現在新經濟形勢下競爭日趨激烈，客戶的需求也在趨向個性化和多樣化，這就對生產廠家提出了更高的要求。國內著名企業海爾經過在五年多的業務流程改造在這方面已經取得很大的成績。按照訂單生產，是解決庫存問題的根本。海爾認為，新形勢下企業運作的核心驅
    動力只有一個：訂單。沒有訂單的生產，其結果只能是生產庫存；庫存積壓，直接導致企業資金周轉不靈，為解決沒有市場的庫存，其結果只能是降價，最終耗費了企業寶貴的資源。不徹底改變這種局面，其結果對企業而言風險之大不言而喻。所以企業的競爭其實就是速度的競爭，即獲取訂單并滿足訂單需求的速度競爭。以遠見著稱的海爾，為更好地發揮企業的競爭優勢，大幅度地超越競爭對手，海爾選擇了自我改造。也就是外界最關注的業務流程再造。
    業務流程改造
    業務流程再造（BPR），是美國管理專家邁克爾•哈默于1990年提出的。其定義是：對企業的業務流程進行根本性地再思考和徹底性再設計，從而使企業獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性改善。原有的業務流程是直線式職能管理，流程再造的要求是要徹底打破原有的流程架構，海爾的業務流程改造始于98年9月8日的張瑞敏在集團中層會議上的講話。按照業務流程再造的思路和集團新的戰略規劃要求以訂單信息流為中心，通過計算機信息網絡，一手抓著全球用戶資源網絡和用戶的需求，一手抓著能滿足用戶需求的全球供應商網絡，最終實現企業“三個零”目標，全力構建企業的核心競爭力。其中海爾自創的“一流三網”，“一流”即為訂單信息流；“三網”分別是：計算機信息網絡、全球供應商網絡和全球客戶資源網絡。“三個零”指的是：零庫存、與客戶的零距離和零資本運營。通過“一流三網”的構建，通過對生產線的改造和看板管理等實現了生產的柔性化，并在供應鏈方面實施三個JIT（Just in time）管理，即：JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流。全面提高相應客戶需求的速度。通過流程改造，企業實施了全面的扁平化管理，減少了企業與用戶之間的層級，信息的交流變得日益暢通和透明。這些變化也慢慢地改變了海爾在客戶心目中的地位，緊緊地抓住了客戶購買的欲望，使海爾品牌成為消費者的首選。
    訂單生產流程
    現在在海爾，一個經銷商下完要貨訂單后，海爾的工作人員將要貨信息從商流工貿公司的信息系統終端輸進海爾信息系統，完成對訂單的上傳。訂單信息同時在相關部門的電腦終端上同時響應。訂單就是各部門同時操作的命令，訂單信息在物流推進本部的電腦終端上立即轉化為生產訂單，海爾物流立體倉庫的中央控制中心隨即將產品分解成配件需求，自動統計并排查配件庫存，將海爾國際物流中心配件立體倉庫已有的和待采購的配件分類進行操作。對庫存緊缺的配件，系統自動生成采購訂單，并顯示在采購JIT工作人員的電腦終端上。根據采購訂單實施網上JIT采購。這個信息同時將出現在原材料分供方的電腦終端上，分供方依托海爾的BBP系統（原材料網上采購系統），確認供貨需求信息，并按要求配送到海爾物流立體倉庫。立體倉庫的配件備齊的信息隨即轉化為生產申請，得到獲準之后，信息即刻在海爾國際物流中心，即海爾物流中心的配件立體倉庫的電腦終端上顯現出來，通過JIT原材料配送操作，分別將配件送到預定的生產線的工位上，柔性化的生產線在運轉中根據系統指令實現生產自動切換，即可生產出滿足客戶訂單需求的產品。產成品一下生產線，隨即轉運進入海爾國際物流中心成品立體倉庫，全國主干線JIT成品分撥配送在平均2天時間將產品發運到42個遍布全國的海爾物流配送中心。各地的配送中心對經銷商需求的產品配送到客戶指定的地點。這些配送操作在物流中心城市8小時到位，區域配送24小時到位。客戶訂單的響應完成。
    上述過程中響應的是經銷商需求，這和對終端客戶需求響應的過程基本類似。終端客戶的需求響應時間在10左右基本可以完成。以前在沒有信息系統的時候，客戶訂單從傳遞到供應商響應則需要10天以上時間，等下排產計劃直到客戶收到貨時間則會更長，而且準確性低、效率差。現在通過ERP之后從客戶下訂單到供應商對配件的響應完全可以在1天內準確完成。
    經銷商可以在海爾定期舉行的產品訂購會上，根據銷售區域的客戶喜好，在海爾產品的標準模塊中組裝搭配符合自己需求的產品，也可以通過對滿足經銷商描述的需求，來定制客戶想要的產品。經銷商的個性化定制成了同類產品中的銷售亮點。而終端客戶可以通過海爾的商務網站等多種途徑參與自己需求產品的設計，因而最大程度地滿足了客戶的個性化需求，同時也密切了企業與客戶的關系。而企業在其中也實現了銷售和競爭優勢。雙贏的結果，成了海爾核心競爭力的重要部分。良好的服務口碑配合優質的個性化產品，成了消費者購買產品的首選。
    信息系統是解決庫存的根本手段
    海爾通過BBP系統交易平臺，集團每個月平均接到8000多個銷售訂單，這些訂單的品種達9000多個，需要采購的物料品種達26萬余種。在這種復雜的情況下，海爾物流自整合以來，呆滯物資降低了73.8％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％。海爾國際物流中心（海爾配件立體倉庫）貨區面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當于普通平面倉庫的30萬平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。因此，在海爾倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河。河中流動的是按訂單采購生產所需的物資，也就是按訂單來進行采購、制造等活動。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。海爾打破了過去倉庫的概念，把倉庫變成一個只是為下一站配送而暫停的站，所以把它稱作是“過站式物流”；從根本上解決了競爭中多數企業最頭痛的庫存問題，少了這個后顧之憂，使得海爾能輕松面對瞬息萬變的市場，并在競爭中處于優勢地位。
    上述過程的實現基于海爾完善的計算機網絡，在這個網絡中應用的最徹底的是海爾的物流管理系統。這個系統采用了SAP公司提供的ERP系統和BBP系統。海爾的ERP系統共包括MM（物料管理）、PP（制造與計劃）、SD（銷售與訂單管理）、FI/CO（財務管理與成本管理）、BW（業務數據倉庫/決策支持信息系統）等模塊及ABAP開發的實施能力。商流從訂單輸入接口將需求信息輸入系統和物流和資金流分別通過各自的端口處理來自系統（其實也就是來自客戶的）需求信息。需求信息一旦輸入系統就自動變成了客戶訂單，訂單的驅動相關部門的聯動，直至客戶需求得到滿足為止。因此一切的采購、生產、物流配送等行為都是以訂單信息流為中心，將客戶需求信息和能滿足客戶需求的供應商網絡相聯系，由于產品在生產之前就已經明花有主了，實現了零庫存，公司從上到下嚴格執行的是現款現貨的方式，實現了零資本運營；通過全稱的物流服務使產品一下生產線就到了客戶門口，實現了與客戶的零距離。
    海爾這套信息系統的最大的優勢是，在訂單的驅動下，產品事業部、商流、物流、資金流各部門實現了并行操作，優化了產品設計、研發、采購、生產、物流配送等各環節的工作節奏，實現了響應客戶訂單的時間最小和工作效率最大化。各部門根據系統開放的權限，看到的是自己該干的工作和工作時效要求。各級管理層，通過系統權限看到了自己最關心的實時更新的信息。決策層全局把握，運籌帷幄。實現對戰略的實時調控速度、創新、SBU海爾有了先進的信息系統實現了操作平臺信息實時共享，先人一步具備了構建競爭優勢的根本。在海爾認為，競爭的實質是創造用戶需求和創造用戶資源。而用戶資源是屬于稀缺資源，企業只有速度才能有生存權，而且要真正握住用戶的手，還必須有“第一速度”。大家都在比速度，只能以市場的第一速度去滿足用戶需求才能創造用戶資源。按照客戶經濟的原則：擺在企業經營第一位的是客戶滿意度、第二是速度、第三是差錯率。海爾要跟上未來企業發展的方向，真正、準確把握好發展的脈搏，產品開發要有第一速度；銷售要有第一速度；糾錯不過夜要有第一速度。速度的目標就是要實現“三個零”：零庫存、與用戶零距離、零營運資本。零庫存。與用戶零距離。海爾要以“第一速度”滿足用戶需求，這個速度使我們和用戶沒有距離；零營運資本也是為了滿足用戶需求，就像戴爾電腦一樣，是別人先付它錢，它再來做，所以它沒有營運資本。
    經過業務流程的改造，海爾具備了在信息時代和國際化企業競爭的基礎。然而流程改造這一過程并非一帆風順。在大刀闊斧進行的舊流程結構打破的過程中，新的流程制定不可能馬上完全適應新的形勢需要，改革初期，海爾的業績和利潤受到了一定的影響，但經過這幾年的不斷努力，流程改造的成效逐漸在新的競爭環境下發揮了優勢。在海爾這個以高效執行力著稱的公司尚且如此，一般的管理水平較弱的公司，這種變革不敢想像。任何改革都是要付出代價的，關鍵是看改革的結果是否值得這樣作。通過流程改造，海爾打通了“大流通”，從第三利潤源著手，在物流配送領域一路領跑，并取得了顯著的成績。跟隨者堅定的腳步聲成了當初對海爾改革存有疑慮和非議者的最好詮釋。事實再一次證明了海爾的遠見卓識。
    業務流程再造要冒這么大風險，海爾高瞻遠矚和超凡的魄力是為了什么呢？
    市場鏈解決工作效率效果
    流程再造對海爾而言是一個非常重要的工作，歷時也比較長，從1998年一直做到現在。由于1998年海爾進入國際化戰略階段，國際化的消費者的選擇范圍也是國際化的，在網上就可以選擇他們想要的產品。企業如果不能以最快的速度生產他們想要的產品，就沒有機會為他們服務。為了爭取這種服務，海爾整個流程就必須提速，整合現有資源、充分實現個性化。這一切要求我們必須壓扁流程，這也是海爾進行流程再造的初衷。海爾的總裁楊綿綿如是說。為了實現這個初衷，海爾希望把每一個員工都變成一個老板，也就是一個SBU（策略事業單位），讓每個人都創造有價值的訂單。這樣，每個員工都必須面對市場、都必須時刻要想到如何滿足消費者的需求，使得海爾從一個3萬人的企業變成3萬個小企業，3萬個小企業又可以瞬間組合成一個有競爭力的品牌，這種情況下才可能使海爾實現創國際名牌的路。張瑞敏表示，從1998年開始到今天的五年多時間里，海爾做的就是打通員工與市場的壁壘工作，要讓每個人都直接面對市場。海爾員工現在每個人都直接面對市場的銷售利潤，如果員工自己參與的型號的產品在市場上虧損的話，就不能得到收入，只能從海爾集團借工資、借生活費，而且只能借到六個月，到時候市場利潤再上不來，請離開。這樣，市場的壓力直接就傳遞給了員工。使得員工和企業，海爾現在把市場競爭內部化，在企業內部建立市場機制，在信息化的平臺上，這種“壓力傳導機制”是完全可以實現的。這就是海爾最新的管理理念，即市場鏈管理，簡稱S（索賠）S（索酬）T（跳閘）。“我們要解決面臨的問題，惟一的辦法就是在管理上創新。創新是海爾的核心競爭力。海爾的創新永遠來自消費者需求，海爾的定位就是“不斷地滿足消費者需求”，而且消費者需求不是靜態的，而是一個時刻在變化的動態的過程，海爾的創新就是要不斷地捕捉住這種新的需求。市場鏈管理機制是將員工利益與獲取訂單速度、完成訂單的情況、滿足市場需求捆綁在了一起，實現員工主動為企業分憂。
    流程再造還在繼續，從某種意義上講，對海爾而言任重道遠。“不去打破現有的成功，不去打破現有的平衡，就永遠不能實現新的目標”，要在競爭對手沒有趕上來之前，自己主動改變，才能永遠立于不敗之地。畢竟，永遠不變的真理就是一直在變。海爾人已經掌握了信息時代創新的脈搏，任何一項改革在別的企業中員工可能存在有關注懷疑的時候，海爾人想的最多的是創造性地執行和落實。海爾以創新捕捉以流程改造的鍥機，以創新構建新時期競爭優勢。