作為國內流程制造業的第一個ERP項目，珠江啤酒的連續兩次上線，涉及5家咨詢顧問，多次陷入模塊整合的僵局都暴露出第一個“吃螃蟹”者在信息化道路中所付出的代價，所幸是：代價的付出終于有所收獲，這遠不僅僅對于珠江啤酒。
    1999年8月，廣州珠江啤酒集團有限公司（以下簡稱珠江啤酒）和Oracle正式簽約，實施國內首個基于OPM的ERP項目；當時，向來謹慎行事的領導層試圖將實施風險降到最低。
    2002年11月26日，第1期投資1000萬元的16個模塊上線；
    2004年4月1日，第2期投資200多萬的ERP系統升級優化完成。
    歷時5年，珠江啤酒最終跨越了各方障礙，開始初嘗ERP所帶來經濟效益的甜頭。
    但是，順著這些光鮮表象延伸到背后，記者了解到的是珠江啤酒作為第一個“吃螃蟹”者，在沒有行業借鑒經驗的摸索道路上，所經歷的咨詢顧問頻繁更迭，流程模塊難以整合的尷尬與苦惱，它對于后來者有如鏡鑒。
    誰來拯救外憂內患的啤酒大亨
    1998年，華潤集團利用資本優勢南征北戰，青島啤酒依賴文化品牌攻城拔寨，燕京啤酒和哈爾濱啤酒加入“戰斗”，頓時啤酒行業“百團大戰”硝煙四起。
    然而，此時的珠江啤酒在生產經營上卻出現了3個“怪現象”：啤酒產銷量高速增長與經濟效益嚴重下滑；投資規模擴大與投資回報率下降；企業規模不斷擴大與管理水平滯后。企業利潤從1997年的9000萬元銳減到1998年的3500萬元。
    迫于外部和內部的壓力，珠江啤酒首當其沖要改變其管理模式,恰好處在萌動期的ERP觸動了公司敏感的“神經”。
    1999年初，珠江啤酒正式把ERP項目納入日常議題，隨后立項進入選型期。可是，選型重點不是軟件供應商的實力，而是軟件供應商能否把實施風險降到最低。
    “企業管理軟件有離散制造型、流程制造型以及兩者混合型。珠江啤酒屬于流程制造型，選型主要基于這一點。”珠江啤酒信息中心副主任林燕告訴記者，“可是國內沒有流程制造管理軟件，國際知名軟件商也只有一兩家。后來公司了解Oracle正好有流程制造行業的管理軟件，并有功能強大的數據庫軟件，最終選擇了Oracle。”
    1999年8月底，珠江啤酒和Oracle正式簽約，實施首個基于OPM（Oracle Process Manufacturing ）模式的ERP，不過“吃螃蟹”總會有風險。
    首先，軟件的風險。“基于OPM的管理軟件是Oracle從另外一家公司收購的，集成性不強”，“2000年該軟件首次在中國推出，部分模塊漢化還未完成，與已有用戶的離散軟件相比，功能缺陷要多一些，實施風險比離散型企業要大。”
    其次，如何通過ERP解決包裝物管理的風險。“包裝物在啤酒生產的生產成本中占有不小比重，對整個利潤影響很大。由于瓶箱在銷售過程中可以借或按，而借或按的瓶箱又可以反復用于啤酒銷售過程。因此，瓶箱物流貫穿于企業生產經營的始終，瓶箱的實物流程、權屬流程、資金流程和票據流程，要在系統中統一管理起來，單靠手工管理無法實現實物與賬物核對。這樣，包裝物的跟蹤和管理成為中國啤酒行業的難點。”
    然而，國外啤酒廠商在出售成品時，酒水和包裝物一起出售，并沒有瓶箱的借或按。從國外引進的Oracle管理軟件便沒有包裝物管理模塊，為此包裝物管理模塊必須客戶化開發。而客戶化開發的模塊能否與標準模塊順利集成，客戶化開發所用時間能否按計劃進行，這種種不確定為后來的一系列變故埋下了伏筆。
    實施顧問幾經更迭
    項目正式簽約后便緊鑼密鼓地開始實施。2002年11月，珠江啤酒ERP的16個模塊相繼完成上線。然而在這段時間里，2家實施顧問相繼離開，涉及到4家咨詢顧問。
    珠江啤酒和Oracle簽約后，賽意企業管理咨詢公司(以下簡稱賽意)以Oracle工作人員的名義加入到項目中。賽意原是美的集團下屬子公司，曾成功實施美的集團的Oracle項目。正是看中這一點，賽意才有機會進入珠江啤酒的項目，然而，賽意只參與1個模塊的實施便匆匆離開。
    據時任賽意總經理的匡光政回憶：“賽意曾派了4個實施顧問過去，主要參與財務模塊的實施。財務模塊成功上線后，珠江啤酒準備接著上其他模塊，但是賽意了解到剛引進的Oracle軟件還需漢化，而且對第1個OPM項目無法預計實施時間，實施風險很大。與此同時，賽意還接了其他項目，實施顧問相當緊缺。6個月后，賽意便退出該ERP項目。”
    賽意離開后，Oracle在未找到合作伙伴時，并未推進實施其他模塊，只是繼續完善財務模塊。
    2001年3月，佳邦信息咨詢有限公司（以下簡稱佳邦）以同樣的身份加入珠江啤酒ERP項目。一位不愿透露姓名的人士向表示：“其實Oracle把整個項目轉包給了佳邦。”
    佳邦雖然有實施順特電氣Oracle項目的經驗和一流的技術人員，但是對于剛成立1年的公司來說，這個大單無疑是“老天的眷顧”。佳邦一位高層人士向描述了當時心情：“公司上下得知消息后，員工情緒高漲。資深實施顧問全過去了，副總也過去了，顧問最多的時候達到9個，大家對項目滿懷信心。”
    佳邦除了負責標準模塊的實施集成外，還負責客戶化開發瓶箱銷售模塊。但是誰又會想到正是客戶化開發帶來了“摩擦”，導致2002年10月佳邦“黯然神傷”地離開，珠江啤酒再次“失戀”。
    瓶箱銷售管理本是行業難點，實施前也考慮到。佳邦來到珠江啤酒時，便按計劃調研、了解需求、提出解決方案、實施，瓶箱銷售模塊也于2002年5月上線。
    然而，上線后雙方的問題接踵而至。“珠江啤酒業務人員對瓶箱銷售模塊抱怨不斷，指出不少地方需要修改”，對于已經上線的系統，“如果一句話說改就改，那么一個小的改動將牽涉到很多模塊需要修改，為此佳邦不堪重負”。同時在修改過程中引起“瓶箱銷售模塊與庫存模塊不能有效地集成在一起，導致成本模塊的成本信息不準確，總賬模塊上的數據就不能正確反映出成本信息，最后財務系統也出現問題。”
    對此，佳邦認為：“項目要按計劃實施，不能一改再改。即使要改也需要調研后再單獨審批、立項。”而珠江啤酒則說：“作為使用方，每個階段的需求和計劃之間肯定需要調整，現實需求沒有達到當然需要反復。”
    “對于正處在發展階段的佳邦來說，這個模塊花費太多精力和時間，而且隨著珠江啤酒業務、管理的變化，模塊也隨著改動，又得重新投入人力、物力。”佳邦有關人士告訴記者，“在萬不得已的情況下，佳邦是不會輕易放棄的，但是考慮到用人成本和自身發展，公司不可能無限期地投入下去，最后只好選擇離開。”
    挫敗之后的轉機
    2002年10月，經歷了20個月的“愛戀”，佳邦實施14個標準模塊后去意已定。
    佳邦留下兩人完成后續工作，其他人員便撤出項目，接著Oracle為珠江啤酒再“牽一條紅線”，把合作20多年的臺資公司資通電腦股份有限公司（以下簡稱資通）引入項目中。
    2002年國慶節剛過，資通的技術負責人許朝杰在對項目“一無所知”的情況下帶領2位同事進入珠江啤酒。“剛開始非常困難，”許朝杰回憶道，“僅為了看那300多頁的OPM英文說明資料，我們每天晚上3～4點才睡，第二天還要整理大量歷史遺留文檔和數據。”
    同時，雙方在合作中初步形成了“72小時默認制”：只要實施方把解決方案提交給珠江啤酒，如果3天后沒有得到任何回復，那么表示雙方默認該方案。許朝杰告訴記者：“由于實施方案涉及財務、儲運、銷售、采購等部門，如果一個方案在每個部門流轉可能需要半個月。‘72小時默認制’不僅為項目贏得了時間，而且防止實施方案像先前一樣陷入反復的修改中。”
    即使制度有了保障，但“資通還要面對OPM軟件集成性差和完善文檔數據的問題。”許朝杰告訴記者。在佳邦設計的瓶箱銷售模塊上，資通進一步完善了界面流程，實現與庫存模塊有效集成，使成本模塊能反映出正確的成本信息。
    2002年11月26日，瓶箱銷售模塊和主生產計劃模塊同時上線，與標準模塊集成。公司內部信息實現共享。
    2003年1月，集團公司設立廣州珠江啤酒股份有限公司，企業主體業務劃歸股份有限公司，股份公司的財務制度不同于集團公司，因而需要對系統進行重組。投入200多萬的二期ERP項目升級優化于2003年11月正式啟動。為了保持系統延續性，珠江啤酒再次找到資通，由資通負責客戶化開發，而標準模塊實施由漢得信息技術有限公司（以下簡稱漢得）負責。
    由于有一期的經驗，二期項目實施順利得多。漢得咨詢顧問李西平對本刊記者說：“項目除了時間緊迫外，幾乎沒有遇到太大困難。”
    2004年4月1日，系統重組全部完成，系統再次成功上線。
    林燕給記者算過一筆賬：以2003年為例，酒損率從1998年的7.94%下降到2003年的4.05%，節約3462萬元；管理費減少5572萬元；一次性裝卸節約678萬元；能耗節約570萬元；應收款降低可節約資金占用利息503萬元……信息化給企業帶來的經濟效益是1175萬元。
    阮寧