作為中國客車行業老大，位于鄭州市南郊的宇通可謂備受關注。
    在擴張的同時，宇通從去年7月份開始加強內部控制，而ERP則是其中耗資最大的一項，今年年初，投資2000萬的SAP系統正式上線，宇通期待ERP能帶來全面的管理提升。
    但上線成功還只是第一步，五月下旬，宇通開始與羅蘭貝格合作戰略項目，在戰略咨詢的基礎上，宇通ERP項目將進一步實施全面的業務流程重組(BPR)。
    ERP高速上線
    讓人感到吃驚的是，在項目開始前，宇通甚至沒有對國內汽車企業就ERP進入過深入考察。宇通董事長湯玉祥在聽取了信息化部門的報告后，很快確定上馬ERP，而項目選型和敲定實施方在短短一個多月內就全部完成。
    到2003年初，宇通宣布一次性實施了十個模塊，業務范圍涉及銷售系統、技術系統、生產系統、財務系統，而原有獨立的系統如財務系統、MRPII系統都被新系統一次性替代掉，公司關鍵業務流程全部運行在一個統一的工作平臺中。
    宇通客車ERP項目實施時間之短、實施內容之多不僅在國內是罕見的，甚至在亞太地區都是極少數的。這個案例已經成為SAP公司和原普華永道的樣板客戶。
    但宇通ERP困難程度并不小，客車行業是典型的離散性制造業，品種多而批量小，宇通的車型有上百個，多的幾千輛，少的幾十輛，甚至幾輛的也不少，每輛車涉及的零部件近萬個。
    一個明顯的對比是轎車行業，一家企業一年推出幾個新車型已經相當少見，每個車型生產的規模卻達到幾十萬輛，在生產控制上較之客車汽車簡單得多。
    在董事長湯玉祥確定上ERP后，宇通信息化部門得到了極大權力，從談判到簽字，都是由信息化部門的負責人全權處理。湯玉祥甚至在會上表示，“實施期間，不管信息化部門是對錯，都要執行”。現在看來，這個態度是當時項目管理最重要的“尚方寶劍”。
    按照湯玉祥最初的想法，信息化風險較大，前期可以先做框架，再慢慢上各種模塊。普華永道剛開始也建議上五大模塊，信息化部門在調查后，認為可以上八個模塊，從設計直到銷售模塊，后來在實施過程中又加了兩個模塊，倉庫管理和項目管理。倉庫管理模塊是在項目實施藍圖設計階段后期加上去的，為此，普華永道和宇通客車反復協商，在項目范圍擴大的前提下，沒有增加費用，最后，一次性上了十個模塊。
    “系統開始上線時信息中心每天要處理上百個各類問題的電話，”宇通信息中心主任黎啟林現在想起來還有些后怕，“但我們非常嚴格執行所有報表，到目前為止這樣的問題已經很少。”
    上線應該說已經成功了，比如宇通目前的財務報表速度已經大大加快，以前十幾個人加班加點往往還要推后，現在只需要一個人花三天就可以拿出報表，而整個信息系統的快速建立，的確也起到了規范流程的作用，但問題也隨之而來了。
    小心BPR
    在2003年6月的一份內部刊物上，可以看到宇通各個部門提出問題：銷售部門抱怨復雜的業務情況與系統結合有難度；供應部門抱怨說由于公司對采購在時間上要求相當緊，沒有給價格談判留出時間，新物料的價格確定嚴重制約了采購；財務方面抱怨數據質量不高，對財務造成很大影響。
    “數據積累了不少，現在主要是對流程、組織可能有調整”，宇通方面表示這些問題的確困擾宇通。但目前，至少是在羅蘭貝格做完戰略咨詢前，BPR的動作將都只是局部的微調。
    為什么沒有像大多數企業或目前流行的作法那樣，首先實行BPR再上ERP呢？宇通有自己獨到的見解。
    由于宇通原來曾經使用QAD的小型ERP系統，并且已經正常使了五六年。雖然集成度沒有SAP的高，包含的方面不多，但原理是相通的，這種在管理上一定程度的規范讓宇通在實施SAP的系統時相當自信，流程基本沒有改動。
    雖然這種先ERP后BPR情況比較少見，但宇通方面認為：先上ERP，在后面根據業務變化的需要，再做BPR進行調整，也許更符合企業的實際。
    “剛開始先做BPR是沒有系統依托的，但現在有系統之后，發現的問題是很實在的，現在很多企業或咨詢機構在宣傳，ERP要成功，一定要先做BPR，這個要分情況，比如我們兼并的一家企業，庫存是分散管理的，這要做ERP肯定要先進行BPR，但我們早已經解決這些問題了，這跟公司管理水平是相關的，BPR應該是一個長期、持續的過程，因此，BPR和ERP誰先誰后，是一個雞和蛋、蛋和雞的問題，相互依托，持續改進，先上來就要做一個完美的優化是不可能的。”
    黎啟林還表示：“一定要小心BPR，管理是很藝術化的，一上來就BPR可能造成嚴重后果，比如大大打擊員工的士氣。”有些咨詢公司片面強調BPR，作為企業，應該有清醒的認識。
    在框架搭起來后，再根據發現的問題做調整更有針對性，影響會小很多。
    比如財務需要延伸，宇通的財務現在主要還是一個報表，但長遠目標是讓財務更多起到監控和分析的作用，為戰略提供支持；又如宇通產品開發部門雖然已經初步納入規范，但與其它部門的協同還有待推進。
    “真正的效果還要明年才能顯示出來，比如庫存的降低，這些管理上的效益也可能要在BPR后才能真正顯示出來，”黎啟林表示，“宇通還在等，現在我們已經意識到哪些地方要改進，但如果在公司大的戰略確定后再進行信息系統的調整將事半功倍。”
    等待戰略
    等待羅蘭貝格的咨詢結果其實已經不需要多少時間，按目前進度，九月份結果就可以出來。
    一個有趣的現象是，在使用ERP的過程中，宇通信息化部門發現的問題有不少和羅蘭貝格的研究不謀而合，當然，對宇通來說，羅蘭貝格的經驗還可以為宇通的BPR提供更宏觀的指導。
    原來使用小型ERP系統的經驗也促使宇通要站在戰略高度審視自己的BPR。
    長期以來，生產部門是宇通最核心的部門，公司領導關心的也是這個，小型ERP系統較好地解決了這一問題，但在近一兩年，宇通開始了一系列的行業整合行動，原來的系統已經無法支撐公司快速的發展，財務、物流、生產系統也無法整合，比如原來的系統無法與財務軟件直接對接，業務跟財務是脫節的。
    而目前的ERP系統與財務結合十分緊密，通過財務可以控制到很細微的地方，雖然很多人認為這導致不靈活，但對宇通這樣的正在邁向集團化，急需整合旗下兼并企業的用戶來說，不靈活有時反而是件好事，也只有通過財務的嚴格控制后的信息，才有助于企業戰略的制定和實施。
    “我們現在關心的是如何把這個系統推廣到整個集團，比如這一年來兼并的重慶客車、蘭州客車、鄭州機械廠，在把信息系統推進到這些分公司的過程中，也將有助于這些分公司的管理規范。”黎啟林表示，戰略咨詢的結果出來，宇通的BPR才會真正成功，否則，可能只是盯著生產系統的頭痛醫頭、腳痛醫腳的行為。