重慶嘉陵erp實施過程中的技術(shù)分析
2007-3-17 15:30:00 來源:物流天下 編輯:lili8158 關(guān)注度:摘要:... ...
在以財富為中心進行擴展的ERP實施法則指導下,嘉陵信息化敢于創(chuàng)新、開拓,創(chuàng)出了一系列切實可行的應用方法,取得了相當顯著的效果。
一、動態(tài)管理下的“結(jié)構(gòu)樹”模型
嘉陵每年生產(chǎn)的摩托車車型多達十多種,各種車型之間,零部件都有借用關(guān)系,按照以前的經(jīng)驗主義,一位計劃科的科長在編定計劃時,往往只是根據(jù)一些歷史記憶和經(jīng)驗積累,這可以稱之為“大腦經(jīng)驗主義”,但這種判斷經(jīng)常會發(fā)生差錯,因此,系統(tǒng)首先要解決的問題就是,先把庫里的總資源量弄清楚,比如說下個月需要多少量,然后再分解到所有的零件中,避免出現(xiàn)大的誤差,構(gòu)成了“結(jié)構(gòu)樹”的一個基本模型。
把庫存中所有車型的所有零件的結(jié)構(gòu)樹關(guān)系實現(xiàn)“可數(shù)字化管理”之后,才有了一個資源總量數(shù)據(jù)庫的概念,為了盡可能提高總資源量的精確度,系統(tǒng)還必須考慮到需求量水平的控制,也就是必須保持一個合理的存貨水平,即所謂的最高儲備,因為按照當時我國的工業(yè)生產(chǎn)水平,各家摩托車零配件供應商提供的質(zhì)量狀況也是良莠不齊,很可能某一批產(chǎn)品質(zhì)量就不合格,所以嘉陵有時也得加大儲備,在動態(tài)管理所隱含的巨大不確定性之下,無形中企業(yè)的風險陡增。
如何處理好存貨水平和資金占用量之間的棘手矛盾,一下子凸現(xiàn)在管理者面前。所幸嘉陵開發(fā)出了一種叫做入庫“雙鎖定”的方法:首先鎖定的是當時的進貨量為每一個十年的平均進貨量,進貨量的待定數(shù)和交定產(chǎn)品,加起來不能大于企業(yè)的最高儲備水平,因此,最高儲備一般訂在五天之內(nèi),多余的產(chǎn)品不能夠入庫;第二個鎖定是計算機自動鎖定,如果某一個月企業(yè)總需求量訂單為一萬,那么供應商交貨時就不能超過一萬,超過這一數(shù)目,計算機會自動鎖定。
在實行計算機的雙鎖定之前,嘉陵公司的采購員和它上游的300多家配件供應商之間更多的是“人情關(guān)系”,貨只要交進來,哪怕月底盤點發(fā)現(xiàn)多了,只能下個月減量,但是貨已無法退回,企業(yè)資金流轉(zhuǎn)受到很大的影響,另一方面,上萬個零件每個月去盤點,如何克服人為因素也是一個讓人頭疼的問題。
二、關(guān)注可操作性
1999年7月,嘉陵準備上ERP項目,在三家供應商做艱難的權(quán)衡之后,嘉陵認為浪潮通軟在企業(yè)信息化中提供的ERP解決方案比較切合實際,它的標準版本和改進版本能夠適應企業(yè)的發(fā)展,因而最終選擇了浪潮通軟方案。在參觀了中石油和煙臺汽車的ERP應用之后,嘉陵更堅定了自己上ERP項目的決心。
從原材料、銷售和財務等一級科目下的聯(lián)網(wǎng),到2001年開始推行二級核算的財務和數(shù)據(jù)共享,使每一個分廠的數(shù)據(jù)受控,嘉陵首先解決了進和存的問題,然后逐步推進和深化,并開始實現(xiàn)三級核算制,將內(nèi)部車間的業(yè)務進行聯(lián)網(wǎng),分廠之間的進貨處和出貨處,全部通過聯(lián)網(wǎng)打印單據(jù),這樣一來首先控制住了做假和容易出現(xiàn)誤差的渠道。
利用信息化實現(xiàn)從事后控制轉(zhuǎn)變到事先預算和事中控制,嘉陵真正實現(xiàn)了管理會計和財務會計的融合,并在企業(yè)嘗試推行責任會計,全面細化和動態(tài)地監(jiān)控企業(yè)的每個指標體系完善。2002年企業(yè)最大的變化就是充分體現(xiàn)收支兩條線和量入為出的財務管理手段,銷售成本和管理費用占銷售收入的比例從去年的7.2%下降到今年的6.42%,節(jié)約成本2000多萬元。在將進、銷、存聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上,嘉陵也開始推行“標準作業(yè)成本”的先進管理制度,把模擬的利潤變成真實的利潤,在每一個科室分解預計采購量,充分鼓勵內(nèi)部競爭,使責任標準成本制度與企業(yè)的ERP完全融合,相互促進。
推行這一管理方式,嘉陵眼下需要迫切解決的問題就是分類信息庫的不準確,分廠報出的轉(zhuǎn)出成本常常和實際預算成本不一致,因為以前每一個零件分攤的比例都是人為的,建立在經(jīng)驗主義之上,而照標準成本的分攤方法是結(jié)構(gòu)性的分攤,并從中發(fā)現(xiàn)盈利或者虧損的實際原因,因此,嘉陵準備在下一步推進ERP的基礎(chǔ)上,把成本指標下降到每一個人、每一個班組和每一個通道,使每一個分廠成為獨立核算、自負盈虧、模擬核算的利潤單位。
一家供應商的ERP要產(chǎn)品化比較難。因為每個企業(yè)的情況、具體業(yè)務特點、體制、成長環(huán)境和企業(yè)文化完全不一樣,惟一能夠標準化的可能還是賬務處理,至少每個企業(yè)的一級賬務科目需要標準化。這其中,可操作性更重要,比如端口的預設(shè)和未來業(yè)務流程的結(jié)合等等,這些才是最重要的。
(亞博物流)