重構(gòu)ERP中如何平衡全球管理與本土化之間的沖突
2007-3-20 16:50:00 來源:物流天下 編輯:lili8158 關(guān)注度:摘要:... ...
跨國(guó)公司的中國(guó)分公司重構(gòu)ERP的難點(diǎn)不在于程序的修改,而在于如何平衡全球管理與本土化之間的沖突。2004年春天,時(shí)任妥思空調(diào)設(shè)備(蘇州)公司財(cái)務(wù)控制師的王建成和幾位同事一起登上飛往德國(guó)的班機(jī)。他深知此行意義重大,因?yàn)?月1日是總部限定中國(guó)分公司的ERP系統(tǒng)上線的時(shí)間,“時(shí)間已經(jīng)過去大半,能否順利地將已在總部實(shí)施的BAAN ERP系統(tǒng)在我們分公司上線,這次交流非常關(guān)鍵”。此前,妥思總部派到中國(guó)的ERP咨詢師和中國(guó)分公司在如何設(shè)計(jì)ERP流程上,爭(zhēng)論了3個(gè)多月,大家各不相讓,致使ERP的準(zhǔn)備工作陷入停滯。
分歧
妥思(Trox)空調(diào)設(shè)備公司是全球著名的空調(diào)附件制造企業(yè),年銷售額達(dá)16億美元,其在全球有13個(gè)生產(chǎn)基地,2001年在中國(guó)蘇州建立的生產(chǎn)基地是其最晚建立的海外分公司。去年,蘇州廠的銷售額為4200萬元人民幣。隨著蘇州廠生產(chǎn)和銷售的逐漸擴(kuò)大,2004年初,妥思總部決定為了便于集團(tuán)化管理,蘇州廠開始籌備上線總部和其他分公司都在應(yīng)用的BAAN的ERP系統(tǒng),以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、分銷和設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)與總部的共享。
上線初期,總部按照在其他分公司實(shí)施ERP的經(jīng)驗(yàn),要求中國(guó)分公司的ERP系統(tǒng)的管理模式要與總部保持完全一致,并給中國(guó)公司派來了有經(jīng)驗(yàn)的ERP咨詢師。“總部的管理模式比較成熟,并需要通過ERP系統(tǒng)對(duì)各分公司進(jìn)行控制,所以才決定讓子公司應(yīng)用同樣的系統(tǒng)。”總部ERP咨詢師在內(nèi)部培訓(xùn)時(shí)說。
總部派來的這名高鼻梁、金發(fā)的德國(guó)ERP咨詢師很有經(jīng)驗(yàn),他將妥思中國(guó)分公司的幾個(gè)關(guān)鍵用戶召集在一起,組成了ERP小組,對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn),介紹集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)管理流程。他前后來中國(guó)3次,短則半個(gè)月、長(zhǎng)則1個(gè)月。妥思總部希望給予中國(guó)分公司最大的支持,并為這次ERP上線于2004年2月選擇了國(guó)內(nèi)的本土咨詢公司,希望三方一起努力,使系統(tǒng)順利上線。
然而這位德國(guó)ERP咨詢師萬萬沒有料到,中國(guó)分公司的管理現(xiàn)狀與總部竟有那么大的差別。為此,他經(jīng)常和國(guó)內(nèi)同事爭(zhēng)執(zhí)不下。雙方爭(zhēng)論的問題涉及七八類,包括制造、庫(kù)存、財(cái)務(wù)等各方面。比如制造方面,妥思總部的產(chǎn)品框架包含近百種產(chǎn)品,而中國(guó)只有二三十種,且由于本地采購(gòu)的原因,很多原材料、零部件型號(hào)都與總部不一樣,于是,直接將總部的生產(chǎn)模塊搬過來根本沒法使用。此外,由于國(guó)內(nèi)與總部使用的生產(chǎn)設(shè)備也不盡相同,造成很多工藝路線完全不一樣。另外,總部的倉(cāng)庫(kù)管理更加細(xì)致、分類較多,而中國(guó)分公司的這些管理都比較簡(jiǎn)單。其中,差別最大的是在財(cái)務(wù)管理上。國(guó)內(nèi)的很多做法,德國(guó)咨詢師根本無法認(rèn)同。“國(guó)內(nèi)簽在合同上的價(jià)格為含稅價(jià),但是在國(guó)外,合同都是以不含稅價(jià)談的,因此這套ERP系統(tǒng)里設(shè)置的默認(rèn)價(jià)格是不含稅的。這樣我們財(cái)務(wù)就犯難了,因?yàn)榭偛繌?qiáng)調(diào)我們要與它保持一致,我們輸入訂單時(shí),就要先把價(jià)格換算成不含稅的,但這樣會(huì)造成系統(tǒng)中的價(jià)格與實(shí)際合同不一致,很容易產(chǎn)生糾紛。”王建成分析道:“此外,在固定資產(chǎn)管理上也有巨大差別,國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)通常按5年或10年攤銷其成本,且會(huì)留10%的殘值;但在德國(guó)這樣的攤銷是不對(duì)的,他們不留殘值,資產(chǎn)攤銷的年限必須是8年。如果不按照總部的標(biāo)準(zhǔn)做,我們每月就必須再做一套賬給總部;如果按照總部的方式,就會(huì)影響我們的利潤(rùn)計(jì)算和納稅工作。”
分公司和總部在管理上的種種差異使得這次ERP準(zhǔn)備工作陷入僵局,3個(gè)月幾乎沒有任何進(jìn)展。ERP小組對(duì)管理模式的討論越深入,管理上的差異便越明顯地暴露出來。事后,第三方咨詢公司——上海指北電腦公司總經(jīng)理熊宇回憶道:“那時(shí),我們寫了大量的文檔和Email向妥思的總部解釋中國(guó)的實(shí)際情況。”他們將中國(guó)遇到的問題和一些建設(shè)性意見反饋到德國(guó)總部,讓雙方互相理解,調(diào)和并提出建設(shè)性方案成為咨詢公司主要的工作。熊宇明白,雖然咨詢公司可以提出建設(shè)性的意見,但最終該如何解決問題需要依靠妥思內(nèi)部的力量。
平衡
妥思是一個(gè)對(duì)全球管理標(biāo)準(zhǔn)要求較高的公司,總部最后決定讓中國(guó)分公司相關(guān)人員到總部學(xué)習(xí)參觀,讓他們身臨其境地感受總部的管理理念和流程。于是,王建成等人帶著差異巨大的七八個(gè)問題飛赴德國(guó)。
在總部,王建成等人呆了1周多,與總部ERP負(fù)責(zé)人面對(duì)面地交流,終于打破了分公司與總部的認(rèn)識(shí)僵局。總部意識(shí)到中國(guó)的很多管理方式非常特殊,與國(guó)際不一致,是保持本土特色還是以全球化管理為出發(fā)點(diǎn)?最終在總部、分公司、咨詢公司三方共同協(xié)商下,確定了ERP系統(tǒng)的修改原則——首先采用集團(tuán)化標(biāo)準(zhǔn),在中國(guó)實(shí)在實(shí)施不通的模塊再考慮國(guó)內(nèi)做法。即使在這樣的大原則下,“系統(tǒng)還是一次性地改動(dòng)了約30%”。
對(duì)于產(chǎn)品框架不一致的問題,妥思總部復(fù)制了國(guó)內(nèi)需要的20多個(gè)產(chǎn)品框架,然后聘請(qǐng)馬來西亞分公司工藝部門兩位精通ERP系統(tǒng)的工程師到中國(guó)來修改系統(tǒng),以最大限度地保證其全球一致性和開發(fā)速度。關(guān)于合同價(jià)格,總部干脆要求中國(guó)分公司的銷售和采購(gòu)部門更改工作方式,一律采用稅前價(jià)。“采購(gòu)、銷售每個(gè)環(huán)節(jié)跟客戶談價(jià)格時(shí),一律以不含稅的金額簽合同,即使談的時(shí)候用的是含稅價(jià),最后簽合同時(shí)也必須采用不含稅價(jià)。”關(guān)于固定資產(chǎn)等中外財(cái)務(wù)制度不一致的地方,王建成最終也與總部達(dá)成一致:“平時(shí)賬務(wù)處理時(shí),參數(shù)設(shè)法按照德國(guó)的方式,這樣做出來的賬會(huì)跟國(guó)內(nèi)的政策有一些出入,這個(gè)出入在年底納稅申報(bào)時(shí),把整年度的差異再一次性調(diào)整過來。”
諸多分公司就總部的改動(dòng)讓王建成們起初很不習(xí)慣,“但這只是習(xí)慣和時(shí)間問題。我們很能理解總部的出發(fā)點(diǎn),在全球各分公司上統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)的目的就是為了保證順暢的全球化管理,與總部保持一致是必須堅(jiān)持的原則。”王建成說。
問題在三方的努力下一一得到解決。2004年8月1日,妥思中國(guó)分公司的ERP系統(tǒng)按時(shí)順利上線。
半年后,熊宇又接到一個(gè)幫助外資企業(yè)將總部的ERP落地的單子。夏弗納是總部設(shè)在瑞士的全球最大的電磁兼容元器件制造商,2003年財(cái)年收入15億美元。它于1999年實(shí)施了JDE的ERP系統(tǒng),為了保證全球一致性,其20多家海外分公司都采用了該系統(tǒng)。2004年初,總部決定在其中國(guó)分公司——夏弗納電磁兼容(上海)公司實(shí)施JDE的ERP系統(tǒng)。由于總部自身應(yīng)用ERP并不很成功,因此沒有更多經(jīng)驗(yàn)供分公司借鑒,總部決定放手讓中國(guó)分公司自己實(shí)施ERP。當(dāng)時(shí),夏弗納(上海)公司的IT經(jīng)理童苗等人在接受了總部來人的培訓(xùn)后,也幾次跑到總部進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)。但他們發(fā)現(xiàn),仍舊有很多關(guān)鍵環(huán)節(jié),國(guó)內(nèi)與總部存在巨大差異,幾位業(yè)務(wù)經(jīng)理經(jīng)常為此爭(zhēng)執(zhí)不下。“不過,問題出在我們內(nèi)部,大家對(duì)采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)等需求和設(shè)想不同。”童苗說。當(dāng)時(shí),由于包括他在內(nèi)的5個(gè)部門經(jīng)理還沒有完全建立起ERP的理念,上線前的混亂在所難免。在不到半年的準(zhǔn)備過程中,夏弗納中國(guó)區(qū)總經(jīng)理因?yàn)镋RP逼到了辭職的境地,最終他無奈離職。
熊宇接手這個(gè)項(xiàng)目后,先給全公司做了一次ERP概念和流程的培訓(xùn),梳理關(guān)鍵用戶、部門經(jīng)理對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃、物流采購(gòu)計(jì)劃等的定義和邏輯分歧。這之后,夏弗納中國(guó)公司的各部門經(jīng)理對(duì)管理流程的分歧明顯減少,他們最終還是套用了90%的總部管理流程,系統(tǒng)不久順利上線。
收獲
以全球統(tǒng)一管理為出發(fā)點(diǎn),重構(gòu)ERP系統(tǒng)使得妥思中國(guó)分公司在系統(tǒng)成功上線后收獲頗豐,各部門的效率得到了很大的提升,其與總部的緊密度也明顯增強(qiáng)。如今,妥思總部的老板能夠直接進(jìn)入中國(guó)分公司的ERP系統(tǒng),實(shí)時(shí)看到銷售狀況,可以及時(shí)決定中國(guó)的銷售人員是否需要進(jìn)行促銷活動(dòng)。
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