在以財富為中心進行擴展的ERP實施法則指導下，嘉陵信息化敢于創(chuàng)新、開拓，創(chuàng)出了一系列切實可行的應用方法，取得了相當顯著的效果。
    一、動態(tài)管理下的“結(jié)構(gòu)樹”模型
    嘉陵每年生產(chǎn)的摩托車車型多達十多種，各種車型之間，零部件都有借用關(guān)系，按照以前的經(jīng)驗主義，一位計劃科的科長在編定計劃時，往往只是根據(jù)一些歷史記憶和經(jīng)驗積累，這可以稱之為“大腦經(jīng)驗主義”，但這種判斷經(jīng)常會發(fā)生差錯，因此，系統(tǒng)首先要解決的問題就是，先把庫里的總資源量弄清楚，比如說下個月需要多少量，然后再分解到所有的零件中，避免出現(xiàn)大的誤差，構(gòu)成了“結(jié)構(gòu)樹”的一個基本模型。
    把庫存中所有車型的所有零件的結(jié)構(gòu)樹關(guān)系實現(xiàn)“可數(shù)字化管理”之后，才有了一個資源總量數(shù)據(jù)庫的概念，為了盡可能提高總資源量的精確度，系統(tǒng)還必須考慮到需求量水平的控制，也就是必須保持一個合理的存貨水平，即所謂的最高儲備，因為按照當時我國的工業(yè)生產(chǎn)水平，各家摩托車零配件供應商提供的質(zhì)量狀況也是良莠不齊，很可能某一批產(chǎn)品質(zhì)量就不合格，所以嘉陵有時也得加大儲備，在動態(tài)管理所隱含的巨大不確定性之下，無形中企業(yè)的風險陡增。
    如何處理好存貨水平和資金占用量之間的棘手矛盾，一下子凸現(xiàn)在管理者面前。所幸嘉陵開發(fā)出了一種叫做入庫“雙鎖定”的方法：首先鎖定的是當時的進貨量為每一個十年的平均進貨量，進貨量的待定數(shù)和交定產(chǎn)品，加起來不能大于企業(yè)的最高儲備水平，因此，最高儲備一般訂在五天之內(nèi)，多余的產(chǎn)品不能夠入庫；第二個鎖定是計算機自動鎖定，如果某一個月企業(yè)總需求量訂單為一萬，那么供應商交貨時就不能超過一萬，超過這一數(shù)目，計算機會自動鎖定。
    在實行計算機的雙鎖定之前，嘉陵公司的采購員和它上游的300多家配件供應商之間更多的是“人情關(guān)系”，貨只要交進來，哪怕月底盤點發(fā)現(xiàn)多了，只能下個月減量，但是貨已無法退回，企業(yè)資金流轉(zhuǎn)受到很大的影響，另一方面，上萬個零件每個月去盤點，如何克服人為因素也是一個讓人頭疼的問題。
    二、關(guān)注可操作性
    1999年7月，嘉陵準備上ERP項目，在三家供應商做艱難的權(quán)衡之后，嘉陵認為浪潮通軟在企業(yè)信息化中提供的ERP解決方案比較切合實際，它的標準版本和改進版本能夠適應企業(yè)的發(fā)展，因而最終選擇了浪潮通軟方案。在參觀了中石油和煙臺汽車的ERP應用之后，嘉陵更堅定了自己上ERP項目的決心。
    從原材料、銷售和財務等一級科目下的聯(lián)網(wǎng)，到2001年開始推行二級核算的財務和數(shù)據(jù)共享，使每一個分廠的數(shù)據(jù)受控，嘉陵首先解決了進和存的問題，然后逐步推進和深化，并開始實現(xiàn)三級核算制，將內(nèi)部車間的業(yè)務進行聯(lián)網(wǎng)，分廠之間的進貨處和出貨處，全部通過聯(lián)網(wǎng)打印單據(jù)，這樣一來首先控制住了做假和容易出現(xiàn)誤差的渠道。
    利用信息化實現(xiàn)從事后控制轉(zhuǎn)變到事先預算和事中控制，嘉陵真正實現(xiàn)了管理會計和財務會計的融合，并在企業(yè)嘗試推行責任會計，全面細化和動態(tài)地監(jiān)控企業(yè)的每個指標體系完善。2002年企業(yè)最大的變化就是充分體現(xiàn)收支兩條線和量入為出的財務管理手段，銷售成本和管理費用占銷售收入的比例從去年的7.2%下降到今年的6.42%，節(jié)約成本2000多萬元。在將進、銷、存聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，嘉陵也開始推行“標準作業(yè)成本”的先進管理制度，把模擬的利潤變成真實的利潤，在每一個科室分解預計采購量，充分鼓勵內(nèi)部競爭，使責任標準成本制度與企業(yè)的ERP完全融合，相互促進。
    推行這一管理方式，嘉陵眼下需要迫切解決的問題就是分類信息庫的不準確，分廠報出的轉(zhuǎn)出成本常常和實際預算成本不一致，因為以前每一個零件分攤的比例都是人為的，建立在經(jīng)驗主義之上，而照標準成本的分攤方法是結(jié)構(gòu)性的分攤，并從中發(fā)現(xiàn)盈利或者虧損的實際原因，因此，嘉陵準備在下一步推進ERP的基礎(chǔ)上，把成本指標下降到每一個人、每一個班組和每一個通道，使每一個分廠成為獨立核算、自負盈虧、模擬核算的利潤單位。
    一家供應商的ERP要產(chǎn)品化比較難。因為每個企業(yè)的情況、具體業(yè)務特點、體制、成長環(huán)境和企業(yè)文化完全不一樣，惟一能夠標準化的可能還是賬務處理，至少每個企業(yè)的一級賬務科目需要標準化。這其中，可操作性更重要，比如端口的預設(shè)和未來業(yè)務流程的結(jié)合等等，這些才是最重要的。
    （亞博物流）