沈陽(yáng)紅梅集團(tuán)是一家大型國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，成立于1998年10月，前身是沈陽(yáng)味精廠，是東北地區(qū)最大的味精生產(chǎn)企業(yè)之一，其主要產(chǎn)品紅梅味精幾乎家喻戶(hù)曉。
    紅梅集團(tuán)的領(lǐng)頭企業(yè)紅梅味精股份有限公司，是中國(guó)味精行業(yè)大型骨干企業(yè)。紅梅味精于1962年開(kāi)始使用“紅梅牌”商標(biāo)，紅梅味精暢銷(xiāo)國(guó)內(nèi)，遠(yuǎn)銷(xiāo)三十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，曾三次榮獲國(guó)家質(zhì)量金獎(jiǎng)，并在1997年獲國(guó)家工商局頒發(fā)的中國(guó)馳名商標(biāo)。2001年被評(píng)為中國(guó)名牌產(chǎn)品。
    紅梅企業(yè)集團(tuán)中除了紅梅味精股份有限公司之外，還包括紅梅調(diào)味品有限公司、天蔚來(lái)飼料有限責(zé)任公司、沈陽(yáng)紅梅盛京酒業(yè)公司、沈陽(yáng)紅梅集團(tuán)鑫源有限責(zé)任公司等子公司。資產(chǎn)總值5億元，固定資產(chǎn)3.5億元。員工人數(shù)2600人，其中科研人員占總?cè)藬?shù)的21％。
    像很多大的企業(yè)的發(fā)展史一樣，紅梅也是從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)階段，走向資本運(yùn)營(yíng)階段，再到現(xiàn)在的品牌經(jīng)營(yíng)階段，這樣一步一步走過(guò)來(lái)的。作為品牌經(jīng)營(yíng)的重要手段，信息技術(shù)被提到了絕對(duì)的高度。紅梅從自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)出發(fā)，選擇了分銷(xiāo)及庫(kù)存管理環(huán)節(jié)入手，開(kāi)始整合銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程，建立集中式管理信息系統(tǒng)，從而將各事業(yè)部、子公司、經(jīng)銷(xiāo)商、各級(jí)代理、各個(gè)商品倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存有機(jī)地、暢通地銜接起來(lái)，以達(dá)到與市場(chǎng)的“絕對(duì)親密接觸”。
    做一件事情并非總能一帆風(fēng)順，尤其是對(duì)于投資巨大的信息建設(shè)的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，成功和困難總是結(jié)伴而來(lái)。
    第一次握手，不歡而散
    沈陽(yáng)是遼寧省乃至全國(guó)工業(yè)化和信息化最早的城市之一，早在20世紀(jì)70年代，沈陽(yáng)就有企業(yè)開(kāi)始利用信息化技術(shù)了。紅梅集團(tuán)也從1992年開(kāi)始，嘗試著踏上了信息化道路。
    但是與其他大張旗鼓搞信息化、上ERP的企業(yè)不同，紅梅的步伐比較謹(jǐn)慎，用紅梅老總的話說(shuō)就是“小步快跑”。踏實(shí)穩(wěn)重的態(tài)度加上適當(dāng)?shù)耐度耄�小試牛刀的紅梅很快就嘗到了信息化的甜頭。
    紅梅從1993年開(kāi)始財(cái)會(huì)電算化的嘗試，采用了國(guó)內(nèi)一家知名軟件公司的財(cái)務(wù)軟件。最初的DOC版只能限于處理財(cái)務(wù)的核算，后來(lái)該公司的基于Windows平臺(tái)的財(cái)務(wù)軟件推出以后，情況有了一定的改觀，但企業(yè)本身的管理水平并沒(méi)有多大提高。
    1999年，紅梅根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，將原來(lái)的賬務(wù)處理軟件升級(jí)為企業(yè)級(jí)財(cái)務(wù)及管理軟件，把供應(yīng)、銷(xiāo)售財(cái)務(wù)、勞動(dòng)人事等業(yè)務(wù)統(tǒng)一在以財(cái)務(wù)管理為中心的管理體系中。這是紅梅實(shí)施財(cái)務(wù)軟件之后一次比較大的改動(dòng)，不僅僅作為軟件的升級(jí)或應(yīng)用范圍的拓寬，而是作為企業(yè)的再造工程來(lái)做。
    從試運(yùn)行到正式運(yùn)行期間，在軟件公司的指導(dǎo)和配合下，紅梅做出了一個(gè)全面具體的初始化方案。在自身組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)之上，充分考慮軟件特點(diǎn)和各方面因素，力爭(zhēng)使初始化方案做到“準(zhǔn)備充分，盡善盡美”，為以后的核算和管理工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
    紅梅集團(tuán)通過(guò)實(shí)施企業(yè)級(jí)財(cái)務(wù)及管理軟件，初步建立了自己的供應(yīng)鏈管理模式。在集團(tuán)內(nèi)部，各部門(mén)以集團(tuán)為核心同步協(xié)調(diào)地工作；在集團(tuán)外部，則充分利用自身?yè)碛械墓��?yīng)商、客戶(hù)資源，密切配合，共同面向市場(chǎng)，為集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)起到了十分重要的作用。雖然當(dāng)時(shí)使用的財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)給紅梅帶來(lái)了不小的收益，使企業(yè)的生產(chǎn)成本降低了很多，但是最終紅梅還是跟第一次信息化不歡而散。
    紅梅集團(tuán)財(cái)務(wù)部長(zhǎng)曾彥告訴記者，隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展和自身在企業(yè)信息化方面經(jīng)驗(yàn)的累積，原有的軟件已不能滿足其日益增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)需求，并且軟件的某些功能也不太適用。“我們是在用部門(mén)級(jí)的軟件，做企業(yè)級(jí)的管理工作”，再加之軟件應(yīng)用中出現(xiàn)的很多問(wèn)題，如系統(tǒng)不太穩(wěn)定，對(duì)網(wǎng)絡(luò)和其他硬件的要求比較高，一旦網(wǎng)絡(luò)堵塞，系統(tǒng)數(shù)據(jù)的出錯(cuò)率就會(huì)很高。另外，在業(yè)務(wù)的處理上也不夠靈活，特別是倉(cāng)庫(kù)管理這一塊。
    種種問(wèn)題無(wú)法得到及時(shí)解決，迫使在信息化歷程中漸漸成熟起來(lái)的紅梅人開(kāi)始了新的選擇。然而，換新的軟件系統(tǒng)是要冒很大風(fēng)險(xiǎn)的，不僅大量的歷史數(shù)據(jù)都會(huì)丟失，更嚴(yán)重的是不知道這次大換血能否給紅梅帶來(lái)新的氣象。
    但是，企業(yè)的信息化已經(jīng)遇到了瓶頸，如果不換，企業(yè)的維持倒還能維持，但是要想再有多大的發(fā)展就很難說(shuō)了。于是，富有魄力的紅梅領(lǐng)導(dǎo)拍板：換！
    這時(shí)，一只翩翩飛舞的“蝴蝶”——金蝶，落到了紅梅的枝頭。
    梅開(kāi)二度，絕處逢生
    紅梅做了半年多的測(cè)試，把金蝶的K/3 ERP和原來(lái)供應(yīng)商的那套軟件系統(tǒng)同時(shí)運(yùn)行一段時(shí)間來(lái)比較兩個(gè)系統(tǒng)的性能及速度，同時(shí)作對(duì)比的還有其他幾套軟件。金蝶K/3 ERP功能設(shè)計(jì)完善而富有個(gè)性化，用戶(hù)可以根據(jù)自身特點(diǎn)選擇不同的路徑編制主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）、物料需求計(jì)劃（MRP）及能力需求計(jì)劃（CRP）等。在車(chē)間管理模塊中同時(shí)提供適應(yīng)靈活管理的配套領(lǐng)料、工序管理、生產(chǎn)進(jìn)度明細(xì)跟蹤和在制品管理等特色功能。
    正是由于K/3ERP系統(tǒng)在制造模塊方面靈活與集成兼?zhèn)涞奶匦裕�使得其�?yīng)用首先克服了軟件本身構(gòu)架的限制，同時(shí)兼顧了實(shí)施的靈活性。紅梅發(fā)現(xiàn)金蝶K/3 ERP從應(yīng)用效果、操作靈活度、難易程度、對(duì)人員的水平要求等各方面都比較符合企業(yè)的管理現(xiàn)狀。金蝶最終勝出。
    對(duì)于金蝶的勝出，作為紅梅項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的陳建南自有一番經(jīng)驗(yàn)之談。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的管理人員觀念要更新，沒(méi)有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視，單純一套軟件的使用不會(huì)獲得成功；企業(yè)規(guī)章制度要更新，在實(shí)施ERP的同時(shí)，紅梅對(duì)以往的制度做了與軟件相對(duì)應(yīng)的調(diào)整和修改，使它能夠?qū)��?xiàng)目的實(shí)施起到推動(dòng)作用；實(shí)施過(guò)程中應(yīng)重視培訓(xùn)，從紅梅項(xiàng)目實(shí)施開(kāi)始到后期，相應(yīng)的培訓(xùn)都是貫穿始終的，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次地分別進(jìn)行了系統(tǒng)性的培訓(xùn)。
    陳建南對(duì)紅梅在這些方面的做法大加贊賞，這也是紅梅和金蝶合作成功的原因之一。
    然而，變動(dòng)也就意味著沖突
    曾部長(zhǎng)在接受記者采訪時(shí)坦率的講，在實(shí)施金蝶K/3ERP的過(guò)程中，也遇到了不少困難。首先在系統(tǒng)切換時(shí)，由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量比較大，很多重要的歷史數(shù)據(jù)都丟失了，大量的數(shù)據(jù)都留在了原來(lái)的那套系統(tǒng)里。而且，紅梅除了在網(wǎng)絡(luò)維護(hù)方面擁有自己的技術(shù)人才外，還必須培養(yǎng)自己的ERP專(zhuān)家，這樣才能大大減少實(shí)施費(fèi)用和縮短實(shí)施周期。企業(yè)不能遇到大事小情都找供應(yīng)商，大量的事得自己去做。而搞企業(yè)信息化的人，不僅得懂軟件，還得懂業(yè)務(wù)，這樣的人很難找，只能自己培養(yǎng)。另外，在員工的培訓(xùn)問(wèn)題上，由于人員的素質(zhì)參差不齊，也給培訓(xùn)帶來(lái)了一定的難度。
    但隨后曾部長(zhǎng)話鋒一轉(zhuǎn)：“人總得往前走，有沖突、有壓力才會(huì)有進(jìn)步。”紅梅集團(tuán)利用金蝶K/3ERP的實(shí)施，著手在幾個(gè)基礎(chǔ)方面進(jìn)行了改進(jìn)。
    成本管理方面。現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部整個(gè)供應(yīng)鏈和成本的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵在成本管理。紅梅結(jié)合ERP的實(shí)施并進(jìn)行了三大成本管理措施：貨幣成本靠制度把關(guān)，生產(chǎn)成本靠定額控制，管理成本靠民主監(jiān)督。
    資金管理方面。通過(guò)實(shí)施ERP突出財(cái)務(wù)部門(mén)的核心職責(zé)，實(shí)現(xiàn)限制內(nèi)耗、降低采購(gòu)成本和壓縮庫(kù)存，使企業(yè)的資金調(diào)動(dòng)更加合理。對(duì)于銷(xiāo)售環(huán)節(jié)通過(guò)實(shí)施ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶(hù)的統(tǒng)一管理和信譽(yù)評(píng)估，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收帳款的監(jiān)控可以大大減少拖欠。
    營(yíng)銷(xiāo)管理方面。銷(xiāo)售是拉動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈的龍頭，管理再先進(jìn)產(chǎn)品再優(yōu)質(zhì)但銷(xiāo)售上不去同樣無(wú)濟(jì)于事。通過(guò)實(shí)施ERP幫助紅梅建立了正規(guī)的營(yíng)銷(xiāo)理念和管理體系、突出營(yíng)銷(xiāo)主體和構(gòu)筑營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，ERP系統(tǒng)的信息為紅梅正確的營(yíng)銷(xiāo)策劃和活動(dòng)提供了依據(jù)。
    在成本的價(jià)格控制方面，紅梅有自己的一套做法。劉總給我們舉了個(gè)例子：比如業(yè)務(wù)員購(gòu)買(mǎi)輔助材料，如果材料的價(jià)格超過(guò)了規(guī)定的底線，那么多出來(lái)的部分就由業(yè)務(wù)員自己解決。這個(gè)規(guī)定出來(lái)后，第一個(gè)月打出來(lái)的匯報(bào)單子很長(zhǎng)，第二個(gè)月就只有兩頁(yè)，第三個(gè)月就已經(jīng)很少了，到現(xiàn)在就幾乎已經(jīng)沒(méi)有了。
    經(jīng)過(guò)金蝶ERP系統(tǒng)的神奇“施法”，紅梅人欣喜的看到了企業(yè)的巨大變化。劉總介紹說(shuō)，自從上金蝶K/3ER之后，從工藝流程來(lái)看，不管是采購(gòu)、管理、成本核算還是銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等方面，都順暢了很多。簡(jiǎn)單的說(shuō)主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)和物流兩大塊：
    財(cái)務(wù)上，人員減少了，同時(shí)效率也提高了。十幾個(gè)財(cái)務(wù)人員擔(dān)負(fù)起整個(gè)集團(tuán)17個(gè)子公司以及集團(tuán)總部的全部財(cái)務(wù)管理，一個(gè)人就能負(fù)責(zé)一個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管理，兩名出納就可輕松完成整個(gè)集團(tuán)以及各子公司與銀行的業(yè)務(wù)往來(lái)。財(cái)務(wù)部的工作全部從網(wǎng)上進(jìn)行。紅梅還與工商銀行共同建立了覆蓋全國(guó)范圍的網(wǎng)絡(luò)清算系統(tǒng)，使各地銷(xiāo)售公司賬戶(hù)上的貨款可以很快打回總公司，大大提高了現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)率。
    物流上，以前紅梅各個(gè)業(yè)務(wù)模塊都是獨(dú)立運(yùn)行，形成了一個(gè)個(gè)的“信息孤島”。現(xiàn)在的系統(tǒng)則是一個(gè)整體，由軟件控制整個(gè)業(yè)務(wù)流程，信息從一開(kāi)始就是透明的、可控的，事前預(yù)測(cè)和事中控制乃至事后分析都是在信息透明的情況下完成，物流流程的渠道暢通，使企業(yè)的生產(chǎn)效率大為提高，隨之生產(chǎn)成本也相應(yīng)降低了。
    但愿好花常開(kāi)
    2002年11月金蝶舉辦的2002年中國(guó)企業(yè)信息應(yīng)用成果頒獎(jiǎng)典禮即東方明珠計(jì)劃“豐盛之旅”活動(dòng)上，金蝶評(píng)選出25家杰出明珠企業(yè)，紅梅集團(tuán)榮獲杰出實(shí)施服務(wù)獎(jiǎng)。
    紅梅多年信息化的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為“總體規(guī)劃，分段實(shí)施”8字箴言：根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀以及未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，制訂一套符合實(shí)際的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，并根據(jù)不斷變化的外部環(huán)境，做相應(yīng)的調(diào)整；循序漸進(jìn)，集中力量，開(kāi)發(fā)一塊，應(yīng)用一塊，見(jiàn)效一塊。
    紅梅人以穩(wěn)健務(wù)實(shí)的態(tài)度履行著他們的誓言。曾部長(zhǎng)的話很實(shí)在：“用不著的東西非要強(qiáng)用，沒(méi)什么意思。以前有人勸我們上一套國(guó)外先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，我們說(shuō)，花幾千萬(wàn)買(mǎi)回來(lái)的東西未必就實(shí)用。只要能適合企業(yè)狀況，能帶來(lái)效益的產(chǎn)品就夠了”，“一些企業(yè)往往盲目的花巨資引進(jìn)了先進(jìn)的系統(tǒng)，但是企業(yè)用不上，閑置幾年后再貴的東西也都成了廢鐵一堆。”如今，紅梅集團(tuán)的局域網(wǎng)聯(lián)接集團(tuán)內(nèi)所有管理部門(mén)、生產(chǎn)分廠、倉(cāng)庫(kù)等80余個(gè)信息點(diǎn)，并通過(guò)Internet與全國(guó)16個(gè)分公司聯(lián)絡(luò)，企業(yè)內(nèi)網(wǎng)成為主要信息交流手段。同時(shí)，紅梅今后還將加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)及電子商務(wù)的基礎(chǔ)工作建設(shè)，增強(qiáng)信息交流，利用信息技術(shù)加快企業(yè)技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，使之迅速溶入全球經(jīng)濟(jì)一體化當(dāng)中。