作者：李欣
對于一家年利潤只有800萬的拉鏈廠來說，投資300萬在ERP上，且不說短期內沒有什么效果，搞不好還會帶來許多麻煩……強硬執行政策帶來了公司高層的震蕩，兩個副總被降職，兩個副總自己離職……脾氣犟強的蔡正興頂住巨大壓力開始了利錫拉鏈廠的“ERP運動”！
一個拉鏈廠廠長的苦惱
蔡正興是江蘇省無錫市惠山區揚市鎮的鄉鎮企業家， 他在38歲的時候走馬上任錫山市尼龍拉鏈廠。今年他55歲，是江蘇利錫拉鏈股份有限公司利錫最大的股東，董事長兼總經理。
1985年成立時的利錫拉鏈廠共80個人，是個鎮政府投資的集體所有制企業，蔡正興用鎮政府投資的80萬元，又向銀行借了200萬元，引進了一條當時對國內來說相當先進的尼龍拉鏈設備，第一年生產拉鏈500萬米，賺下了第一桶金。
應該說從1985到1995年，這十年蔡正興與錫山尼龍拉鏈廠走得還算順利。到1995年，利錫拉鏈廠有了自己在業內口碑較好的品牌“太湖”，“利錫”牌拉鏈。而拉鏈的品種也從單一的尼龍拉鏈變成了尼龍、樹脂、金屬三大系列數千個品種、規格。
利錫董事長蔡正興
利錫拉鏈廠在蔡正興的苦心經營下長大， “我們的市場是一點一點打下來的，展銷會一個一個的跑，不管多小的客戶都不放棄�！� 90年代，利錫的年營業額已經達到3000萬以上，是江蘇省最大的拉鏈企業。
急劇擴大的利錫拉鏈廠出現了許多蔡正興覺得難以控制的問題，越來越大的拉鏈廠已不是當初那個靠幾個得力的心腹就可以管的清清楚楚的小廠，“在企業營業額在1000萬以下的時候，用老方法還好，但是到2000萬3000萬的時候后，按老辦法，問題就越來越多�！�
蔡正興在生產，采購，銷售，財務各部門間“疲于奔命”，也沒能理出個頭緒，“苦悶”的蔡正興認識到這是個管理上的問題，他開始訂閱各種管理類書刊。在一份管理雜志上，蔡正興看到一篇介紹MRPⅡ優化生產流程、提高管理效率的文章，朦朦朧朧的蔡正興覺得這是他一直在尋找的東西。
1992年，蔡正興從無錫市黃頁電話簿上翻到了中科院無錫計算所的電話，他打電話給計算所，表示自己想給企業裝一套信息化系統。無錫計算所派來了兩個工程師，按照蔡正興對企業工作流程的設想用幾臺286的PC與一個小服務器在生產、銷售和財務等幾個部門安裝了一個簡單的管理系統，但是因為系統的設計高度、廣度不夠，造成各部門之間數據并不能共享，部門間的信息為單向傳遞，信息交流缺乏有效的溝通和協調。幾年后，隨著286的被淘汰，這套系統也被棄置不用。
1995年，年銷售收入超過5000萬的利錫拉鏈廠卻讓蔡正興更加“苦悶”，原來粗放式管理的問題被放大了。隨著市場的不斷打開，他們的拉鏈開始銷往歐、美、日、澳等國家和地區，在國內也開始成為一些名牌服裝企業的供應商。拉鏈行業最大的特點是供給各服裝、箱包廠提供配件，而生產個性化的服裝產業要求拉鏈供貨商每個定單的數量少，定單品種多，時間要求還特別急。200個各式各樣的訂單下達車間后，各車間的主任自行進行協調分配生產，按自己設計的生產日報樣式，填寫并上報，但上報的內容不一樣，有的車間上報的是生產完工量，有的車間上報的是產品入庫量，有的車間根本不上報，營銷計劃部和銷售業務員根本無法動態掌握客戶訂單的生產進度。由于對生產計劃缺乏事前協調規劃，事中控制和調度，常常是銷售業務員在客戶的催促下急得團團轉，可生產部門也沒有辦法，訂單反饋太遲鈍，最后就會失去珍貴的客戶。
又比如每年到年底檢查庫存，總有一大塊虧空最后只好用正常損耗頂上，管理層總是懷疑應收帳款的數目太少，而又沒有什么辦法清算。這就因為庫存和財務管理存在許多問題，各倉庫出入庫手續不統一，庫管員做庫存事務隨意性大，而且做帳不及時，有的銷售業務員提貨后不登記，不到財務處登記應收帳款，而直接把貨發給了客戶。一年下來形成的巨大虧空卻無處可查。
在采購上也常常出現問題，不是斷料就是積累庫存，采購成本居高不下，常常是出了嚴重的問題卻不知該找誰負責。
蔡正興處于由業務員、部門副經理、部門經理、副總經理構成的“權力金字塔”的頂端。他對整個公司的運轉早已是“霧里看花，水中望月”。
蔡正興想過改變。他在1997年聘請了一個復旦的MBA作自己的助理，希望年輕的管理型人才能給公司帶來新的管理思想和新的發展模式，可是這個人不到半年就離開了利錫，原因是利錫這樣的企業不適合自己的職業發展生涯。人走了，留給蔡正興的卻是深深的是思考，“打個比方說，在鄉間土路上，即使是奔馳轎車也只能跑出夏利轎車的速度”。
難道利錫拉鏈廠就永遠是一條坑坑洼洼的鄉間土路嗎？這時的蔡正興已經是中國拉鏈協會的副理事，他的眼界已經非常開闊，中國有五六千家大大小小的拉鏈廠，在市場還有較大空間的時候，大家都還忙于原始積累時期的“圈地運動”，不及一切代價強占市場，擴大生產規模。而加入WTO后，強勁的國際對手就來了。日本的YKK拉鏈公司在全球有工廠250家，占世界市場份額的40%，在中國也有10家工廠。聽說YKK公司有先進的管理模式和信息系統，蔡正興很想去參觀，可是YKK公司不對外開放。
在拉鏈業界摸爬滾打了十幾年的蔡正興明白，拉鏈產業的利潤低，每條拉鏈只能掙2毛錢，拉鏈廠商的出路是“做大”，以規模優勢降低成本，提高效益�？刹陶d清楚地意識到在目前的情況下把公司繼續擴大是危險的，很多問題都是埋藏的“定時炸彈”。他又一次翻開了無錫市電話簿。
三年陣痛與中國第一個拉鏈行業ERP
1997年，蔡正興在電話簿本上找到的是臺資無錫北斗信息咨詢公司，這一次他要先為利錫拉鏈廠作企業戰略咨詢，他要通過建立信息系統改變人為干預的經驗管理模式，實現計算機化的企業管理。咨詢公司告訴蔡正興利錫公司應該實施ERP，必須通過構建企業統一信息管理的數據平臺來做到“物流、資金流、信息流”的有效集成，為決策層提供決策性報告，從而達到利錫朝科學化、現代化的方向良性前進的目的。
隨后的一年是選型和確定ERP廠商，這一次蔡正興慎重的多，甚至親自出國考察國際企業的信息化情況。有上一次不成功的教訓，蔡正興認為“合作的對象必須是能與企業共同發展而長期合作的戰略伙伴”，如果只是單純的ERP供應商是不足以幫助公司進行一次從管理體制到管理思想深層次的變革，“走向二次騰飛”的。經過反復比較認真選型后，利錫拉鏈廠最終在1999年5月選擇了開思軟件公司（現在的金蝶開思公司），投資300萬上馬ERP系統。
開思、利錫簽下“生死文書”
開思公司的利錫拉鏈廠ERP項目經理辛寄冬告訴記者：“蔡先生是被我們的誠意感動的，”無數次關于管理模式和管理思想的深談后，蔡正興和開思公司走到了一起。蔡正興看重的是開思公司在國外先進管理模式上多年的積累,更重要的是開思公司拋棄了ERP廠商貫有的“以我為中心”的實施原則，以“小拉鏈大學問”心態去安排利錫拉鏈廠ERP項目的實施計劃。
興沖沖的蔡正興首先遭到了董事會其他成員的反對，反對的原因是媒體上都說ERP實施成功幾率很小，而目前是強占市場、擴大規模的好時候，卻去趕時髦上什么ERP，對于一年利潤只有800萬的拉鏈廠來說，投資300萬在ERP上且不說短期內沒有什么效果，搞不好還會帶來許多麻煩，何苦去冒這個風險。脾氣犟強的蔡正興頂住巨大壓力開始了利錫拉鏈廠的“ERP運動”。
開思公司用了整整6個月時間來進行項目整體的咨詢，確定實施重點、流程差異和拉鏈行業的個性特點。辛寄冬告訴記者:“第一次進入拉鏈行業的我們才發現小拉鏈確實是大學問，行業壁壘相當高”。拉鏈行業實行按單定制，而且極有個性，每一個訂單拉鏈的顏色、質料和式樣甚至拉頭都有區別。拉鏈行業只有三種原料，卻有成千上萬種半成品，和由成千上萬種半成品組成無數成品，物料極難平衡，這從設計BOM角度就有極大的難度。最后開思公司在系統設計中把產品分為最大的幾類，再用輔助信息表示規格與顏色，把產品的詳細信息體現在ERP的各個模塊中。
拉鏈行業最大的特點是一切只以訂單為中心，一旦生產與訂單脫離，就造成了廢品，而市場與客戶的要求又瞬息萬變，誰能控制每個訂單的生產流程，誰就能對客戶的要求反應最快，也就是對市場反應最快，因此必須牢牢控制從半成品到成品的每一道工序。于是開思公司為利錫拉鏈廠設計了系統控制模塊，在這一系統中按生產計劃生成的車間訂單，不但可以通過查詢來了解此車間訂單是為哪個客戶定單生產的，還可以按利錫的管理要求，把這個車間定單設置到每道工序的開工完工。如有一個染色車間的定單，染色車間假設有三道工序：染色、整燙和碼裝，現在可以把這個車間定單設置到每道工序的開工完工。如染色工序開工，則通過系統查詢，可以查到該定單染色工序已開工，且未有完工量，其他二道工序還未開工;如染色工序開工一天，當天做工序生產報告，則通過系統查詢，可以查到該定單染色工序完工了多少，等染色工序完工后，做工序完工報告,同時整燙工序開工，則通過系統查詢，可以查到該定單染色工序已完工，整燙工序開工，但碼裝工序還未開工，等三道工序都完工后可以做車間定單完工報告，則通過系統查詢，可以查到該定單已完工。這樣的生產控制流程，使企業的相關管理者即時掌握訂單的動態生產情況，而且對客戶與市場的變化可以做出最快的反應。
第一期系統設計好后就開始實施，第二期著手實施與定單緊密聯系在一起的系統控制、采購管理、庫存管理、銷售管理、總帳管理、財務報表、應收帳管理、應付帳管理、固定資產管理這9個子系統，實施重點在于為企業構建閉環式的同一共享底層數據平臺。
從財務報表和庫存管理入手，9個模塊陸續投入實施了，每個模塊的實施都超過3個月，其中銷售模塊實施了半年。利錫拉鏈廠有一大半管理人員沒有接觸過電腦，企業內的業務員，包括倉管員、采購員，銷售員，財務人員、文化水平都很低，一般只讀過初高中。蔡正興自己因為三年困難時期失了學，只讀過6年半的書。
項目實施組分階段、分層的對利錫拉鏈廠的干部和職工進行交流和培訓，一切從最基礎的做起。利錫請來了附近一個中學的老師為決策層、中層管理干部到業務員培訓電腦基礎課，蔡正興自己戴著老花眼睛去學，剛開始的時候連字母都找不到，現在的蔡正興已經通過了國家計算二級考試。
人員素質低只是實施ERP系統困難中很小的一部分，而由于要實施ERP帶來業務流程的改變，更加透明的管理體制觸動了不少人的個人利益，他們對ERP的堅決抵制使項目實施組一度舉步維艱。利錫ERP項目的管理實施涉及的面之廣、層次結構之深，是公司歷史上沒有的。因此過程中受到的阻力之大，也是難以想象的。脾氣倔強的蔡正興敢于正視問題，親自帶領項目實施小組，平衡、協調各部門、崗位之間的業務流程問題和利益問題，甚至親自參與到項目中每個小細節的實施。
辛寄冬對實施銷售模塊時有一段時間害怕走上二樓銷售部的心情記憶猶新。銷售業務流程的改變對銷售員的既有利益觸及最大，銷售隊伍中原來隱藏的許多問題都將暴露在透明的業務流程中，銷售員們集體消極抵觸實施銷售模塊，甚至有人恐嚇項目實施組成員。辛寄冬忘不了蔡正興在這件事上對他們的支持，蔡正興親自陪著他在二樓與銷售業務員開了十幾次會，讓大家談自己反對ERP的理由，有的理由可以在系統中用別的方法解決，而有的只是借口。在蔡正興的堅持下，“上也得上，不上也得上”，蔡正興的“強硬”有了收效，銷售模塊一步一步順利實施。
強硬執行政策帶來了公司高層的震蕩，兩個副總被降職，兩個副總自己離職，當年把年銷售額從1000萬擴張到3000萬的功臣—分管銷售的一位副總因不滿實施ERP對自己權力的重新分割，以及蔡正興堅持不擴大生產規模，卻把有限的流動資金投在了ERP系統中服務器的升級上，最終離開了利錫。
這一天心里很難受的蔡正興找到辛寄冬聊了好久，一次深談之后，他更堅定了自己的想法:只有人去適應ERP，沒有ERP去遷就人，不適應的人就是要離開。
銷售總監的離開曾經使公司丟失大量客戶和市場，但利錫拉鏈廠和蔡正興挺了過來，以物流，資金流整合為核心的9個模塊在兩年中經過反復磨合陸續完成。在第二期建立的標準數據平臺上，搭建了管理層的經營決策系統，系統可以滿足公司管理層對信息分析挖掘的需求。如今利錫ERP第4期也已經完成，成本管理模塊、各地分公司業務管理管理模塊已經投入使用。
利錫的下一步目標是建立自己的SCM(供應鏈管理系統)，把拉鏈廠與上游供貨商和下游客戶，以信息系統為紐帶建立牢固的戰略聯盟關系。
拉鏈ERP拉動了什么？
利錫拉鏈廠上馬ERP一年多了，今天的利錫拉鏈廠早已今非昔比。在采購方面，借助采購管理系統，以天為單位的統計分析，在完成當日按采購定單采購收貨情況和付款等正常業務查詢的同時，還可結合經營決策管理系統完成同一種物品多家供應商單位成本按年、月、日同期對比分析，從而大大降低了采購成本。
在銷售方面，現在無論在任何地方，都可以對公司日接收定單、定單發貨情況進行在線查詢，結合經營決策管理系統，還能對地區銷售分布、應收帳款回籠、產品銷售結構/價格進行年、月、日同期對比分析，實現了時時監控。
在財務上，通過整合工作量，財務部由6名員工減少至3名員工，但核算的比原來的細多了，實現財務核算自動化，而且在財務資金流和物流結合的基礎上，充分發揮了財務人員的管理、監督職能;還可以結合經營決策管理系統，時時的將應收、付的客戶供應商的帳務，以天為單位自動反映、更新給相關管理人員。借助庫存管理系統，物品出入庫的管理細度越來越來小，有效防止公司資產外流，同時動態的、時時的平衡了采購、生產、銷售的物料需求矛盾，在產成品的管理上實現了真正意義上的“0”庫存，同時也可結合經營決策管理系統、以天為單位的統計分析、物品庫存是否大于安全庫存等，從而實現了“以銷定產、以產定購”的管理模式。
在透明的信息共享的管理制度下，不少問題都付出水面。實施采購模塊半年后，檢查半年來的采購信息，利錫的管理層吃驚的發現有的部件的采購價居然最低只要2.2元，而最高卻高達28元。追究責任時，相關的采購員無法解釋原因。又過半年檢查公司的采購信息紀錄,采購成本已經大大降低。
今年6月份，利錫銷售部門在廬山開了一次會，原來在ERP銷售模塊實施后，銷售員一旦發貨，系統就自動紀錄應收賬款，半年下來一大筆應收賬款在系統中真實地體現出來，哪一個業務員發了貨卻沒收到款一目了然。管理層下了軍令狀，誰半年內沒把自己的款收回來，誰自己掏錢補上。
鄉村何時信息化?
這只是利錫拉鏈廠變化冰山的一角，在實施ERP進程中，打破原來的業務流程，整個調整了原有規章制度，建立了全新的管理模式，企業業務報銷制度、財務資料分析制度、績效考核制度、傭金制度、崗位制度、人事/組織結構、內部會議制度、采購制度等一系列制度都被修改甚至重新制定。
實施ERP后，公司的人力資源結構也發生了天翻地覆的改變，最讓辛寄冬印象深刻的是原來利錫計算機部、上海大學計算機系畢業的小陳，每天坐在二樓一個堆滿廢舊硬件的小屋里辦公，可是現在小陳已經是利錫的CIO,參與利錫拉鏈廠的一切重大決策。
利錫也不再是原來的“鄉間土路”，蔡正興從一個大型國企為利錫挖到了一個職業經理人，而各部門都充實了新鮮的血液，剛畢業的大學生們覺得在利錫有一片適合他們發展的天地。蔡正興在2000年對公司進行了股份制改革，公有制股份全部退出，利錫拉鏈股份有限公司是完全的民營企業，蔡正興想推行期權制度，他要為公司留住最寶貴的人才。
2002年8月12日，蔡正興放心地將公司總經理的位置交給了那個從外部引進的職業經理人�，F在只作董事長的他又開始四處考察，在公司發展的問題上，他現在可以靜下心，做一些深層次的思考。另外，他開始考慮通過資本運作擴大利錫的規模，“現在是做大的時機了”。健康發展中的利錫拉鏈廠期望著二次騰飛。
在2001年，中國拉鏈行業高峰年會在上海召開，日本的YKK公司和中國臺灣的YBS公司介紹了企業信息化的經驗，大陸的諸多拉鏈廠商正在暗自羨慕的時候，蔡正興驕傲的告訴同行，我們利錫拉鏈廠也上了ERP,吃驚的同行們立即驅車前往利錫參觀，他們都對利錫先進的信息系統表示贊賞。
以后就總有別的拉鏈同行來利錫拉鏈廠參觀，開思公司的辛寄冬告訴記者：“金蝶開思作為國內第一個進入拉鏈行業的ERP 廠商，已經開始有別的拉鏈廠商與我們接觸，他們都有很強的信息化愿望”�？磥恚粓鲂畔⒒锩磳⒃诶溞袠I打響，而利錫拉鏈廠ERP項目只是暴風雨前的陣雷。
