底時，他們曾經(jīng)組織人對J2EE和.NET的性能做過測試，經(jīng)過性能和價格的仔細(xì)權(quán)衡，最終選擇了后者。當(dāng)然，一方面信息公司熟悉微軟開發(fā)工具的人較多，另一方面有微軟（中國）公司顧問咨詢部的咨詢顧問的技術(shù)指導(dǎo)、系統(tǒng)規(guī)劃服務(wù)，是他們選擇Microsoft.NET的考慮。因?yàn)樗麄兊拈_發(fā)和實(shí)施，主要依靠來自信息公司的30多人的團(tuán)隊(duì)。基于這個機(jī)制，集團(tuán)在開發(fā)和實(shí)施成本上就節(jié)省了許多。而信息公司在對內(nèi)保本的基礎(chǔ)上，必須把自己的成熟產(chǎn)品推向市場，才能贏利。
    由于信息技術(shù)人力成本很高，因此，盡管這幾年集團(tuán)規(guī)模一再擴(kuò)大，人員總數(shù)已經(jīng)過萬，但信息公司的人員卻始終被控制在130人左右，他們的職責(zé)卻包括系統(tǒng)規(guī)劃、集團(tuán)通信、產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)營保障以及產(chǎn)品市場推廣等，例如運(yùn)營維護(hù)隊(duì)伍要負(fù)責(zé)整個海航不斷擴(kuò)大的信息系統(tǒng)7×24小時不間斷運(yùn)行，但他們的人數(shù)卻一直保持在46人。這幾個人要保證服務(wù)質(zhì)量，僅僅靠加班加點(diǎn)是肯定不行的。據(jù)何海燕介紹，到目前為止，他們專設(shè)的投訴電話沒有收到過一份有效投訴。實(shí)際上，工作的有條不紊，得益于遵從了國際服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)ITSM。海航的維護(hù)被分為前、后臺操作，前臺負(fù)責(zé)故障應(yīng)急，后臺負(fù)責(zé)在線監(jiān)控和事先預(yù)警，所有的維護(hù)，都本著最低投入最大效益的原則，定出維護(hù)指標(biāo)，進(jìn)行量化管理。
    對于指標(biāo)的制定，何海燕也有一套自己的思路。在他看來，所有的安全保障都是一個相對操作，投入越多，安全系數(shù)就越大，但是，在臨近極限值時，每提高一個千分點(diǎn)，所需的投入也許就要高出幾十倍或上百倍。其實(shí)，有些業(yè)務(wù)并不需要那么高的安全系數(shù)，比如E網(wǎng)，他們算過每年可以有20分鐘的宕機(jī)時間（即99.99%可靠性）。因此，如果盲目地提高安全系數(shù)，投入巨額資金購買那些人們想當(dāng)然的安全系數(shù)很高的設(shè)備，比如小型機(jī)，還不如利用大筆投入的幾分之一購買較便宜的WinTel架構(gòu)產(chǎn)品，把數(shù)據(jù)放在多個服務(wù)器中，把風(fēng)險分散在不同的籃子里。
    不僅在開發(fā)和安全維護(hù)上用盡了省錢的招，海航在信息化系統(tǒng)設(shè)計(jì)上也做足了低成本的文章。利用平臺技術(shù)動態(tài)管理流程，就省去了業(yè)務(wù)調(diào)整時不少系統(tǒng)二次開發(fā)的成本，因?yàn)樽兓�中的海航，流程�?jīng)常需要變動。另外，在E網(wǎng)開發(fā)時，設(shè)計(jì)了一個能包括辦公、生活、娛樂、學(xué)習(xí)等各項(xiàng)內(nèi)容的瀏覽器，使客戶端機(jī)器可以不裝任何軟件，照樣滿足員工自動化辦公和處理私人事務(wù)的需求。這樣一來，客戶端機(jī)器就可以不受軟件更新?lián)Q代的束縛，對硬件配置要求很低。目前在海航7000多臺機(jī)器中，還有不少堅(jiān)守崗位的“古老的”586型機(jī)。相對正常機(jī)器的三五年淘汰周期，海航的周期至少是6～8年，整整省了一代。
    追求低成本已經(jīng)在海航信息化的每一個環(huán)節(jié)被貫徹到極至。從2002年開始，海航已經(jīng)把信息化提到集團(tuán)核心競爭力的戰(zhàn)略高度。在核心競爭力打造的過程中，堅(jiān)持低成本策略，海航為自己在日益開放的民航市場競爭中，積蓄了能量。20世紀(jì)90年代初，美國西南航空公司曾經(jīng)憑借此策略，在強(qiáng)手如林、競爭白熱的美國市場，贏得了生存和發(fā)展的空間。今天的海航，正在努力重復(fù)成功者的故事。