華聯超市成立于1992年9月。九年多來，公司以連鎖經營為特征，以開拓全國市場為目標，不斷提高集約化水平和自我滾動發展的擴張能力。截止2001年底，公司擁有連鎖門店近900家，網點遍布上海市各區縣，并輻射江蘇、浙江、安徽、江西、河南、山東、遼寧等十個省市。2000年實現銷售額80億元、凈利潤7000萬元，凈資產收益率高達30％，在中國超市行業遙遙領先。2000年10月，上海華聯超市公司借殼上市，更名為華聯超市股份有限公司，成為中國第一家上市的連鎖超市公司。多年來的實踐證明，把配送中心建成多功能、集約化、低成本的供貨樞紐，以及運用信息技術來重組和提升超市的供應鏈管理，是我們連鎖經營的核心戰略，也是支撐連鎖超市超常規發展的重要條件。把配送中心建成連鎖超市多功能集約化的供貨樞紐實現商品供貨的配送中心化，才可能實現直接的產銷銜接，增強商業對市場信息需求的反饋能力，實現在商品配送中心內統一結算和商品信息的自動化處理；實現物流、財務乃至整個連鎖企業管理的科學化，降低流通成本和銷售價格。1、華聯物流配送服務的宗旨是讓門店滿意華聯超市非常注重配送中心的建設和配送體系的構筑。伴隨經營規模的不斷擴大，不斷增強配送中心的供貨能力和服務水準。在華聯超市創業初期，配送倉庫僅僅2500平方米，主要靠人力裝卸搬運，配貨倉庫的功能也很簡單，主要是收貨、儲存、配貨和送貨。隨著華聯超市的不斷壯大，我們向當地租用了3、4萬平方米倉庫，并自建了占地28000多平方米的現代化配送中心。物流系統構筑的目的就是要向目的客戶提供滿意的物流服務。影響“門店滿意度”的因素可歸結為以下十個方面：(電子版以下略)建立客戶服務窗口。據此我們做了大量工作，如采用機械化作業與合理規劃，減少搬運次數，防止商品保管與配送過程中破損和差錯；通過科學、合理地調度，提高送貨的準點率；通過計算機信息管理系統等手段控制商品的保質期；通過調查，制定門店加減貨條件，增加配送系統“緊急加減貨功能”；根據門店的銷售實績、要貨截止時間、門店周圍的交通狀況、門店的規模大小以及節假日等來確定配送時間。目前，華聯超市的絕大多數門店已實現網上點菜要貨，門店店長坐在辦公室，便可向距離幾百公里的上�？偛颗渌椭行狞c菜要貨，非常方便、快捷。我們在物流二期工程中，將把這種電子訂貨提升為“智能化的自動點菜系統”，將門店的商品管理水平提高到一個新的臺階。此外，華聯配送的拆零商品已達2500個品種，正在研究采用現代化的“電子標簽拆零商品揀選系統”，進一步擴大拆零商品的品種數，提高拆零商品的揀選速度和準確率，以滿足加盟店的需要。除了提高對門店的服務水準外，控制配送中心的物流成本，也是配送中心經營成敗的關鍵之一。華聯配送中心已實現了物流費用為配送中心處理商品的“進價的1.05％”的低成本運作。我們以配送中心最佳服務半徑為250公里作為基礎，研究如何構筑適應華聯超市向全國范圍拓展的物流配送網絡體系。2、管理創新提高配送中心運作質量（1）零庫存管理：根據供應鏈管理理論，“零庫存”是商品流通中各個環節在高度信息化的條件下，實行合作而產生的一種新型的經銷方式，“零庫存”使零售或批發環節減少了因庫存而產生的各種費用，是流通企業提升效率的重要途徑。華聯超市自1997年始，在各門店就推行“零倉經營”。配送中心實行24小時的即時配銷制度，各門店因取消了店內小倉庫，全公司一下子就增加了5000平方米的營業面積，相當于新開了16家300平方米的門店；月銷售額上升了1800萬元，并降低了庫存資金占用額，減少了商品周轉天數，提高了資金周轉率。（2）成本控制：(電子版以下略)從2000年5月至今，配送商品的準點率一直保持在97％以上。3、現代化的配送中心離不開高科技新建的配送中心具有較高的科技含量。首先是倉儲立體化。配送中心采用高層立體貨架和拆零商品揀選貨架相結合的倉儲系統，大大提高了倉庫空間的利用率。在整托盤（或整箱）水平儲存區，底層為配貨區，存放7000種整箱出貨的商品，上面四層為儲存區，用于向配貨區補貨；在拆零商品配貨區，拆零貨架上放置2500種已打開物流包裝箱的商品，供拆零商品揀選用。第二是裝卸搬運機械化。配送中心采用前移式蓄電池叉車、電動搬運車、電動揀選車和托盤，實現裝卸搬運作業機械化。此外，原先每輛送貨卡車跟民工3人，現在，我們采用了籠車，卡車開到門店，由門店人員自己把籠車卸下來、推到店內。既減輕勞動強度，又大大縮短了卸車的速度，提高了卡車的運輸效率；既降低了物流成本，還使物流配送過程中的貨損、貨差大幅度下降。第三是拆零商品配貨電子化。近年來，連鎖超市對商品的“拆零”作業需求越來越強烈，國外同行業配送中心揀貨、拆零的勞動力已占整個配送中心勞動力的70％。華聯超市配送中心拆零商品的配送作業正準備采用電子標簽揀選系統。屆時，我們只要把門店的訂單輸入電腦，作業人員便可按照貨位指示燈和品種顯示器的指示，從貨格里取出商品，放入揀貨周轉箱，然后撳動按鈕，貨位指示燈和品種顯示器熄滅，訂單商品配齊后進入理貨環節。電子標簽揀貨系統大大提高商品處理速度，減輕作業強度，大幅度降低差錯率。第四是物流管理條碼化與配送過程無紙化。采用無線通訊的電腦終端，開發了條碼技術，從收貨驗貨、入庫到拆零、配貨，全面實現條碼、無紙化。第五是組織好“越庫中轉型物流”、“直送型物流”和“配送中心內的儲存型物流”，完善“虛擬配送中心”技術在連鎖超市商品配送體系中的應用。4、配送體系的戰略規劃在建設現代化配送中心的同時，我們加強了華聯超市供貨系統的配送體系構筑。(電子版以下略)承擔北京和天津地區100家門店的供貨任務。在新一輪發展規劃中，我們華聯超市到2003年門店數將增加到3000家，總銷售額將跨越200億大關。預計2003年配送中心的日均配送量將達25－30萬箱，庫存量300萬箱。我們已開始了物流二期工程的前期工作。二期工程將新建8萬平方米現代化大型配送中心。在已實現倉儲立體化、裝卸機械化、作業無紙化的基礎上，開發自動化立體倉庫、拆零商品的電子化揀選和整箱商品的自動化分揀，車輛運行實現衛星定位系統（GPS），把高新科技融入連鎖經營和物流配送領域。隨著華聯超市進一步向全國拓展和跨出國門的宏偉規劃的實施，我們“華聯物流”將加強管理的科學化、規范化和合理化，擴大和健全我們的物流配送網絡，建立獨立核算的機制，充分利用物流產業化的優勢，走社會化配送的道路。把提升信息管理水平作為趕超國際巨頭的利器華聯超市敏銳地意識到信息化對企業競爭力的巨大影響，借助信息技術來重建經營業務流程已成為華聯經營管理層的共識，公司投注全力開發和全面推廣計算機信息網絡系統。迄今，信息系統已經歷了幾代：最初是輔助開列單證的單板機數據庫系統；很快又建立了基于 Novell II 操作系統的企業內聯網，實現了信息共享和初步的網絡化管理；1999年，華聯超市開發了第三代企業型的計算機信息網絡系統和電子商務平臺。幾年來，華聯超市投資8000多萬元，開發和建設了龐大的計算機網絡系統。公司總部的工作站已達 400 臺，計算機中心與各分公司、配送中心通過專線實時聯網，與 800 家門店通過撥號聯網，實現企業型聯機事務處理。1、門店實現了計算機聯網。公司的大量業務指令，如促銷活動、調價信息、新品介紹、退調通知，都通過企業網及時傳輸到門店。特別是“調價”，計算機系統是自動進行調價處理的，給門店帶來了極大的便利，而“網上點菜”，不但能點商品，而且能點“材物料”，給門店的經營管理創造了巨大的動力。店長們已能熟練地動態查閱門店的各項經營實績，根據商品銷售排行榜，分析市場的商品結構，研究門店經營的毛利額水平，預測市場銷售的新動向，讓門店由感性管理變為理性管理，使管理成為實實在在的有據可依、有章可循、有的放矢，即數字化、規范化、目標化管理。2、降低商品的缺品率，提高門店銷售額。計算機系統能根據門店的點菜記錄和配貨實績，統計出門店驗貨的缺品情況；計算機系統還可以根據需要，按大類商品、按某小類商品或按采購員分別統計商品的周轉期，從而有利于采購人員及時采購，做到既壓縮商品周轉期又降低商品的缺品率。計算機系統還設計了“20商品”、“新品”、“商品的上月配送中心出貨量”等信息，提供門店店長和業務人員組織銷售。我們還與供應商實施了EDI自動補貨，電腦系統中還設置了最高和最低庫存量兩項指標，并根據需要，按大類商品、按某小類商品或按采購員分別統計商品的周轉期。2000年，華聯超市與上海捷強集團公司以及寶潔公司建立了自動補貨系統，將“連鎖超市補貨”轉變為“供應商補貨”。這樣做可以把流通業者與制造業者緊密結合；雙方不只是追求自身企業的效率化，還得以削減整體成本、庫存與有形的資產投資，并使消費者能夠買到高品質、高新鮮度、價格便宜的食品。目前，華聯超市已與200多家供應商實現了自動補貨。這對公司降低缺品率、合理庫存水平、壓縮庫存金額，起到十分積極的作用。3、使經營和促銷更趨人性化。例如，在贈品的處理上，我們按照不同的贈品贈送方案，進行信息流、資金流的整合。當供應商已將贈品與商品重新包裝在一起時，電腦系統按“新品促銷”處理；當贈品與無包裝商品在一起時，業務員將贈品贈送方案輸入電腦，信息系統按照門店的點菜單，自動做好商品的搭配出貨；當贈品數量有限，我們又可以利用電腦系統，選幾家門店促銷；當贈品不隨貨同行，計算機系統又按照贈品由門店先墊付，然后根據商品的買單，以支付貨款的形式與供應商結算。4、配送中心全面采用計算機管理。華聯超市在上海、南京和北京共建成了五座現代化管理的配送中心。特別是上海新建的占地2.8萬平方米的桃浦配送中心全面采用了計算機管理，并應用先進的無線網技術，實現了無紙化收貨驗貨、揀貨理貨、倉儲保管盤點，成為上海乃至全國最先進的配送中心。例如，為了有效地管控庫存，快速支持配貨作業，建立了條形碼化的儲位管理系統。當商品入庫時，只要掃描一下箱碼，無線手掌機馬上會告訴你，該托盤商品應該放在哪里；一旦商品就位，手掌機又馬上通過無線網把入庫信息傳輸給主計算機，配送中心的庫存數據立刻得到了更新。我們在建設現代化配送中心的同時，積極帶頭推廣物流條形碼。先是由華聯超市出錢推廣物流條形碼，自編箱碼、自貼箱碼；隨后要求供應商在半年內實施箱碼。現在，華聯超市的供應商基本上都采用了箱碼。行動遲緩的供應商，則向華聯超市的配送中心購買箱碼自己貼。目前，實現了送貨驗貨、倉儲保管、揀貨配貨物流全過程的無紙化。5、科學輔助決策。為總經理室、部門經理、店長提供輔助決策依據和指導業務人員，計算機還提供了大量的業務分析界面。如按月、按日、按門店、按供應商統計“銷售實績”；分析配送中心的“出貨情況”；還有更多的是根據業務員的需要，編制的大量統計分析報表。例如，過去供應商來了解其商品在華聯超市門店和配送中心的庫存情況，往往需要花費半天時間，現在只要幾分鐘就可以解決。迄今，華聯超市已經成功地利用信息技術重組了自己的業務流程，減少了不必要的環節，加快了總部、配送中心、門店和供應商之間的信息流動。并通過建立企業內部網、導入型管理信息系統，實現了連鎖超市供應鏈的網上管理。 開創新紀元為配合上海市政府實事工程建設的“為民、便民、利民”舉措，充分發揮連鎖經營的優勢，華聯超市于1999年9月25日推出了“免費送貨上門”的便民服務。2000年8月28日，華聯超市新一代的電話呼叫中心正式投放試運行。它通過“ 85828”熱線電話為全市居民提供訂購服務。標志著華聯超市的電子商務發展進入了有形超市與“虛擬超市”相結合、地理網絡與信息網絡相結合的新階段。此外，我們正在建立基于CTI技術（通信網、計算機網絡集成技術）的呼叫中心，并嘗試將通信網、計算機網和信息領域最新技術功能集成融合，與企業連成一體，建立一個完整的綜合信息服務系統。消費者可以選用電話、Web 或電子郵件方式與中心聯系，進行商品訂貨和信息咨詢。由于呼叫中心的交換機擴展性能強，足以支持今后業務量的快速增長。我們知道，沃爾瑪由于創下了1600億美元的營業額，坐上了《財富》500強的第二把交椅。而中國的零售商卻難以讓別人聽到自己的聲音，原因是底氣不足。國內商業企業與國外大商業集團的差距并不僅僅存在于經營規模，關鍵是支撐運營的核心技術。對于連鎖商業企業來說，就是采購、配送、信息和營銷技術。中國是21世紀國際超市的主戰場�？陀^地說，洋超市在經營理念、管理、資金等方面優勢明顯，但也不是無懈可擊，其最大的弱點是非本土作戰。洋超市的弱點正是我國超市的強勢所在。我們清醒地認識到，華聯超市的物流配送在國內處于第一流的水平，但和世界上的著名連鎖超市相比還有不小的差距。例如，沃爾瑪85％的商品是通過配送中心配送的，其中的80％是通過“零庫存”的越庫配送形式完成的。由于沃爾瑪采用了“越庫配送”和“自動補貨”的供應鏈技術，使商品的在庫周轉期降低到2天。而我們在越庫配送方面剛剛起步，自動補貨系統的推廣面還不大，商品周轉期超過15天。要縮短這些差距，還需我們加倍努力。盡管華聯超市的計算機信息系統經上海市科委鑒定為“在國內處于領先地位”，但我們覺得，該信息系統的技術含量還不很高，電腦雖然代替人工完成了大量業務處理，但在有效地利用信息、為企業各級管理人員提供業務分析和決策方面，尚有大量的內容有待開發。我們的下一步工作是，建立數據倉庫，開發顧客分析管理、門店自動補貨、財務預決算和成本分析。憑借華聯超市自身的優勢，積極進取的企業文化，我們將滿懷信心地推進地區及全國發展戰略，依靠現代物流和信息技術鑄造自身的核心競爭力，開創“超市第一股”——華聯超市的新紀元！