2003年被許多ERP廠商稱為黃金時代，在經歷廠商、市場、競爭環境等多個層面的變化之后，ERP廠商終于走向了務實，而許多在ERP概念時代經歷陣痛和失敗的企業，也在這一年開始了第二次ERP革命。那么這第二次ERP革命進行得又是否順利呢？2004年無疑是檢測這些二次ERP革命成果的一個標準時間。
    諱莫如深的哈藥ERP問題
    最近有消息稱，在2003年開始實施第二次ERP革命的哈藥集團進展依舊不是很順利。而關于哈藥集團ERP的問題，哈藥集團對此一直沒有接受正面的采訪。
    據了解，哈藥集團第一次上ERP是2000年，那時，各種ERP概念最為紅火，當時參與軟件競爭的廠商是Oracle與利瑪。一年后，Oracle勝出，成為哈藥ERP的軟件提供商。
    但在2001年10月，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實施服務的提供商，而利瑪在此前并沒有Oracle產品的實施經驗。到2002年3月，因為利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊集體離職，導致整個哈藥ERP項目被迫終止。于是，哈藥集團第一次ERP革命不了了之。
    對于這一次的ERP革命，哈藥集團并沒有正面做出解釋，對此問題的采訪也避而不談。
    哈藥集團第二次ERP革命開始于2003年2月，這一年被許多ERP專家認為，中國企業ERP的環境已趨于成熟，ERP廠商與企業都開始從概念時代走向務實時代。這一次，哈藥集團經過取經，選擇了具有制藥行業實施經驗的漢得公司作為實施服務的提供商。
    當記者致電哈藥集團詢問哈藥集團二次ERP的進展程度和實施結果時，哈藥集團對此問題依然采取回避態度，哈藥集團宣傳部一位女士對記者的解釋是，關于哈藥集團第二次ERP的事情現在不太好說，領導全部出差了，具體情況她不清楚。
    哈藥ERP的啟示
    在國內企業信息化的浪潮中，幾乎大多數開展信息化建設的企業都走過與“哈藥”同樣的路，一次不成，再來一次。那么究竟是什么樣的因素讓中國企業的信息化之路如此崎嶇呢？賽迪顧問業務拓展總監、中國信息化推進聯盟IT治理專業委員會副主任孫強在接受《財經時報》采訪時，談了自己的觀點。
    《財經時報》：據我們了解，哈藥集團第一次實施ERP項目時，與實施服務商利瑪簽訂合同，并沒有提出項目成功實施的標準，而且對于實施標準缺乏必要的法律、責任、義務方面的支撐，這可能也是現在一些企業實施ERP所遇到的最大的問題，那么，作為企業來說，如何去判斷和衡量服務商所實施的ERP服務的是否達到預期目標呢？
    孫強：企業在選擇ERP實施服務商時，應當與其簽署一個評價項目是否成功實施的協議以作為合同附件。這個協議是IT服務提供方和客戶之間就服務提供中的關鍵目標及雙方責任等有關細節問題而簽訂的。該協議一般根據客戶體驗，以一種非技術化的語言描述有關服務項目，在協議規定的服務期內，它可以作為評價和調整的一個標準，這樣就能夠比較有效地保障企業的利益。
    《財經時報》：對于要實施信息化的企業來說，要如何選擇適合自己的服務商？企業信息化的決策者要具備哪些基本素質？
    孫強：當前信息化建設風險很大，很多信息化領導人沒有風險意識和正確的風險管理方法，這是亟待重視的問題。我認為企業在實施信息化戰略時，必須以業務戰略為出發點和歸宿來規劃和實施IT戰略，過去以技術推動信息化和以廠商推動信息革新的信息化戰略是危險的信息化。同時，在信息化戰略實施后，我們應該對實施效果進行績效審計，以進行持續不斷的績效改進。
    《財經時報》：對企業來說，要如何理清自己信息化的目標呢？
    孫強：我們強烈建議企業在實施前，根據本企業的實際情況“量體裁衣”，找準實施切入點和實施步驟。實施是關鍵，但管理層要把新投資集中在抓住短期效益機會，具體而言就是三個月就見效的項目，以及用嚴格的“績效評估”模式來建立長期戰略優勢。
    孫強最后總結說，現在業界提倡一種“善治的IT治理”，即體現IT與業務的充分融合。
    善治的IT治理在企業的戰略、戰術和運營層面都有體現：
    戰略層面，體現在IT戰略與業務戰略的充分融合，IT為企業創造新的戰略競爭機會，IT能促進和完善公司治理，IT能更好地實現股東價值。
    戰術層面體現了IT投資的可控性、可評審等特性。
    運營層面體現在IT部門能為業務部門提供優質服務，這通常是通過優化IT流程做到的。