在信息化領域從沒有一種理論像BPR這樣紅遍中國，它已經在這個領域渡過了6年左右時間(在國內的1996-1997年間開始有人用這一理論與信息化結合)，但是當人們從猛醒之中、回過頭來再看這一理論的實際應用狀況時不禁啞言，它已經沒有多少值得贊頌和點評的內容了。BPR在中國的最初傳播者并不是來自于信息化領域、而是來自于管理學術界，遺憾的是，早在1994-1995年的中國管理學術界與真實的企業管理之間存在巨大的對話鴻溝，盡管學者們頗費周折的BPR傳播、可并沒有給企業界帶來多少震動，至少從今天來看，在那時沒有幾個企業家會關注來自于一個外國人的管理新說，那么這樣的傳播只能成為學術界之間的交流，這也到造就了它的“高雅”。
    這種“高雅”并沒有阻擋一群有著聰明才智的人員的使用，他們也許是有意、也許是無意地撿起了本該中國的企業家與管理學者們對話的工具，開始了一種全新的闡釋：“要上ERP，必先BPR”，這是一種天衣無縫的嫁接，哈默博士也許并沒有想到他所認為的BPR過程的企業信息化支持的觀點，倒成為這種嫁接的依據。在這個時期推動ERP市場的生力軍并不是國內軟件公司(此時國內還沒有本土的IT咨詢公司出現)，而是善于運用一切優勢學說和方法的西方的軟件業與IT咨詢業，就這樣一個學說BPR和一個軟件ERP、一個咨詢公司和一個軟件公司之間就形成了一個水乳交融的有機體，開始了中國軟件和IT咨詢市場的角逐。到了1998年中國的軟件公司也開始了漸進式的ERP轉型，IT咨詢公司也開始誕生，他們無意之中都受到了這種BPR與ERP之間嫁接的影響，并未真正了解哈默博士的“再造”的用心，一味地跟進了上去，開始了更大規模地傳播這種兩種本來并不相關的體系。
    西方的軟件公司和IT咨詢公司沒有想到，一旦中國本土的軟件公司開始繼承了這一嫁接的體系之后的傳播力度之大，遠遠超越他們的傳播效果，在經過了2年左右的宣傳攻勢之后，稍微大一些中國的企業都已經聽到和讀到了有關ERP+BPR的結合，從此中國的企業界才真正在廣泛意義上看到了BPR的含義，而他們不知道也不清楚此時的含義已經不是BPR，而是轉化成了“ERP+BPR”，而且無論怎樣闡釋，給所有企業界的感覺BPR永遠是ERP的工具。
    中國的軟件業并不清楚，這一觀點的廣泛傳播倒成就了西方的軟件業+IT咨詢業加速進入中國信息化市場的最好的跳板，這一跳板完全地擊破了他們軟件流程和文化的不適應性，可以名副其實地改造企業流程和組織(BPR)，讓它去適應ERP軟件；在此時中國的軟件業并沒有那么幸運，他們的軟件并不成型，EPR軟件規模也不夠大，可以想見這種宣傳非但沒有讓自己多銷售出去一些軟件，反倒幫助西方的競爭者快速地占有了大企業市場。在這種西方ERP軟件充斥國內市場的狀態下，國內有些企業已經對于這樣的信息化深感不適，國內一家中大型企業的副總經理發出一聲“是再造企業、還是再造ERP”感嘆，他們想疾呼、也想吶喊、但是更多的是無奈(選擇軟件是企業管理者決定的事情，自己已經選了，做不好只能怪自己)。
    我們的企業家看似已經找到了一個全新的版本---ERP+BPR，他們遐想著這個來自于西方的靈丹妙藥能夠解中國企業的病灶，這一功績是應當歸功于中國的管理軟件業與IT咨詢業共同推動，但是結果總是比預想要相差一段很大距離，幾年下來，雖有些許建樹，但大多夭折。這引發了一個深層次的探討，企業的信息化的路是否走對了？
    這是一個本不應該提出的問題，可失敗的太多卻不由得使人聯想是否錯了，這看似杞人憂天，可事實上卻是一個非常嚴肅的問題，“信息化的方向錯了嗎？”，一定有人回答，“信息化的浪潮洶涌澎湃，無法阻擋”，這讓人還能夠說什么吶、只能夠認為它是對的，那么是“路走錯了嗎？”，當你提出這個問題的時候，答案已經就在眼前，ERP+BPR的傳播方式的本身出現了一個非常大的誤區----何謂再造，是為推動ERP的實施來開展再造，還是為推動企業適應市場、適應客戶經濟(哈默博士觀點)來開展再造，不言而喻，一切的功利性在“+”號中都已表露無疑。筆者是一位信息化推動的支持者，也是一位BPR的推動者，更重要的是一位基于國內絕大多數大中型企業現實的“流程調整者”，在從事十多年的企業信息化建設中，從未使用過BPR的原理，一樣可以達到目的。
    企業的流程變革(BPR)永遠不是大多信息化人員所想象的適合計算機系統的流程調整(ERP+BPR)，它是一場企業史無前例的革命，它將打碎原有一切去構建一個全新的世界，而這個世界的目標就是永無休止地追求用戶利益的最大化，讓用戶獲得優質服務的同時，企業獲得最大化的成功。而不是一場由信息化發起的革命，而是由企業的戰略目標所發起的革命，在這個革命的體系下它會為此建立起一個全新的信息化系統，而絕不是我們所看到的和聽到的現在流行于市場上的各種軟件，而是一個全新的將企業的流程和組織、企業全新的價值鏈體系下重新構筑的信息化系統。可以設想，現有的系統不經過改造，將永遠無法實現海爾的SBU、海爾的市場鏈、也同樣無法實現推倒企業間的“墻”之后的一馬平川。所以那種寄望于通過ERP來實現企業流程變革的設想，只能夠說是一場夢，一場永遠無法實現的夢，即便計算機界所謂的通過BPR實現ERP(ERP+BPR)，也只不過是一場沒有徹底革命下的“半夢半醒”，也只不過是一場虛假變革所產生出的“怪胎”。
    “打破雞蛋才能做蛋卷”，哈默博士這樣形象地闡釋流程再造，并將其定義為“重新開始”。
    海爾的流程再造革命就是一個為做出美味的蛋卷而把雞蛋打破的過程，目標是以訂單信息流為中心帶動物流、資金流、市場鏈的業務流程。通俗地講就是企業生產首先要從市場獲得訂單，有了訂單，人、財、物才能流動起來，而且是計算機網絡管理下的同步流動，沒有訂單，人、財、物就要停滯。按照海爾的設計，這個業務流程分為主流程、支持流程和基礎流程三個部分。
    海爾市場鏈的主流程：就是把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，同時建立海外推進本部、商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，再將企業內部原先分散、各自對外的各種資源整合為全集團統一創品牌服務的營銷(商流)、采購(物流)、結算(資金流)體系，使整個企業變成一個環環相扣、運行有序的鏈條。目的就是通過整合，使海爾同步業務流程中各產品本部從原來分散的負責采購、制造、銷售過程轉變為統一面向市場客戶的生產、開發產品過程，通過生產、開發出能滿足消費者即時與潛在的需求的賣點商品，創造有價值的訂單。
    商流(商流本部、海外推進本部)搭建全球的營銷網絡，從全球的用戶資源中獲取訂單。過去各事業部都是各自在市場上做營銷，造成營銷費用急劇上升；客戶來談生意，要分別與冰箱、洗衣機、彩電部門談，加上程序復雜，客戶意見很大。商流推進本部和海外推進本部成立后統一品牌銷售、出口，方便了海內外的客戶，也收到了很好的市場效果。
    物流(物流本部)利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網絡。主要任務是通過JIT(即時)采購、JIT配送(配件輸送到工位上)。產品下線后再由JIT分撥，即快速地送到客戶手中，實現JIT訂單加速流。整合前，各事業部都是自己采購，物流本部成立后實行集團統一采購，直接效果是降低了集團對外采購成本，間接效果是擇優采購帶來了零部件產品質量的整體提高，庫存的減少。
    資金流(資金流推進本部)通過整合，解決原先各單位都是自己對著銀行、供應商、商業形成的擅自對外擔保等問題，重點是通過建立資金流的現款現貨閘口來最終實現“零壞帳”目標，解決困擾企業多年，也是目前中國多數企業無法解決的應收賬款管理問題。目前海爾所有的產品均是現款現貨，在價格戰大行其道的今天，敢實行現款現貨并做到現款現貨，海爾絕對是中國家電企業惟一一家。
    原有的制造系統則改組為產品事業部，主要任務是按照訂單質量、成本、交貨期三要素要求，生產出滿足消費者需求的產品。在這個直接面對市場，統一的物流、商流、資金流體系下，海爾原來的職能管理部門就不再具有管理職能，而成為支持流程。
    由此構成了海爾流程變革的“三個大圈(主流程)六個小圈(支持流程)”這兩塊基石。旋轉之間，將全球用戶資源、全球供應網絡、全球人才“網絡”進來，輸入用戶的需求與不滿，輸出讓用戶滿意的服務與產品。而推動企業整個流程旋轉的主動力已不再是過去的行政指令，而是相互間平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。每個流程、每個工序、每個人的收入來自于自己服務的市場和對象。服務有效，按合同索酬；服務無效或效果不好，對方可以索賠。這樣做的結果，就使企業的每一個人都有了自己的顧客，每一個人都與市場和客戶保持零距離，用海爾職工自己的話來說，就是人人都有一個市場，人人都面對一個市場。
    這樣的業務流程再造無疑是一次沒有絕對成功把握的冒險。“成功的創新者都是保守的”。美國管理大師杜拉克說到企業家的創新精神時這樣說。張瑞敏也是這樣。他愿為抓住機遇而敢于冒險，但決不冒進。為此，他在總體規劃設計海爾流程再造革命的同時，也制定了分步實施的方案。在其運籌帷幄下，海爾流程再造已從第一階段整合內部資源建立市場鏈框架，也就是把企業所有資源集中起來搭建一個統一的服務與品牌(哈默：推倒企業內部的墻)；過渡到第二階段整合外部資源，在已經搭建的市場鏈框架上獲取有價值訂單(哈默：推到企業間的墻)；到目前第三階段，整合人力資源，使每個人成為具有企業家精神的創新主體，創造訂單的更高價值(哈默：超越績效的測定的深刻含義)。
    以前的海爾只有兩三個產品，實施多元化戰略之后，產品“忽”的一下冒出來，多得讓人感覺數不清。由于企業結構仍是老一套，海爾的產品在市場上布陣也是各自為戰。一家商場家電部，有冰箱、空調、洗衣機、彩電等十多個產品，就有十多個產品經理，十多個賬號。加上為銷售產品各搞各的推銷活動、產品宣傳，造成資源浪費，市場信息失真。
    1999年底，隨著商流“整合”，原先海爾各自為戰的十幾個產品事業部的銷售人員、近2萬人集合到商流推進本部，過去一個駐外營銷人員只管一個產品、同一商場同時要和十幾個海爾的營銷人員打交道的情況為一站到位服務和一票到底流程所取代，也就是說，由一個營銷人員負責當地海爾所有的產品銷售，海爾收到了降低促銷費用，提高效益的效果，商家也嘗到了海爾整合效率提高的甜頭。就這樣，海爾在產品門類仍大幅增加的情況下，全國的銷售人員卻減少了30%，總部管理人員也減少到46人。
    海爾建立的新營銷網絡，目標除了降低營銷成本，統一品牌服務外，更在于通過這個網絡直接從市場獲取用戶的忠誠度、有價值的訂單，做到現款現貨。用張瑞敏的話說，就是“海爾不能仍像計劃經濟時期的企業那樣，僅僅把資源變成產品，放在庫里，而要在把資源變成有利潤的效益同時，做到讓客戶滿意”。這就要求市場經理深入市場終端，幫助商家發現問題，解決問題，了解用戶需求，創造適合消費需求的產品。當然，這樣做帶來的效益也是顯而易見的。
    在搭建市場鏈框架的基礎上，2001年3月海爾又在全集團推出了人力資源整合改革，目標是使全集團的職工人人都成為經營者，人人都成為具有創新精神的SBU(戰略事業單位)。
    凡是獨立運作、自負盈虧的企業，一般都有三張表--資產負債表、損益表、現金流量表。海爾推進的人力資源改革，對職工個人SBU就用一張表體現了這三張表的內涵。
    從這個意義上說，海爾的再造依然任重道遠。海爾人自己也在說：總覺得這場革命還剛剛開始，總覺得還有那么多新問題出現，需要解決。的確、流程再造不是從此點開始到彼點結束的直線，而是永遠螺旋式上升的閉環。海爾進行流程再造以來，組織結構打破了40次，重建了40次，打破一次，陣痛一次，重建一次，新生一次。今后還要重建多少次，沒有人會知道。可以預測的是：變化是絕對的。
    信息化必須依賴企業戰略指引下的變革，這場變革絕對不是由于ERP所引發，海爾在它的實踐中已經深刻地體會到了這樣一點，張瑞敏先生曾經說過：“企業誤以為引進了國外的硬件、軟件，就是流程再造，實際上，如果企業組織結構不再造的話，不管什么樣的硬、軟件來了都沒有用”。
    海爾信息化的成功推動完全符合了“信息化陽光三論”中的“戰略論”，海爾在用現實的變革運作和現實的信息化運作，成功地書寫了信息化與變革之間的圖像！
    吳文釗