一、企業簡介
   
    安徽中鼎（股份）集團公司的前身是寧國密封件廠（以下簡稱"中鼎公司"）。經過二十年的發展壯大，中鼎公司創下了國內橡膠密封件行業的："裝備最先進"、"技術最全面"、"管理最先進"、"生產能力最大"、"經濟效益最好"的五項之最。其產品主要是為國內、外一些著名汽車制造企業提供配套密封件。2000年實現銷售收入1.39億元，利稅3200萬元；2001年實現銷售收入2.43億元，比去年增長約75%，利稅將達到5100萬元，比去年增長約59%。
   
    二、經營模式
   
    中鼎公司的生產類型為混合型制造模式，前期配方、煉膠屬流程行業的特點；后期加工、裝配又屬離散行業的特點。
   
    中鼎公司的主導產品是汽車密封件，其產品種類繁多，規格復雜，屬典型的多品種、小批量生產類型。產品主要是按訂單制造，即按客戶訂單驅動，以銷定產。由于上述特點，使中鼎公司的生產經營管理：一方面，市場需求波動大，經營具有明顯的隨機性；另一方面，主機廠訂貨的多樣性和唯時性，為生產計劃、庫存安排，造成較大困難和壓力。
   
    中鼎公司的生產能力不僅受設備能力的制約，而且還受到自制模具能力的制約,使得訂單能力審核十分困難，并成為訂單執行的關鍵瓶頸問題。
   
    中鼎公司的組織結構是事業部的管理模式，下設8個產品事業部和4個車間(五金、煉膠、預成型、模具)。車間為產品事業部提供公共支持，如提供：膠料、預成型橡膠制品、骨架和工模具。各事業部與車間之間的供貨/領料實行內部核算。
   
    每個事業部以利潤為中心，進行相關產品的生產、采購、庫存等管理工作，并對利潤和公司投資負責；公司僅對投資決策、戰略規劃、產品銷售、資金監控等方面進行統一運作。這種組織形式對加強公司內部經濟核算，適應市場需求曾起到一定的積極作用，但是，產品銷售由公司負責，而生產計劃和能力平衡、采購計劃和庫存管理又由各事業部自行負責，這種狀況無法保證計劃的一致性和協調性，往往造成各事業部和車間的局部資源高效，卻難以做到企業資源的全局優化，同時也不利于企業的集成化管理。
   
    三、市場背景
   
    由于主機廠的激烈競爭，使得作為配件廠的中鼎公司面臨著更加嚴峻的競爭考驗：
   
    主機市場需求多樣化、個性化的特點更加明顯，迫使配件廠必須不斷更新產品，縮短生產周期，提高對市場的快速反應能力；
   
    主機廠為占領市場，不斷地掀起價格大戰，勢必壓低配件廠的價格，迫使配件廠只有進一步降低產品成本，才能適應主機廠價格競爭的需要；
   
    主機廠為實現零庫存的目標，把庫存轉嫁給配件廠。因此，如何一方面要有一定的庫存儲備，以快速響應客戶需求；另一方面又不能占壓太多的庫存資金，背上過重的包袱是目前配件廠一大難題（目前企業是采取在主機廠設"在途庫"的方式進行管理。去年，170個"在途庫"由于信息滯后等原因損失150萬人民幣）；
   
    對配件廠而言，質量的穩定和提高至關重要，尤其對相對固定的大客戶，如質量不過關，不但會影響企業的供需關系，而且會給企業帶來巨大市場損失。
   
    根據上述情況，公司領導認為：企業現有自行開發的管理應用系統無法實現信息的集成與共享，不能適應多樣化市場的競爭需要，為此，決定引進ERP--企業資源計劃管理系統，以建立快速的信息獲取、處理和響應機制，改革企業傳統的生產組織模式和管理方式，優化企業的業務流程和資源配置，努力降低產品成本，不斷開發出貼近市場需求的新產品，為主機廠提供最優質的產品、最優良的服務，以適應配套市場競爭需求。
   
    四、實施計劃
   
    根據"總體規劃、分步實施、效益驅動、整體推進"的原則，中鼎公司ERP系統的實施主要分為以下三個階段：
   
    第一階段：實施內容：物流管理系統；生產管理系統；財務管理系統；其它資源管理系統。
   
    實施目標：實現企業內部物流、資金流與信息流的有效集成。
   
    第二階段：實施內容：分銷管理（DRP）系統；客戶關系管理（CRM）。
   
    實施目標：按照供需鏈的管理思想，實現企業資源的全面集成。
   
    第三階段：實施內容： PDM--產品數據管理系統。
   
    實施目標：實現CAD/CAPP/CAM單元技術與ERP系統的有機集成。
   
    中鼎公司2000年開始醞釀引進ERP系統，并開展了必要的前期準備工作；2001年年初決定立項；1 - 6月份對初選的幾家軟件商和軟件用戶進行調研考查；七月份確定軟件商，選定"利瑪軟件信息技術有限公司"的CAPMS8系統；八月份正式實施；十月份物流管理子系統（即供、銷、存系統）上線運行，并丟掉手工帳，實現了物流的集成化管理；目前正在做實施生產管理系統的有關準備工作。
   
    五、做法和體會
   
    中鼎公司為什么三個月的時間就能成功實施物流管理子系統，我們的體會和做法是：
   
    1、必須重視前期準備工作。
   
    前期準備工作包括：前期培訓、需求調研和選擇軟件。前期工作在ERP項目實施中起著很重要的作用，它的好壞直接影響項目實施的成敗。而至關重要的前期工作往往被很多企業所忽視和簡略，在還不理解ERP原理和企業具體需求的情況下就去選擇軟件，進行實施，結果造成事倍功半，有的甚至以失敗而告終。中鼎公司用了大約1年多的時間開展前期準備工作，在前期工作中我們認為：
   
    1）、必須重視前期培訓工作。前期培訓是前期工作的基礎，國外有一條原則："絕不可以在沒有理解MRPⅡ之前，就去選擇軟件"。在系統尚未立項前，我們就對企業的中、高層領導進行了多次培訓，主要講述：ERP系統的原理、現代化管理思想、信息化建設的必要性等。使他們：理解ERP；了解系統的運行機制和應用規律；認識項目實施的必要性和艱巨性，從而取得了企業的中、高層領導的支持，為成功實施ERP系統奠定了良好的思想基礎。
   
    2）、要明確企業需求和實施目標。
   
    對企業需求全面了解和準確定義是系統設計的出發點，能否滿足企業需求是系統能否成功實施的關鍵要素。為此，我們在ERP管理咨詢專家的指導下，花了大量的時間開展需求調研工作。通過需求調研：找出企業管理上和業務流程中存在的問題；通過需求分析：對存在的問題進行評議和診斷，并提出改進意見或解決方案。在需求調研和需求分析的基礎上以書面形式，制定出中鼎公司的"ERP系統設計方案"。
   
    "ERP系統設計方案"，對系統目標、功能需求、流程整合、實施計劃、應用環境等都作出了嚴格的定義，還對實施條件和必要準備都作了具體要求。我們把"ERP系統設計方案"作為項目實施、用戶化修改和項目驗收的重要依據，同時也把它作為企業進行可行性研究、投資效益分析、項目決策、選擇軟件的重要依據。
   
    至于系統目標，根據中鼎公司的個性化特點，系統設計方案提出了"二線一臺"的總體目標，即：一條線從訂單審核、產品設計、模具制造、到各事業部加工，實現企業制造的信息集成；另一條線從銷售計劃、生產計劃、采購管理、車間作業、庫存管理、到成本結算，實現企業經營計劃管理的信息集成，以充分體現訂單驅動的生產特點；利用企業網絡平臺，實現產品、模具的CAD∕CAPP∕CAM與ERP系統有效集成。
   
    3）應選擇滿足企業個性化需求的成熟軟件。
   
    我們是在理解ERP、明確企業需求的前提下去選擇軟件的，并把"能否滿足企業的生產模式和個性化需求"作為選擇軟件的首要條件，堅持"不選最好的軟件，只選最適用的軟件"的原則。由于我們遵循了正確的軟件選擇步驟，起到了事半功倍的效果。選擇軟件我們采取了以下具體步驟：
   
    （1）市場調研
   
    首先是對中、外ERP軟件商在中國市場的占有率進行調查、比較；其次是對軟件功能和管理思想的先進性、適用性進行摸底、分析；再是考察軟件商典型客戶的實施情況和實施效果，以檢驗其軟件的成熟性，實施經驗的豐富性。
   
    （2）軟件模擬演示
   
    在市場調研的基礎上，我們對初選的四家公司進行軟件模擬演示。具體做法：選擇一個簡化的產品或部件（約10--20個物料），整理好有關數據，帶著需要解決的問題，利用軟件商的產品進行實際操作；其好處：可直觀地看到運行結果，反映軟件的商品化程度及功能對企業的適應性。
   
    （3）綜合評議比較
   
    根據市場調研和模擬演示的結果，考慮到中國國情、企業的個性化需求以及軟件的有關性能，軟件商的服務能力與商業誠信，產品價格和服務費用，是否提供源代碼等因素，由董事會反復進行綜合評議，并請有關專家參與鑒定，最后確定選擇"利瑪軟件信息技術有限公司"的CAPMS8系統。
   
    為什么未選用國外軟件，應當說國外名牌軟件在功能完備、參數設置、商品化程度等方面比國產軟件要強得多。但是，我們認為：國外軟件對企業的運行環境要求很嚴，而我國的市場機制和運行環境與國外軟件的要求存在著較大的差異，為此，實施難度大，中鼎公司先前實施過國外軟件，對其是深有體會的；國外軟件一般不提供源程序，而且往往是由代理進行實施，不僅不利于用戶化修改和二次開發，而且也不利于企業建立自己的技術服務隊伍；國外軟件實施費用較高，中、小型企業的財力一般難以承受；經考察，國外軟件在我國中、小型企業可借鑒的成功的案例不多，特別是參觀了我省幾家選用國外軟件的企業，其實施效果都不太理想，所以，我們未選用國外軟件。
   
    我們選用"利瑪軟件"的主要理由是：其軟件在國產軟件中商品化程度較高，軟件功能基本上滿足了中鼎公司的個性化需要；實施經驗較為豐富，成功案例較多，"江汽"集團的成功案例為我們提供了很多可借鑒的經驗，可就近學以致用；提供源程序，有利于企業建立自己的技術服務隊伍，減少實施費用；軟件支持B∕S與C∕S混合結構，為企業實施"分銷管理"和"供需鏈管理"提供了可擴展的空間。為此，我們在多方論證的情況下，決定選用"利瑪軟件"。
   
    2、必須堅持全員培訓的原則
   
    企業信息化是企業領導和員工理念的信息化，企業信息化的實施過程也就是企業管理層和操作層傳統管理習慣的轉變過程。全員培訓的目的就是讓員工理解ERP運作體系，轉變傳統管理習慣，規范員工的業務行為。是否重視培訓工作是ERP項目能否成功的一個關鍵要素。
   
    我們對培訓工作采取了全過程、全方位、多層次、多方式的策略，即：培訓貫穿整個實施過程，堅持培訓、培訓、再培訓的原則；采取送出去和請進來的培訓方式；根據不同的對象實施不同的培訓內容：
   
    對高層領導：主要是培訓ERP原理、現代管理思想，以取得他們的理解和支持；
   
    對中層領導：主要是培訓ERP系統功能、實施技術，以取得他們的認同和配合；
   
    對操作人員：基層操作人員是ERP系統的最終用戶，對他們主要是業務流程、操作規范方面的培訓，以加深他們對ERP系統運作體系的理解，培養其分析問題、判斷問題的能力，提高ERP管理的業務素質，潛移默化操作人員的行為規范，實現手工業務流程向ERP管理的轉化。
   
    通過培訓我們不僅提高了員工的整體素質，而且初步建立了一支自己的技術服務隊伍。公司還打算到一定時期推行計算機考核上崗制度。
   
    3、必須建立一支企業自己的技術服務隊伍
   
    不同的企業，由于產品結構、生產工藝、企業規模、組織結構和所有制等方面的不同，在具體管理模式和業務流程上必然會有一定的差異；即使同一個企業，隨著科技進步和市場變化，其產品組合、工藝技術、生產規模、協作關系等也會發生變化，企業的管理方式和方法也會隨之作相應變革。因此，對多個企業都完全適用的商品化軟件是不存在的，同時用戶化修改是必然的、長期的，企業必須注重培養和建立一支自己的技術服務隊伍，以進行用戶化修改、系統維護及系統完善工作。
   
    在實施ERP系統時，我們就從有關部門調集六名具有一定管理經驗和計算機專業技術的復合人員，從事各專業系統的實施和部門內部培訓工作。通過送出去封閉式的短期培訓，使他們很快就掌握了ERP系統的基本應用技能。由于他們既是實施者，又是企業的最終用戶，熟悉本部門的管理現狀和存在問題，為此，對數據淮備、制定用戶化修改方案、新系統工作準則和工作規程的制定起到了很大的作用，同時也加快了實施進度，節約了實施費用。
   
    4、必須建立規范化的基礎數據和數據管理制度
   
    "三分技術、七分實施、十二分數據
    "概括了數據管理的重要性。數據它是ERP系統運行的基礎，是實現信息集成的首要條件；同時，數據準備的進度和質量決定了ERP系統的實施進度和質量。因此，只有規范化、標準化的數據，才能保證數據的及時、準確、完整，才能真正地實現企業的信息集成。
   
    數據準備：主要是靜態數據的收集、整理、錄入和編碼的制定。靜態數據準備最大的難度是各種定額和期量標準的制定，很多企業由于定額和期量標準的不準確，至使能力計劃難以實現，而影響生產管理系統的實施。
   
    我們在進行數據準備時，采取了"分步實施，先易后難"的方針，即，先準備編碼和物流管理系統的有關數據，在實施物流管理系統的同時并行其它數據的準備工作。各種定額和期量標準的制定，打算先按現有定額輸入系統，再通過生產管理系統的試運行及上線后采取逐步調整的方式加以完善。
   
    在物代碼的編制過程中，除了遵循編碼的唯一性和擴展性等一些基本原則外，把各環節人員所共同關心的主要屬性作為重點加以考慮，而不是將物料所有的屬性都給予反映；同時考慮到原有物代碼的使用習慣，便于生產活動的延續性。這樣做的結果，使新編碼在短時間內就得以推廣應用。
   
    中鼎公司是多品種、小批量的生產類型，目前各類產品已有8000多種，未來產品的品種還會更多。為減少BOM的種類，我們將現有產品種類進行規劃、分類，以建立標準產品項目及其BOM，對于非標準產品和新產品則采取快速復制的方法形成新的BOM，以適應多品種、小批量個性化生產的需要。
   
    對數據管理，我們不僅建立了相應的規章制度。如：明確基礎數據建立和維護的責任單位，建立規范的數據管理工作流程等；還對數據的準備建立了激勵制度，如：對每條正確的數據輸入對相應的職任人和部門負責人給予獎勵，對每條錯誤的數據輸入給予懲罰，以保證數據的正確性。
   
    5、必須進行業務流程的逐步整合
   
    在實施ERP系統前曾有數家咨詢公司要求給中鼎公司進行業務流程重組（BPR），有的甚至提出國內ERP系統為什么成功案件不多，主要是未實施業務流程重組。通過調研，我們認為：
   
    BPR至今只能是一種思想，而且它尚未形成完整的思想體系，即：人們對BPR內在機理和本質規律的深程度的認識還遠未建立，尚未構造出完整的方法體系和實施策略（如流程分析模型和規范化程序、BPR組織構造體系與管理結構等）；
   
    另外，BPR立論的最大特點是"根本性"和"徹底性"的再造，正是這種回歸原點和從零開始的革新觀念，太側重于流程而忽略了內容的重要性，輕忽了人性的因素，構成了它自身無法克服的缺陷，如果企業將BPR作為管理革命的唯一方法，那它往往會造成失敗。
   
    再次，動態多變的市場要求企業的業務流程有較好的柔性，能根據環境的變化及時調整其業務流程。然而，現有ERP系統的柔性還不能滿足這一要求；
   
    所以，企業是很難通過一次業務流程的再造就能達到"根本性"和"徹底性"的改變，它必須有一個不斷深入優化與完善的過程，而且國內BPR成功的案例并不多，搞不好甚至會造成企業生產秩序的極大混亂。
   
    但是，BPR的一些基本內涵，如：以業務過程為中心；剔除不具有價值增值的作業活動，組合具有價值增值的業務流程；打破金字塔狀的組織結構，組建扁平化的組織模式；提倡顧客導向、組織變通、員工授權、團隊方式等都是我們在實施ERP中應考慮的因素（其實BPR的上述內涵，借助于ERP系統和總體優化的思想是完全可以做到的）。
   
    因而，我們未采納咨詢公司的意見，單獨實施BPR；同時也不提業務流程重組，而提業務流程整合。即，在ERP系統的實施過程中逐步調整和優化企業的業務流程，把業務流程整合與ERP系統的實施有機的結合起來。
   
    在具體進行業務流程整合時，我們對中鼎公司濃縮了二十年管理精華的業務流程進行分析，對信息傳遞路徑、部門間信息共享關系進行了批判性的審視，既沒有將原有流程全盤否定，也沒有照搬手工處理方式，而是將手工業務流程與"利瑪軟件"CAPMS8系統的標準流程進行對比，找出二者相容之處和不相容之處，在信息集成的基礎上，改變過去由于信息無法共享所形成的似乎合理的流程；對新的集成環境下不盡合理的業務流程在實施ERP系統的同時采取逐步整合的方針，使企業的業務流程逐步增值化、管理模式趨向扁平化。
   
    在實施物流管理系統時，我們對業務流程整合采取了如下措施：
   
    成立物流部，對公司及各事業部和車間的庫存項目實行一體化管理；
   
    規范采購作業過程，將原先按事業部分散采購，分散存儲整合為集中采購、歸口管理；
   
    將原來的計劃分散下達，整合為統一計劃，層層推動的方式，以提高事業部和車間之間計劃的協調性；
   
    為規范業務操作流程，制定了相應的《操作規程》、《崗位職責》和《考核細則》，通過規范化的管理、監控和考核使業務流程不斷得以優化和完善。
   
    6、建立項目管理和項目監控制度
   
    項目管理的范疇應該理解為對所有計劃、監督、協調和控制措施的一個總括概念。它包括：完成工程項目的解決辦法和實施步驟,人員和資金的分配與協調等，它貫穿于整個實施過程。
   
    在項目實施前，我們就將實施工作計劃，落實到相應部門，實行層層負責、層層承諾，堅持由各管理部門"唱主角"，而計算機中心僅起到技術支持和技術服務的"配角"作用；同時，并制定出相應的實施獎懲制度加以考核，完成實施進度和實施質量的給予獎勵，完不成工作計劃或達不到質量要求的進行處罰，不能勝任信息化管理崗位的人員堅決給予調離。
   
    在每個模塊試運行后，就制定出相應的《操作規程》、《崗位職責》和《考核細則》，以規范操作人員的業務行為。
   
    在系統上線運行后，就制定出相應的檢查和監控指標，以保證系統的正常、高效運行。根據我們以往的實施經驗，手工操作向計算機系統轉換后的一段時間內，員工不僅有一個適應的過程，系統本身也會有一個不斷完善的過程，因此，如果沒有相應的管理制度和監控機制來規范員工的操作行為，新系統就難以順利運行，甚至手工操作將會出現"復僻"，新系統將會被拋棄。
   
    整個項目管理和項目監控均實行格式化文擋管理，使項目管理和項目監控制度化、規范化。
   
    我們在加強項目管理和項目監控的同時也規范了企業管理工作，堵塞了管理漏洞，使企業管理更加科學化和自動化，既保證了實施進度和實施質量，又提高了企業的管理水平。
   
    7、必須選擇一個合適的項目負責人
   
    ERP雖說是一把手工程，但大量的實施工作是由項目負責人具體組織實施的，項目負責人在項目實施過程中起著很重要的作用，為此對項目負責人的選擇也就尤其重要。
   
    我們認為項目負責人應具備下列條件：
   
    （1）、最好是懂管理、懂計算機技術的復合人才；
    （2）、在企業內有一定的聲望，能與他人合作共事；
    （3）、對工作要有責任心，具有進取精神；
    （4）、應脫產，最起碼要投入主要精力；
    （5）、廠長應賦予一定的權力，使項目負責人責權合一。所以有人稱ERP項目是："一把手授權下的項目負責制的工程"是有一定道理的。
   
    8、必須有一個良好的載體。
   
    一個良好的載體應包括：穩定的產品市場、良好的經濟效益、一定的管理基礎和計算機應用基礎、統一認識的領導班子、一把手的大力支持和指導、全體員工的參與和配合等，如果沒有這些載體條件的支撐，ERP系統要想取成功是很困難的。
   
    六、應用效果
   
    由于中鼎公司目前僅實施到物流管理系統，現有的系統還需進一步加以完善，故ERP系統的整體效果尚未體現；同時由于實施時間較短，很多定量指標還難以統計，究管如此，企業已明顯體會到ERP系統的應用效果。
   
    1、解決了物流管理信息系統中幾個重要的基礎問題：
   
    （1）、完成了基礎數據的數字化、信息化，建立和完善了企業的基礎數據庫，使物流管理系統所需的信息得到統一與共享；
    （2）、實現了信息一體化的物流集成管理，消除了物流管理部門之間、人際之間的壁壘，傳統需要幾步或幾個部門完成的工作，在ERP系統中一次就可完成；
    （3）、建立了適合中鼎公司生產特點的BOM體系，以適應多品種、小批量生產的需要。
   
    2、在采購管理方面：
   
    （1）、采購流程的規范化及物料的集中式管理，解決了原先采購管理中存在的管理分散、信息不集成、庫存資源不共享、局部利益與整體效益之間的矛盾等問題：
   
    首先，使企業的采購觀念發生了變化，過去是"缺什么，采購什么"，存在很大的盲目性，現在是"計劃用到什么，采購什么"，采購具有了明確的計劃性、合理性；
   
    其次，減少了重復采購，縮短了采購提前期，降低了采購成本和采購資金，并使庫存數量和資金占用一目了然，公司可更合理地分配資金、物料，讓有限的資源發揮更大的經濟效益。
   
    （2）、實行采購集中式管理，但各事業部與車間之間的供貨／領料管理則采用內部供應鏈的方式，即采用統一的計劃，實行層層推動，以需求拉動生產(主生產計劃--各事業部生產計劃--車間生產計劃和采購計劃)，并保持原有的結算、考核關系，使采購管理系統適應了中鼎公司事業部的管理模式。
   
    新建的采購管理系統，即體現了集中式的集成化管理，又體現了事業部的管理模式，符合了中鼎公司合理化的個性需求。
   
    3、在銷售管理方面，解決了銷售訂單能力審核的瓶頸問題。
   
    中鼎公司的生產能力受到模具配套情況和加工設備(沖壓設備)雙重因素的影響，即生產能力隨當前的產品可用沖壓機臺數和產品配套模具套數的變化而變化。每天的產品生產能力(日產量) = min{可用模具套數，每班可用沖壓機數}* 每班模次數 * 每付模具的模穴數 * 每天的班次數 。
   
    由于受到上述因素影響，人工難以準確審核訂單的生產能力，為此，中鼎公司在銷售管理系統中增設了訂單確認前的粗能力核算功能，以保證訂單審核的準確性和有效性。
   
    訂單能力審核使企業對訂單的按期、按量執行起到了保證作用，解決了銷售部門與生產事業部因缺少信息交流，而造成計劃平衡不準確和不及時的矛盾，提高了訂單的可承諾性和響應能力。
   
    4、在庫存管理方面：
   
    成立了物流部，對所有庫存項目實行一體化管理, 即把與物料有關的業務，如生產控制、庫存控制、物料搬運、廠內運輸、外協外包、利廢利材、采購供應、廠內外倉庫等，甚至物料需求計劃（MRP），均由物料經理統一規劃、統一領導。這種扁平式的管理模式既有利于減化管理層次，協調各職能的工作，保證物料計劃的順利執行；又能減少傳統職能式管理模式中各職能部門互不銜接、各行其事、推諉扯皮的不良現象，從而保證物料的正常、均衡流動。
   
    對 "在途庫"，則采用邏輯庫管理技術，進行異地庫存本地化管理，即將分散在全國各地的"在途庫"的產品資源按貨區、貨位進行管理，以遂步達到"在途庫"的全過程管理。"在途庫"納入了企業信息管理系統，對加強成品庫存的管理，減少"在途庫"資金損失將會起到積極的作用。
   
    庫存管理一體化解決了原先庫存管理數據不準、帳物不符、物料短缺與積壓并存等混亂現象，使庫管員可甩開繁瑣的手工記帳和日常事務，用更多的精力去保證數據的準確性和及時性；通過不同出入庫類型的設置，可對物料的庫存狀況、流向、資金占用等情況進行適時查詢、分析；由于用數據說話，使各部門相互扯皮、推委的現象得以改善，車間調度員不再是"催料員"；采購員不再坐"被告席"。
   
    庫存管理一體化大大地降低了盤點誤差率，2001年年終庫存盤點準確率達98%以上。
   
    庫存管理一體化對降低庫存資金，加快庫存資金周轉起到了積極的作用，如：2000年年終庫存資金2680萬元，占銷售收入1.39億元的19%；2001年年庫存資金為2550萬元，僅占銷售收入2.43億元的10%；2001年與2000年相比，銷售收入增加了75%，而庫存資金卻降低了9%。
   
    5、通過實施供、銷、存管理系統，使企業物流系統所需的各種資源（人力、資金、信息、物料、時間、方法等）得到優化配置，企業的業務流程逐步趨于合理，減少了重復勞動，提高了企業的整體競爭力。
   
    6、通過培訓，企業大部分員工對ERP有了理性的認識，人員素質得到普遍提高，管理部門掌握了一定的ERP操作技能，初步建立了一支企業自己的技術服務隊伍。
   
    中鼎公司ERP系統之所以能夠順利實施，除了企業領導班子大力支持，員工積極配合和我們采取了"求實、穩步、不斷完善"的實施方針外，還有一個重要的因素是：省、地經貿委和科委等上級主管部門的大力支持和幫助，他們為企業信息化建設做了切合實際的規劃、指導，這是企業實施信息化建設的堅強后盾。
   
    隨著ERP系統實施的不斷深入，我們深信將會取得更大成果，得到更多的體會，并為國內橡膠密封件行業的生產企業起到示范作用。