跨國(guó)公司的中國(guó)分公司重構(gòu)ERP的難點(diǎn)不在于程序的修改，而在于如何平衡全球管理與本土化之間的沖突。2004年春天，時(shí)任妥思空調(diào)設(shè)備（蘇州）公司財(cái)務(wù)控制師的王建成和幾位同事一起登上飛往德國(guó)的班機(jī)。他深知此行意義重大，因?yàn)?月1日是總部限定中國(guó)分公司的ERP系統(tǒng)上線的時(shí)間，“時(shí)間已經(jīng)過去大半，能否順利地將已在總部實(shí)施的BAAN ERP系統(tǒng)在我們分公司上線，這次交流非常關(guān)鍵”。此前，妥思總部派到中國(guó)的ERP咨詢師和中國(guó)分公司在如何設(shè)計(jì)ERP流程上，爭(zhēng)論了3個(gè)多月，大家各不相讓，致使ERP的準(zhǔn)備工作陷入停滯。
    分歧
    妥思（Trox）空調(diào)設(shè)備公司是全球著名的空調(diào)附件制造企業(yè)，年銷售額達(dá)16億美元，其在全球有13個(gè)生產(chǎn)基地，2001年在中國(guó)蘇州建立的生產(chǎn)基地是其最晚建立的海外分公司。去年，蘇州廠的銷售額為4200萬元人民幣。隨著蘇州廠生產(chǎn)和銷售的逐漸擴(kuò)大，2004年初，妥思總部決定為了便于集團(tuán)化管理，蘇州廠開始籌備上線總部和其他分公司都在應(yīng)用的BAAN的ERP系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、分銷和設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)與總部的共享。
    上線初期，總部按照在其他分公司實(shí)施ERP的經(jīng)驗(yàn)，要求中國(guó)分公司的ERP系統(tǒng)的管理模式要與總部保持完全一致，并給中國(guó)公司派來了有經(jīng)驗(yàn)的ERP咨詢師。“總部的管理模式比較成熟，并需要通過ERP系統(tǒng)對(duì)各分公司進(jìn)行控制，所以才決定讓子公司應(yīng)用同樣的系統(tǒng)。”總部ERP咨詢師在內(nèi)部培訓(xùn)時(shí)說。
    總部派來的這名高鼻梁、金發(fā)的德國(guó)ERP咨詢師很有經(jīng)驗(yàn)，他將妥思中國(guó)分公司的幾個(gè)關(guān)鍵用戶召集在一起，組成了ERP小組，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，介紹集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)管理流程。他前后來中國(guó)3次，短則半個(gè)月、長(zhǎng)則1個(gè)月。妥思總部希望給予中國(guó)分公司最大的支持，并為這次ERP上線于2004年2月選擇了國(guó)內(nèi)的本土咨詢公司，希望三方一起努力，使系統(tǒng)順利上線。
    然而這位德國(guó)ERP咨詢師萬萬沒有料到，中國(guó)分公司的管理現(xiàn)狀與總部竟有那么大的差別。為此，他經(jīng)常和國(guó)內(nèi)同事爭(zhēng)執(zhí)不下。雙方爭(zhēng)論的問題涉及七八類，包括制造、庫(kù)存、財(cái)務(wù)等各方面。比如制造方面，妥思總部的產(chǎn)品框架包含近百種產(chǎn)品，而中國(guó)只有二三十種，且由于本地采購(gòu)的原因，很多原材料、零部件型號(hào)都與總部不一樣，于是，直接將總部的生產(chǎn)模塊搬過來根本沒法使用。此外，由于國(guó)內(nèi)與總部使用的生產(chǎn)設(shè)備也不盡相同，造成很多工藝路線完全不一樣。另外，總部的倉(cāng)庫(kù)管理更加細(xì)致、分類較多，而中國(guó)分公司的這些管理都比較簡(jiǎn)單。其中，差別最大的是在財(cái)務(wù)管理上。國(guó)內(nèi)的很多做法，德國(guó)咨詢師根本無法認(rèn)同。“國(guó)內(nèi)簽在合同上的價(jià)格為含稅價(jià)，但是在國(guó)外，合同都是以不含稅價(jià)談的，因此這套ERP系統(tǒng)里設(shè)置的默認(rèn)價(jià)格是不含稅的。這樣我們財(cái)務(wù)就犯難了，因?yàn)榭偛繌?qiáng)調(diào)我們要與它保持一致，我們輸入訂單時(shí)，就要先把價(jià)格換算成不含稅的，但這樣會(huì)造成系統(tǒng)中的價(jià)格與實(shí)際合同不一致，很容易產(chǎn)生糾紛。”王建成分析道：“此外，在固定資產(chǎn)管理上也有巨大差別，國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)通常按5年或10年攤銷其成本，且會(huì)留10%的殘值；但在德國(guó)這樣的攤銷是不對(duì)的，他們不留殘值，資產(chǎn)攤銷的年限必須是8年。如果不按照總部的標(biāo)準(zhǔn)做，我們每月就必須再做一套賬給總部；如果按照總部的方式，就會(huì)影響我們的利潤(rùn)計(jì)算和納稅工作。”
    分公司和總部在管理上的種種差異使得這次ERP準(zhǔn)備工作陷入僵局，3個(gè)月幾乎沒有任何進(jìn)展。ERP小組對(duì)管理模式的討論越深入，管理上的差異便越明顯地暴露出來。事后，第三方咨詢公司——上海指北電腦公司總經(jīng)理熊宇回憶道：“那時(shí)，我們寫了大量的文檔和Email向妥思的總部解釋中國(guó)的實(shí)際情況。”他們將中國(guó)遇到的問題和一些建設(shè)性意見反饋到德國(guó)總部，讓雙方互相理解，調(diào)和并提出建設(shè)性方案成為咨詢公司主要的工作。熊宇明白，雖然咨詢公司可以提出建設(shè)性的意見，但最終該如何解決問題需要依靠妥思內(nèi)部的力量。
    平衡
    妥思是一個(gè)對(duì)全球管理標(biāo)準(zhǔn)要求較高的公司，總部最后決定讓中國(guó)分公司相關(guān)人員到總部學(xué)習(xí)參觀，讓他們身臨其境地感受總部的管理理念和流程。于是，王建成等人帶著差異巨大的七八個(gè)問題飛赴德國(guó)。
    在總部，王建成等人呆了1周多，與總部ERP負(fù)責(zé)人面對(duì)面地交流，終于打破了分公司與總部的認(rèn)識(shí)僵局。總部意識(shí)到中國(guó)的很多管理方式非常特殊，與國(guó)際不一致，是保持本土特色還是以全球化管理為出發(fā)點(diǎn)？最終在總部、分公司、咨詢公司三方共同協(xié)商下，確定了ERP系統(tǒng)的修改原則——首先采用集團(tuán)化標(biāo)準(zhǔn)，在中國(guó)實(shí)在實(shí)施不通的模塊再考慮國(guó)內(nèi)做法。即使在這樣的大原則下，“系統(tǒng)還是一次性地改動(dòng)了約30%”。
    對(duì)于產(chǎn)品框架不一致的問題，妥思總部復(fù)制了國(guó)內(nèi)需要的20多個(gè)產(chǎn)品框架，然后聘請(qǐng)馬來西亞分公司工藝部門兩位精通ERP系統(tǒng)的工程師到中國(guó)來修改系統(tǒng)，以最大限度地保證其全球一致性和開發(fā)速度。關(guān)于合同價(jià)格，總部干脆要求中國(guó)分公司的銷售和采購(gòu)部門更改工作方式，一律采用稅前價(jià)。“采購(gòu)、銷售每個(gè)環(huán)節(jié)跟客戶談價(jià)格時(shí)，一律以不含稅的金額簽合同，即使談的時(shí)候用的是含稅價(jià)，最后簽合同時(shí)也必須采用不含稅價(jià)。”關(guān)于固定資產(chǎn)等中外財(cái)務(wù)制度不一致的地方，王建成最終也與總部達(dá)成一致：“平時(shí)賬務(wù)處理時(shí)，參數(shù)設(shè)法按照德國(guó)的方式，這樣做出來的賬會(huì)跟國(guó)內(nèi)的政策有一些出入，這個(gè)出入在年底納稅申報(bào)時(shí)，把整年度的差異再一次性調(diào)整過來。”
    諸多分公司就總部的改動(dòng)讓王建成們起初很不習(xí)慣，“但這只是習(xí)慣和時(shí)間問題。我們很能理解總部的出發(fā)點(diǎn)，在全球各分公司上統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)的目的就是為了保證順暢的全球化管理，與總部保持一致是必須堅(jiān)持的原則。”王建成說。
    問題在三方的努力下一一得到解決。2004年8月1日，妥思中國(guó)分公司的ERP系統(tǒng)按時(shí)順利上線。
    半年后，熊宇又接到一個(gè)幫助外資企業(yè)將總部的ERP落地的單子。夏弗納是總部設(shè)在瑞士的全球最大的電磁兼容元器件制造商，2003年財(cái)年收入15億美元。它于1999年實(shí)施了JDE的ERP系統(tǒng)，為了保證全球一致性，其20多家海外分公司都采用了該系統(tǒng)。2004年初，總部決定在其中國(guó)分公司——夏弗納電磁兼容（上海）公司實(shí)施JDE的ERP系統(tǒng)。由于總部自身應(yīng)用ERP并不很成功，因此沒有更多經(jīng)驗(yàn)供分公司借鑒，總部決定放手讓中國(guó)分公司自己實(shí)施ERP。當(dāng)時(shí)，夏弗納（上海）公司的IT經(jīng)理童苗等人在接受了總部來人的培訓(xùn)后，也幾次跑到總部進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)。但他們發(fā)現(xiàn)，仍舊有很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)，國(guó)內(nèi)與總部存在巨大差異，幾位業(yè)務(wù)經(jīng)理經(jīng)常為此爭(zhēng)執(zhí)不下。“不過，問題出在我們內(nèi)部，大家對(duì)采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)等需求和設(shè)想不同。”童苗說。當(dāng)時(shí)，由于包括他在內(nèi)的5個(gè)部門經(jīng)理還沒有完全建立起ERP的理念，上線前的混亂在所難免。在不到半年的準(zhǔn)備過程中，夏弗納中國(guó)區(qū)總經(jīng)理因?yàn)镋RP逼到了辭職的境地，最終他無奈離職。
    熊宇接手這個(gè)項(xiàng)目后，先給全公司做了一次ERP概念和流程的培訓(xùn)，梳理關(guān)鍵用戶、部門經(jīng)理對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃、物流采購(gòu)計(jì)劃等的定義和邏輯分歧。這之后，夏弗納中國(guó)公司的各部門經(jīng)理對(duì)管理流程的分歧明顯減少，他們最終還是套用了90%的總部管理流程，系統(tǒng)不久順利上線。
    收獲
    以全球統(tǒng)一管理為出發(fā)點(diǎn)，重構(gòu)ERP系統(tǒng)使得妥思中國(guó)分公司在系統(tǒng)成功上線后收獲頗豐，各部門的效率得到了很大的提升，其與總部的緊密度也明顯增強(qiáng)。如今，妥思總部的老板能夠直接進(jìn)入中國(guó)分公司的ERP系統(tǒng)，實(shí)時(shí)看到銷售狀況，可以及時(shí)決定中國(guó)的銷售人員是否需要進(jìn)行促銷活動(dòng)。
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