在2003年前，中石油每年高達上億的物流成本，客戶因物流周期過長產生的抱怨都曾為這個國內巨型供應商帶來不小的麻煩。為了使企業的物流信息管理更科學、規范，2003年中石油決定選擇上海博科資訊股份有限公司承擔整個物流系統的開發和實施，這個投
    資巨大的項目被稱為當年物流系統的第一大單。
    在采訪中記者了解到，此系統實施之前，中石油化工與銷售公司的商流、物流、資金流三流沒有真正實現統一管理。從業務來看，銷售人員不但肩負日常產品的銷售，還要跟蹤貨物售前售后的行蹤。從信息角度來看，雖然內部已有幾十個像蜘蛛網一樣錯綜交叉的系統，但由于彼此之間并不兼容，信息不能整合到一個平臺，滯后性非常明顯。再加上整個業務范圍橫跨中國，距離遠不說，一單貨可能還會用到多種運輸業務，僅從東北產地到華東地區的前端倉庫和直發客戶，就要采用鐵路運輸、汽車運輸、汽海聯運、鐵海聯運等四五種方式。這些繁雜的物流事務極大的牽扯了銷售公司的精力。因此，成立一個獨立的物流系統成為中石油化工與銷售公司改革的重點。在2002年，為了改變一直以來物流不暢的難題，中石油化工與銷售公司開始運用現代物流的管理理念對企業的經營模式進行轉換：首先把原來隸屬于各大銷售分公司的物流部門獨立出來，組成東北和西北兩大物流公司，對華東區域、華南區域、西南區域、華北區域的所有倉儲資源、承運商的運輸資源和未來自有的運輸資源實行了集中管理。同時，公司根據自身管理方式的改變也選擇了更專業的物流系統，博科資訊最后承擔了整個系統的開發與實施過程。博科供應鏈
    平臺實現了企業應用系統的全面集成，不同的系統功能模塊均能互聯互通。
    但由于物流公司成立時間尚短，相關人員的業務水平參差不齊，系統前期調研、開發進行異常緩慢。合同規定的時間已經到了一半的時候，整個系統的調研、開發工作仍然困難重重，功能開發及物流需求還不能很好的匹配。為此，中石油與博科緊急召開了第二次協調會，雙方對企業的物流需求、管理架構、系統的功能開發、雙方的職責等都進行了全面、細致的分析和確認，系統的開發與功能的需求使實施雙方都強制地進行貫徹，事實證明，企業的管理系統在某種程度上代替很多員工的工作和職能，所以系統的實施遇到非常大的阻力。雙方只能根據系統和企業實際情況從整體上全面調整企業架構、人員安排、資源配置，從而繞過種種障礙。
    其實，早在中石油物流系統實施的兩年前，中石油銷售公司已經擁有一套銷售系統，但由于功能單一和應用能力有限等原因，兩年來系統始終游離于企業業務之外。在調研過程中，我們發現原有銷售系統的系統功能和所體現的管理理念，很難符合物流系統實施后的要求，而且商流和物流雖然分離了，卻還是相互依托、相互牽扯，因此這兩套系統的對接是一個不對等而且難度相當大的一個過程。多方綜合考慮之后，該公司毅然決定放棄原有的銷售系統，把原先計劃中單純的物流系統擴充為一體化銷售物流管理系統。這套系統分為決策層、財務核算層、計劃控制層、物流執行層、基礎設
    施層五個層次；管理信息系統以計劃與調度模塊為中心，結合倉儲管理、運輸配送管理、計費與成本管理形成物流執行的核心系統，輔以庫存決策、智能調度、商務智能作為物流決策的支持，客戶管理、承運商管理、企業信息門戶作為系統的拓展。當2004年系統驗收的時候，1個公司總部、2個物流公司、4個銷售分公司、7個生產企業、90多個倉庫共有一千多個終端從全國各地，以不同的身份、不同的權限登錄系統。物流公司總部通過系統集中處理來自銷售大區、銷售中心的物流訂單信息，同時根據預先設定的業務協同規則，將訂單拆分成運輸、倉儲等不同的物流作業指令單，下發給相應的業務部門的作業系統中進行處理。“而且系統中的智能管理功能非常強大，節省了大量的人力與物力。”中石油的一位工程師向記者介紹。
    信息化突破物流管理的瓶頸讓企業嘗到了甜頭。中石油的一位人士告訴記者：“系統運行一年多來，一體化物流銷售系統已經成為中石油化工與銷售公司的動脈，與公司的業務密不可分。現在我們整個公司的業務已經全部依賴于該系統，如果系統中斷一分鐘，我們這里的電話就要被打爆。”