牛東來
    隨著信息技術的發展，特別是計算機和網絡技術的進步，供應鏈管理理念的實現得到了實質性的突破。從早期的MRP／MRPⅡ，到QR／ECR、TQC、CIM、BRP、ERP，以及近期廣泛應用推廣的CRM、LIS、KM、DW／DM、SCS，特別是VMI、JMI、CFAR、CPFR等，使供應鏈管理從萌芽、起步、形成進入了成熟和全面發展階段。
    CPFR （Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment），即：協同計劃、預測與補貨）是體現供應商與零售商之間協調與合作關系的新型模型，在國外發達國家已有成功應用，對我國建立信任、合作、協調、共贏的工商關系以及供應商／零售商關系，十分值得借鑒；對合理共享和利用消費者需求信息、優化社會資源，并提高我國流通產業的競爭能力，將產生深遠影響。
    一、沃爾瑪與供應商合作的典型案例
    沃爾瑪（Walmart）和薩拉利（Sara Lee Branded Apparel）公司的案例是沃爾瑪與供應商共同成功的主要案例之一，與供貨商進行信息交換使雙方獲得成功，是在其他方面所得不到的效果。
    1. 建立CPFR流程
    兩家公司應用CPFR主要有三個步驟。即：
    ①制定銷售預測
    ②識別有關銷售預測的例外情況
    ③銷售預測例外情況的協作／解決問題
    兩家公司按照行業模型所表示的商務流程和技術格式，確認了全部步驟的有效性。兩家公司沒有正式的形式，通過共同商務計劃的討論，確認了是否主要的輸入數據按照技術格式的要求，以及商業上的主要需求全部按照模型的要求。
    2. 對象范圍（實施階段）
    為了實驗，選定了23款女性內衣品牌商品。其中，有5款是新產品，在小規模類型的門店配貨；剩下的款式在全部2400家連鎖店和除了小規模門店以外的門店配貨。
    協作架構從1998年7月開始，直到現在還在積極地執行。協作目標的重點是制定銷售預測、識別例外情況和解決問題（銷售預測按照原來的制定過程，制定銷售預測的方法沒有因為引入CPFR而改變）。適應信息交換和識別例外情況/解決問題，更新了銷售預測并繼續完善。協作架構討論的有關成員職位是，“門店補貨的主管”、“銷售部長”、“銷售分析師”、“預測主管”、“銷售系統、物流主管”。職務常常有重復，討論的結果是調整了兩家公司組織內部的人員配置。
    3. 應用技術
    兩家公司協作的部分設置在沃爾瑪原有的因特網平臺的供應商通訊系統內。兩家公司確認行業模型格式的有效性，為案例的應用提供了寶貴經驗。
    VICS-EDI830處理單元（ANSI X.12標準的子集）是企業之間為了傳送銷售預測所利用的數據手段。使用原來的標準規格，能夠迅速地確定協作體制，不需要花費太多的系統開發時間，能夠管理多數的數據交換結構。
    4. 評價標準
    兩家公司在案例中采用了以下評價標準。
    ①庫存滿足率
    ②門店的庫存天數
    ③預測的精度
    ④銷售的機會損失
    開始實施的24周之后，兩家公司目標對象項目的銷售額提高了32%。隨著門店庫存周轉率提高17%，門店的庫存滿足率提高了2%，門店的庫存減少了14%。
    5. 投入的經營資源
    兩家公司各個部門的成員都參加了案例，其中包含兩家公司的“信息系統”部門、“銷售/商品補充”部門的上級管理人員。最初的案例中需要的工作人員是，“信息系統（多個應用開發團隊）”、“預測/商品補充”、“物流”、“市場”、“供應鏈”、“銷售”的各部門成員。應該指出的是，沒有為了上馬該項目而增加人員。
    增加了協作范圍，應用沃爾瑪公司的零售鏈決策支持系統（Retail Link Decision Support System）進行詳細的分析。
    6. 案例效果總結
    案例是有效的，達到了當初的目標。能夠設計和開發實現目標的系統。與全部大規模的目標一樣，明確目標的對象范圍，在這個范圍內完成業務，顯得特別困難。從案例初級階段開始的問題是，必須繼續發展流程以及系統。在案例的實現階段，從最終利益改善判斷，可以說是十分有效的。經過24周，成功地改善了下列指標：
    庫存量：改善2%的店內庫存；
    每周持有庫存水準：改善14%店內庫存水準；
    更準確的預測：反映在庫存與銷售的改善上；
    降低缺貨率：提升32%的銷售量，增加17%的商品周轉率。
    二、百盛公司與供應商基于B2B的信息共享
    2001年4月初，富基旋風科技有限公司為馬來西亞金獅集團中國百盛零售集團開發的e-Biz電子商務全面解決方案第一期工程順利完成，成功開通了中國第一家零售業B2B門戶網站“www.PARKSON.COM.CN”。
    1. 案例的背景
    B2B門戶網站www.PARKSON.COM.CN的成功開通，把中國百盛零售集團下轄的中國百盛總部及全國20家零售店的業務，從物流采購、供應鏈管理與服務到網絡結算確認等，全部整合到國際互聯網上。在未來3年內，百盛計劃將通過虛擬經營，進一步擴張其零售網絡，與100家零售商結盟，建立基于該網站的以物流、信息流雙引擎推動的亞洲最具規模的策略聯盟。預計該網站將為近10萬家中國及亞洲地區供應商提供有價值的供應鏈管理服務（e-SCM），形成亞太區最領先的B2B零售業門戶網站和最重要的i-MarketPlace電子交易市場。
    通過企業集團內部的信息共享，加強集團的控制，提高企業內部的凝聚力，發揮企業的規模效益。另一方面通過建立基于中國甚至亞洲的整體企業聯盟，將這些企業整合到網絡平臺上，完成基于INTERNET網絡的聯合采購、聯合配送、共享經營信息，從而提高企業的效率。
    2. 百盛公司的供應鏈管理系統
    ①主要的系統
    基于Intranet內網的報表統計系統；
    基于Extranet外網的e-SCM供應鏈管理系統，包括在線結算OPV（On-line Payment Verification）、信息分享（Information Sharing 銷售、庫存、補貨、結算）以及品類管理及分析；
    總部DataCenter數據中心系統，包括基于數據倉庫的CRM顧客關系管理系統以及基于數據倉庫的BI商業智能系統。
    ②系統功能
    為集團各個分公司、子公司、連鎖店的多家供應商等合作伙伴提供統一的庫存、銷售、結算數據查詢、電子訂貨協作服務；
    將所有集團各個分店聯網，提供面向國內顧客的統一的電子購物及公眾服務；
    為所有集團核心職員提供統一的Intranet服務，包括：企業內部的信息公告以及各分店的庫存、銷售、財務、采購等數據的深層分析；
    建立集團信息中心，全面引入數據倉庫，提供BI商業智能分析；
    提供集團報表合成、上報、公文流轉、E-Mail等辦公自動化功能。
    ③供應鏈管理的目標
    建立零售商與供應商之間的電子協作網絡；
    建立強大的商業聯盟；
    建立新型的策略合作伙伴關系；
    共同分享銷售、庫存、結算等商業數據；
    共同進行品類分析和管理。
    3. 百盛所得到的價值
    百盛目前建好的電子商務平臺，可以以天為單位，讓供貨商了解自己的商品在百盛的銷售動態。供貨商只要在自己辦公室的電腦里輸入密碼，就可以看到自己產品的單品庫存分析、銷售分析、ABC分析（同類商品排行榜）、績效分析等，同時還能查到商品的歷史銷售數據。
    與傳統的離線手工統計不同，以上所有信息都是由百盛集團遍布全國各地的門店每天自動生成，并自動上傳至總部的，因此更具及時性和客觀參考價值。其中最誘人的要屬同類商品排行榜，即ABC分析。它是個每日市場的“晴雨表”：熱銷品會被及時放在最理想、最顯眼的位置，供貨商就會馬不停蹄地組織生產與供貨；一旦商品銷售趨淡，幾天之內，百盛就會和廠商做出量身定制的銷售策略調整。
    百盛目前用于采購的人員有近40人，如果今后供應鏈系統的作用完全發揮出來，至少能節省2/3的人力。此外，供應商只要在web站點上確認百盛財務發出的報表，雙方的財務就可以依此做賬，一切都在透明狀態下進行。這樣做，僅暗箱回扣一項，就可為百盛降低可觀的采購成本。而且，供應商長期以來擔心零售商占用生產貨款的問題也就迎刃而解了。
    三、基于CPFR的國內外供應鏈管理案例比較與分析
    為了更好地分析我國供應鏈管理與國外發達國家在應用方面的差距，在充分探討國外、國內應用CPFR及信息共享案例的基礎上，通過以下方面進行比較和分析，提出我國在供應鏈管理應用領域需要完善和改進的問題。
    1. 應用案例基礎的比較與分析
    應用案例的基礎是指開展供應鏈管理應用的總體諸方面，從案例整體的指導思想、推進組織到案例中的應用內容、實現、評價標準，以及應用效果等所涉及的內容和水平。
    從以上進行比較的內容和水平分析，我國在供應鏈管理應用方面與國外的CPFR應用案例，在以下方面存在著較大的差距。
    ①沒有統一的機構進行管理。沒有計劃、沒有目的地進行推廣組織和應用。盡管我國在供應鏈管理和行業信息化應用方面，有中國ECR委員會、中國物品編碼中心、中國連鎖經營協會、全國商業自動化標準化技術委員會與原國內貿易局電子技術應用推廣中心等的推動，以及國家科技部在立項、資金等方面的支持，但沒有統一的計劃、組織和推廣機制，更沒有建立標準化的模型；
    ②合作、協調的意識淡薄。由于我國還處于市場經濟發展的過程中，還沒有進入成熟的市場競爭階段，從本位主義、供應商和零售商地位的不平等，以及急功近利等方面的原因，缺乏合作和協調的意識，沒有長遠的目標，實現不了共贏的戰略。
    ③應用的內容缺乏深度且應用水平淺。盡管最近幾年我國的大中型制造、批發/分銷和零售企業都實現了計算機信息管理，引入了ERP、DRP和POS-ERP等系統，有些企業實現了企業上下游之間的數據共享，但沒有形成有組織、有目的的合作和協調，數據的共享只在銷售和庫存方面發揮作用，沒有實現合作預測、協調訂貨等內容。
    ④沒有標準化的模型和數據支持。我國的部分企業盡管實現了信息共享，但從應用的情況分析，沒有應用統一的數據和表單標準，對今后大范圍內的多家供應商與多家零售商之間的信息共享帶來阻礙，更沒有統一的標準模型，使供應鏈管理的推廣缺乏可復制性，無法總結經驗不斷完善，為推廣應用增加成本，最終會事倍功半。
    ⑤沒有評價的標準。由于沒有組織和模型等原因，在推廣應用供應鏈管理方面沒有統一的評價標準，使每家應用的內容和水平無法進行評價并作為樣板推廣。
    ⑥不能夠達到長遠的戰略應用效果。從目前的應用效果看，只是在信息的共享層面，沒有上升到合作和協調，共同進行資源整合和戰略層面的供應鏈管理，沒有建立起信賴的關系，因而想從供應鏈的深層次進行挖掘非常困難。
    經過以上的分析，在戰略層次上，我國的供應鏈管理必須從根本上進行合作、協調的方向加以努力，增強合作和協調意識，并加強標準化領域的探索和實踐，在信息共享的基礎上，不斷挖掘資源的有效利用，突破在供應鏈管理上理念、標準、實現層次上的局限性。
    2. 國內外供應鏈管理案例應用水平的比較與分析
    ①供應鏈管理合作協調層次水平
    供應鏈管理合作協調層次是將合作協調的內容按照不同的緊密程度分為不同的層次，通過判斷所處的層次，反映出相互之間的差距，以及差距的具體內容。具體情況如表2所示。
    ②供應鏈管理標準層次水平
    供應鏈管理標準層次是指在供應鏈管理中必須有標準的支持，不同的標準對供應鏈管理的推廣和應用分別有著不同的作用，實現層次的水平標志著供應鏈管理應用所能夠達到的水平。具體的內容如表3所示。
    ③供應鏈管理價值層次水平
    供應鏈管理價值層次是指實現供應鏈管理的結果從價值上衡量有不同的體現，表現了應用供應鏈管理的內容和深度，以及給參與者所帶來的不同價值，是供應鏈管理所追求的不同層次的目標。具體的結果如表4所示。
    通過以上各個方面、各個層次對基于CPFR的國內外供應鏈管理應用案例的分析與比較，能夠清楚地認識到供應鏈管理的發展方向和目標，以及我國供應鏈管理應用的水平和差距。如何借鑒國外的供應鏈管理成功的模型，建立我國基于CPFR的新型供應鏈管理關系模型，是我們需要繼續探討和研究的課題。
    （作者聯系：niudljp@sina.com）