1986年，徐家小兒子徐冠巨，突然染上了可怕的血液病－－治愈希望渺茫的溶血性貧血。兩個月就欠下2萬多元，這對一個普通的農民家庭來說，是一筆天文數字。為了還債，父親徐傳化抱著背水一戰的心態，決定做生意。
    在一次出差途中的閑聊中，徐傳化了解到液體肥皂當時非常緊俏。回家后，徐傳化借來了2000元，用一口大缸、一口鐵鍋和幾只水桶，再加上一位星期日工程師做指導，辦起了生產液體皂的家庭小作坊。一家十六年后的大型民營企業集團－－傳化集團，就這樣誕生了。樸素的想法、簡單的決策、驚人的發展，這一切，組成了一個傳奇的全部要素。
    之后，這家企業不僅奇跡般地壯大了，徐冠巨的病也奇跡般地好了，90年代起，與父親一樣具有經營才能的徐冠巨通過對化工知識的自學研究，開始接手公司。
    看著當年父親為了給自己治病而創辦的傳化公司，同樣具有冒險精神和野心的徐冠巨陷入了沉思：前面的榮耀更多地屬于父親，如何為這家越來越龐大、越來越復雜的企業續寫新的傳奇？
    百萬巨款迷局　沒完沒了的爭吵
    1999年的3月底，浙江傳化化學制品有限公司財務科又傳來了每月月底“例行”的吵鬧聲，財務科的楊萬清和客戶服務部羊志堅又“開戰”了。這對平時的好朋友每個月都會為財務數據的核對吵得斗了紅眼，因為這個月又產生近百萬的差額。
    奇怪的是，每月的差額卻找不到原因，因為分別審計銷售和財務的帳務，都沒有任何問題，但兩個總數卻總是有問題。
    古希臘有一個故事，科林斯王西西佛斯因為狡猾貪婪而受到處罰，他每天必須將一顆極大的大理石球推上山頂，但是快到山頂時，石球總會滾落到山腳下，然后他再將石球往上推，如此反復，永無完結。
    為差額而發生的爭吵在傳化幾乎成了一項日常工作，但每次都找不到形成差額具體原因，更沒有人知道這差額的具體構成。
    同樣的情形在多個部門不斷發生。企業的發展速度與管理的跟進速度不能成正比，這讓正在進行企業擴張的傳化管理層感到了問題的嚴重性。
    隨著企業規模的日益擴大，業務量也隨之迅猛增加，手工處理方式的落后嚴重地阻礙了企業的擴大再生產，甚至侵蝕著企業的收益，同時也阻礙了先進管理方法的運用。
    這一切讓胸懷大略的徐冠巨無法忍受。
    管理!
    先進管理!
    先進技術管理!
    1998年，他為傳化股份制定了新的戰略目標：將企業管理與計算機技術、網絡技術、數據處理技術相結合，將當代高新技術應用于業務流程管理與控制中，建立包括采購、庫存、銷售、財務管理和控制為一體的管理系統。
    為了盡早實現這一戰略目標，傳化請來國內最大的管理軟件公司之一—用友軟件股份公司，雙方共同合作，用ERP來對整個公司的流程進行梳理。他們選定的線索是貫穿在整個公司業務流程中的“財務”這一要素。
    1999年，傳化集團、浙江傳化化學制品有限公司、杭州傳化日用化工有限公司等子公司迅速實施用友U8ERP。
    傳化期望管理系統采用用友U8ERP通用軟件，解決企業一些管理問題；對于企業特殊的業務處理模塊采取定制開發來實現，并保證ERP體系基層數據的正確性和連貫性；對于未來新增設的業務部門，原系統已經為擴展功能預留了相應的接口，為企業完全達到協調統一的集成化提供支持。這樣既滿足了企業的管理模式高標準的定位，又保障了企業的即得利益，實現企業的平穩過度和持續發展。
    ERP居高不下的實施失敗率令傳化打起了十二分的精神，他們預料實施不會一帆風順，但他們希望通過前期的措施來盡將可以預見的問題提前封殺，其中重要的一著就是從最困難的部門著手，從而為其他部門“樹立榜樣”。這種“啃硬骨頭”的戰術能否讓傳化的ERP實施更為順暢呢？
    榜樣的可移植性
    1999年的一個星期五，下午兩點，來自各個子公司和多個部門的主要負責人近五十名代表集中到了一個會議室：傳化ERP項目實施啟動大會在這個晴朗的日子里舉行了。
    “考驗我們集團管理水平的時候到了。這是我們各公司管理能力的一次檢驗，如果哪個企業成功實施了，說明哪個公司的管理水平高。”徐冠巨親自主持了這次會議。
    “徐總這一說，把大家都將了一軍：各個子公司都自認為管理水平還是不錯的，如果實施不成功不就是讓人看笑話了嗎？”傳化信息部主任章強認為當時徐冠巨的話起到了相當的作用，各公司都憋了一股子勁。
    但項目實施小組這時候給大家賣了一個關子，沒有讓各個子公司同時進行實施，相反，他們選擇了其中最重要的一家子公司分步驟來進行：一旦一個模塊在這家公司實施成功，馬上復制到其他全部公司中去。
    “傳化集團一直推崇‘管理的可移植性’，在ERP的實施上，我們也要貫徹這一思想。”即便是幾年后回憶起當時的情景，章強仍然充滿激情。“我們要在各公司中樹立起一個榜樣，如果以后有哪家公司不配合或找理由，我們就可以拿這個公司來說話----人家能做到你為什么不能？你有特殊情況我們可以解決。另一方面，通過這第一家公司的實施，我們可以獲取重要的第一手資料和寶貴的經驗，同樣的錯誤就不會再犯了，降低了實施的風險和成本。”
    傳化的子公司比較多，而且是成熟企業和新企業并存。過去，制度要靠人來實施和監督時，而不同文化背景和理解能力的人會對制度做出不同的解釋和執行結堅果，最終不一定符合管理的要求。而計算機本身固化了我們的管理制度和管理流程，制度通過計算機沉淀為一套ERP管理系統，再通過計算機程序來操作，這樣一來，企業管理可移植性就能真正做到了。
    信任額度拍桌子也不能變
    在工業企業里，由于銷售不可能做到每個單都即時付款，貨款延期支付的現象非常普遍，傳化同樣存在這個現象。為防止應收帳款過多，使壞帳額度升高，他們采用了“信用管理帳”方式----每一個銷售人員發貨時都有一個“信用額度”，發貨總金額不能超過公司規定的信用額度。
    但由于以前是手工操作，每位銷售的應收款余額沒有計算進來，很難及時統計，所以無從控制。銷售員出貨前找領導去批，領導根據經驗進行發貨與否的判斷。現在不行了，因為每個發貨處都有系統終端，銷售員來發貨時，發貨員必須調出該人的信用管理帳，如果所發貨物超過其擁有的信用額度，發貨員就打不出發貨單據，銷售員也就不能去提貨。應收款在發貨端得到了有效控制。
    但這一來，銷售人員牢騷頓起，認為給他們增加了屏障。
    “他們擔心完不成任務，吵死人了，銷售員跟發貨員拍起了桌子。拍桌子也不能變!”
    在系統還沒有試運行時，銷售人員不配合的情緒比較多，章強不得不與用友的技術人員一起去做說服工作，“經常開會，大大小小的會開過好多”。
    各個層次、各種范圍的會議起到了明顯的作用，大家開始從思想上有了認識。
    “這增強了管理的透明度。”章強對一管理方式非常滿意。這看起來給銷售員制造了障礙，但事實上運作起來后，他們發現不是這樣的。這不僅讓他們自己和企業管理者做到了心中有數，幫助他們來控制風險。另一方面，系統設置還是以客戶為中心的，如果遇到特殊情況，銷售員可以通過向領導反映來協調，全部手續也就一個小時的功夫。另外，由于以前銷售訂單是集中半天處理一次，而現在是即時處理，也提高了銷售提貨的速度。
    事實勝于雄辯，2003年1-4月，在增加銷售額的前提下，傳化的應收賬款下降了20％。
    百萬巨款迷底揭曉 管理效益實實在在
    在調研中，項目組發現，銷售部是從應收款的角度，按發貨來統計的，一旦貨物發出馬上開票，從發貨的時候開始計算應收款，而有些發票卻可能要持續到一個月以后；而財務部卻是按發票來統計，雙方統計口徑不一致。另外，在壞帳處理方面，財務部根據財務的要求，一旦壞帳處理掉，應收款就減少了；而在銷售部，則有可能原來沖銷掉的壞帳，最后又收回來了。這兩個方面的原因，導致了應收款核算的不一致。
    財務科的楊萬清和客戶服務部羊志堅終于找到了導致他們爭吵元兇。月底對帳時，他們互相校對自己和對方每一筆帳款的來龍去脈，每一分錢的責任都能分得清清楚楚。“規則主要是按照企業的制度來進行業務操作，但是如果沒有軟件的話，每個人的操作就存在一些人為控制，個人可以隨心所欲。”信息部主任章強對此印象深刻，“有了管理軟件就好了。通過計算機來控制，出現不同情況的話，不能操作下去了，必須符合規則了。”
    除了理順公司財務，順著這條線，U8還對傳化的業務流程進行了調整。
    在調研階段，他們還注意到，各公司對主要原材料的采購量都非常大。當他們將這些數據集中起來一核對，發現這些主要原材料的品名很大程度上都一樣，但價格卻各不相同，采購商也不一樣。
    情況迅速反應到集團上面來，然后集團出面，跟材料供應商商談。商談的結果是：價格比最低的一家還要低----因為集團統一采購量大了。項目組迅速開始梳理各子公司中有多少個中心，有多少材料可以集中采購。原來各個子公司只要采購計劃通過審批，就可以自行采購，現在不行了，各子公司需要將這幾項主要材料的采購計劃報到集團，集團統一去做的是，流程徹底改變了。
    “用友U8ERP管理軟件主要是以軟件模塊流程為依據，針對技術中心設計的BOM管理體現在倉管部四大職能部門進行管理。”章強的信心來自于U8給企業帶來的實實在在的效益。
    --采購部門對供應商進行統一管理，對采購物資的最高進價實行限額控制，采購人員在與供應商簽訂采購合同后，在系統中以采購訂單形式錄入，供應商貨物送來后，由采購人員填制采購入庫單和采購發票、運費發票，系統自動將入庫單傳遞至庫存系統等待審核，傳遞至存貨核算系統等待記賬核算采購成本，與入庫單進行結算后的采購發票傳遞至應付系統形成應付賬款。由于加強了供應商的管理和采購資金的預算管理，大大降低了采購風險，節約了采購成本，同時控制了付款環節，避免盲目付款，整體采購成本降低了10%。
    --銷售部門對客戶進行統一管理，對各客戶的信用額進行控制，銷售人員在與客戶簽訂銷售合同后，以銷售訂單形式錄入系統，發貨時由銷售人員填寫發貨單和銷售發票，發貨單審核后系統自動生成銷售出庫單并傳遞至庫存系統等待審核，審核后的銷售發票傳遞至存貨核算系統等待記賬核算銷售成本，同時傳遞至應收系統形成應收賬款。通過對客戶的嚴格管理，控制客戶信用額度避免了盲目發貨，控制了應收帳款，同時加強了應收款的管理，直接降低了企業銷售運作中的應收款風險。
    --庫存系統通過對存貨的收發存業務處理，及時動態掌握各種庫存存貨信息。錄入產成品入庫單、其他入庫單、調撥單、其他出庫單，加上采購系統傳來的采購入庫單，銷售系統傳來的銷售出庫單，對以上所有出、入庫單進行審核。對存貨的最高最低庫存量、安全庫存量都進行的嚴格控制，避免了盲目采購和不及時采購，使企業的庫存量始終保持在最佳狀態，可直接降低企業的庫存水平20%——30%。
    通過U8系統的全面應用，傳化真正實現了財務業務一體化管理，保證數據和信息的集成，確保財務數據的準確性、系統性和及時性；由于系統自動監控業務發生，加大了企業內部管理力度，加強了企業整體資源的合理利用，從而實現了企業價值最大化。
    “跨國公司已經掌握了化工行業的絕大部分核心技術，它們是從開采石油的源頭開始做的。相比之下，傳化還是個小企業，我們的出路是產品技術做精做專。”徐冠巨對企業的定位非常明確，在信息化的實施上，他的目標也非常清晰。
    當我們津津樂道于徐冠巨實施信息化的游刃有余時，他卻正在緊張地部署著公司信息化的戰略：涉及分銷、客戶關系管理、人力資源管理、供應鏈管理、競爭情報等系統的建設，同時，與之相適應的新的薪酬體系、。一張信息化的大網在傳化集團拉開，企業網絡神經系統的迅速建設，使徐冠巨緊鎖的眉頭逐漸舒展開來。
    誰人能從他深遂的眼神里洞悉他全部的心思？誰人能知曉他心中傳化集團新傳奇的遠大目標？