從供應商的角度看，CRM的理論和技術都是成熟的；從用戶的需求看，企業對CRM的需求不能說不迫切。但是，CRM的應用始終不溫不火。原因出在哪里？有人發現了其中的問題，并提出了解決這些問題的方案。
    問題一: 當CRM廠商費盡心機向用戶闡述什么是CRM，告訴用戶有關CRM的理論和方法時，用戶卻只想著他自己的企業所面臨的問題，而沒有想到CRM實際解決的正是他所面臨的難題。結果，兩者擦肩而過。
    方案之一
    用同一種語言溝通
    2002年5月1日前的一天，聯成互動總經理王力和副總經理于光輝與其外包商豪思會展公司的負責人談了三個半小時的CRM，談CRM的概念及CRM產品。講完之后，豪思會展的這位負責人給聯成互動的兩位老總潑了一大瓢冷水：“這些東西我花三五千塊錢，請一個工程師，用Outlook做點簡單的開發加上文件共享就可以實現！”客戶的這一句話似乎給聯成互動的CRM判了死刑。
    一周以后，豪思會展的總經理禮貌性地回訪聯成互動，這位老總拿來一張表說：“我們完成一個項目要用很長時間，每個項目完成后我們希望按照這張表上的要求把相關資料收集起來，但很困難�！边@張表上有設計方案、預算、報價單、現場照片等。在隨后的交流中，豪思的總經理講: “我們一直在想一個問題，對我們這樣的公司來說，核心能力是什么？設計不是最重要的，因為設計靠的是人，人是可以流動的；客戶也不能獨占，因為客戶大家都可以接觸到。那么我們公司還有什么？資金更不是優勢！最近我在德國參加漢諾威展，與國外的展覽公司打交道，才有所明白。人家每個環節、每一件事都是用報表來交接，我們卻是用開會的方式，效率不言而喻。如何能做到呢？就是業務階段的量化，每個階段的要求明確，然后有足夠的知識來幫助業務人員，也就是說這張表就是我們的核心競爭能力。客戶的分類、經驗的積累、客戶資料的分析等公司主要的資源都集中在這些表上面了。我們專門搞了一個服務器，讓員工把資料都放在服務器上，便于共享和維護，但是效果不好。如果你能幫我把這個問題解決，按月形成這些報表，我愿意一年花20萬元——等于我公司請一個項目總監的費用，我的項目總監就是把資料整理出來，去評估每個項目，了解和掌握每個項目的進程，指導每個業務人員更好地完成每個項目。”于光輝聽了大為奇怪：五一前我們跟你講的就是這個問題，還要多很多，不僅幫你制訂項目計劃，了解和掌控每個項目狀態，項目收益分析，還可以按客戶、項目類別時間等統計分析，并支持多項目的業務協同等！
    這個事情讓聯成互動體會到了CRM現存的一個最大問題：中國的企業用戶，從預期的角度提出的要求是很明確的，而很多CRM供應商卻從理念到方法整個繞了一圈，結果，盡管說的是同一件事，客戶卻沒有理解�？蛻粽J為沒有解決他們的問題，這個產品自然也就不值錢了。
    事實上，這是CRM慣常的通病，從供應商到媒體，都在講全面的CRM解決方案和各種功能。而這種“賣方語言”與“買方語言”卻不一致。
    由此，聯成互動提出了他們關于成功應用CRM的第一個方案：用客戶的語言說話，從客戶需要的要求出發，不搞花架子，少講理論，多談實戰。
    從上面的案例來看，問題只有一個：CRM供應商講的是一個全面的CRM理論，涉及更多的企業問題，應用面遠比客戶所想到的要廣得多。盡管講CRM的時間很長，但真正談到客戶關心的那個問題的時間卻很短，淹沒在長篇大論中，很容易被客戶忽略掉，結果，客戶并沒有認為CRM能解決他的問題。相反，如果CRM企業先從客戶關注的問題入手，以如何解決客戶目前的問題為起點展開討論，結果就會完全不同。
    問題二: “以客戶需求為中心”這樣一句口號幾乎已經喊爛了，但它僅僅只是爛在了很多人的口頭上，而在真正的行動中卻少有體現。當他們面對客戶時，客戶是做什么的？他們的問題在哪里？很多人其實并不清楚。
    方案之二：
    深入了解客戶需求
    做管理軟件的企業面對的客戶往往涉及各種各樣的行業，要清楚地了解這些行業中具體一家企業面臨的問題恐怕是CRM企業遇到的最困難的問題之一。
    聯成互動有一個叫北京雅迪廣告的客戶，他們做中央電視臺《經濟半小時》的廣告代理，就廣告公司的角度來說，他們在北京廣告領域有一定的影響。雅迪廣告大約有30多個廣告銷售員，客戶來源由800多家廣告合作伙伴提供。就他們的業務形式來說主要有三種：第一是客戶提供給他們的廣告計劃，他們只要去了解計劃，安排時間就可以了；第二是說服合作伙伴去影響廣告客戶，形成廣告發布計劃；第三種是銷售員自己去影響客戶，形成廣告的銷售。他們的銷售方式主要是通過打電話，但是，結果是30多個銷售員，各打各的，最后出了一些問題：有些要來投放廣告的客戶，因為報價不統一等問題流失了；有些廣告客戶因為與不同銷售員交流過程中說法不一致，影響了廣告計劃。開始他們認為是客戶服務系統沒做好。
    正好雅迪是聯成互動的一個銷售對象，“我們充分了解了他們的情況后，給他們分析了造成這種結果的原因—客戶群和企業的關系是自然形成的，每個客戶的要求都不一樣，企業沒有有效地去管理這些客戶，結果就自然產生了一些客戶沖突。如果把客戶做一個分類，這樣不就避免問題了嗎？就這個分類探討下去，講完以后，他認為確實是這樣。最后，聯成互動建議，建立一個業務系統猶如一個做客戶管理的部門，有兩方面功效：一方面，它向營銷業務部門提供數據和工作內容，支持營銷業務部在潛在客戶培育、客戶的跟蹤、客戶服務等環節的工作；另一方面，業務系統在提供信息時又要求業務執行部門、營銷部門提供相關業務數據，實際也是對這些部門的工作起到了監督作用。” 于光輝的這番話表明，如果沒有對客戶業務情況的透徹了解，也就無法形成CRM企業與客戶之間的共鳴。最后，即使通過一些別的方式說服了客戶使用CRM，其結果也只能是給用戶企業多一個擺設。
    但是，每個客戶企業之間的業務模式都不一樣，CRM企業對每個企業的業務都做深入的了解無疑將使成本大幅度提高，甚至使CRM企業無法承受。而這些工作的一部分實際上是做了咨詢公司該做的事，以彌補咨詢環節的不足。
    由此，聯成互動按照用戶的業務形態，來設計和提供相關方案和軟件產品，如對于客戶發展型企業提供客戶資源管理為中心的解決方案；對于工業設備制造、系統集成、專業服務等項目銷售型行業，提供以項目管理為核心的解決方案；對于標準產品分銷型行業提供以渠道商務管理為核心的相關解決方案。這樣可以保證CRM與企業關鍵業務更好地結合。
    問題三：過去，CRM更多地停留在理論和方法層面上，而對應用模式的探討卻相對較少。結果CRM的理論方法很成熟，到了應用實施過程中卻成了一道難解的題。
    方案之三
    深入應用過程
    5月22日，聯成互動公司與山東力諾集團簽訂了CRM項目合同。與此同時，力諾提出三點要求：第一，系統要實用，不搞花架子；第二，實施時間要短，三個月內要看到一個關鍵的東西，否則下一步的進展就得重新考慮；第三，從應用面的角度來講，只要讓總部管理人員能用就可以了。
    對此，聯成互動制訂了三個實施步驟：第一步，為銷售管理部建立客戶資源平臺，支持市場、銷售和服務，系統由相關管理人員用，計劃10天左右完成，其目的是讓領導可以隨時看到相關的報表；一方面讓企業領導隨時查詢到銷售信息，另一方面為相關營銷業務部門（市場、銷售、服務）提供業務分析數據，以支持相關業務工作；第二步，針對工程部（即大客戶銷售部）提供銷售項目管理，計劃15天實施完，實現大客戶的集中管理，項目銷售過程中基于多聯系人的決策樹管理、基于項目的工作協同和信息共享等，幫助業務管理部門及時了解項目狀態，收益狀況、銷售費用等；第三步，為民品的分銷建立渠道商務管理系統，可以對代理商信息、銷售計劃、訂單和產品庫存、代理商信用、營銷物品等進行有效管理。
    這個案例的實施周期很短，在大多數CRM企業看來不太可能實現。因為大多數CRM并不重視CRM應用模式的研究，一遇到用戶就將各種模式一組合扣到用戶的業務體系上，結果，這些涉及企業每一個角落的解決方案實施時間最短也需要6個月以上才能初步成形。而且，由于系統要求企業“全員參與”，結果往往有不少員工很難改變多年形成的工作方式（如不能及時輸入客戶信息等），使系統難以真正應用起來。
    針對這種狀況，聯成互動提出把產品盡可能組件化，把CRM的每一個應用拆成小塊。這樣，對一些需求單一的企業可以很快實施完成，甚至產品化。即使是大規模應用，它也可以做一塊用一塊，實現系統實施與應用的交替升級。另外，針對不少企業員工難以改變工作習慣，聯成互動增加了手動導入信息的方式。如銷售人員不習慣用CRM系統，銷售管理部可以通過工作表把銷售線索信息分發給銷售員，并定期收集工作結果報表，輸入CRM系統。
    盡管這些措施中，有些看起來并不是理想狀態，但卻更貼近現實，而貼近現實是實施成功的關鍵。事實上，在CRM的實施中我們可以看到這樣的兩個極端：80%的現實＋20%的理想＝80%的成功應用，80%的理想＋20%的現實＝80%的失敗應用。由此，一個CRM成功應用的訣竅在于“務實”！