對信息系統(tǒng)的不均衡投入，充分體現(xiàn)了光明乳業(yè)對核心競爭力的認(rèn)識和強(qiáng)化。
    國內(nèi)人均乳品消費(fèi)量與發(fā)達(dá)國家之間的差距所留出的市場空間，使乳品市場一下吊足了眾多商家的胃口。2001年，新西蘭工業(yè)奶粉價格大幅下降，充斥中國市場；同年，雀巢力挫眾多中國同行，將云南鄧川蝶泉乳品廠攬入懷中。從此，“狼來了”的喊聲變成了現(xiàn)實。在硝煙四起的國內(nèi)乳品市場，國際化競爭一下來到了面前。
    光明乳業(yè)的前身是上海市牛奶公司，1996年10月，由上海市牛奶公司和香港上實控股公司各控股50%組建了“上海光明乳業(yè)有限公司”，同年11月，上實控股把股份全部轉(zhuǎn)讓給香港上實食品公司，2000年11月，光明依法整體變更為上海光明乳業(yè)股份有限公司，2002年8月在國內(nèi)上市。
    2001年35億元人民幣的銷售總額，已經(jīng)確保光明穩(wěn)坐國內(nèi)乳品市場綜合實力排名第一的交椅，但是，這個成績離世界乳業(yè)銷售額第20強(qiáng)德國Nordmilch公司的20億美元還有很大一段距離。早在公司成立之初，光明乳業(yè)總經(jīng)理王佳芬就把增強(qiáng)國際競爭力列為公司戰(zhàn)略宗旨。要實現(xiàn)這個的目標(biāo)，唯有創(chuàng)新。
    在乳業(yè)市場，活躍著兩類企業(yè)，一類像蒙牛和伊利那樣，生活在大草原上，他們的強(qiáng)勢產(chǎn)品是保質(zhì)期長的超高溫殺菌奶；而光明和三元等生活在城市邊緣的企業(yè)，它們的奶源是城市周圍的牧場，他們的特色生存空間主要是新鮮奶——如何在最短的時間內(nèi)，把從牛身上擠出的奶，經(jīng)過各種處理后，安全、高質(zhì)、保鮮地送到消費(fèi)者手里。因此質(zhì)量、新鮮度成為核心競爭力的體現(xiàn)，而速度和效率則是他們增強(qiáng)核心競爭力的手段。
    為了強(qiáng)化這個核心競爭力，光明正在進(jìn)行著全方位的努力：用國際上先進(jìn)的管理思想來指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展，用信息技術(shù)來提高速度和效率。
    早在1997年，王佳芬就開始動手引入國際公司的先進(jìn)管理理念，并按照這些理念來規(guī)范業(yè)務(wù)流程。雖然那時大部分業(yè)務(wù)還依賴手工操作，但是光明相關(guān)業(yè)務(wù)操作的流程手冊就有厚厚的十來本，而且這些操作手冊絕不是用來裝點門面或應(yīng)付檢查，而是在實際工作中嚴(yán)格付諸執(zhí)行。光明的管理還有個特色，就是大部分的中高層管理者都有外企工作經(jīng)驗。2000年元月3日從外企到光明任職，主管信息化建設(shè)的信息部總監(jiān)趙春雨回憶說，那時光明的大部分流程已經(jīng)相當(dāng)先進(jìn)了。
    除了嚴(yán)格的“人治”，王佳芬還在尋找著縮短與國際對手差距的“法治”。1999年，當(dāng)王佳芬從國際同行那里考察回來，她就意識到，采取跟隨戰(zhàn)略學(xué)習(xí)他們的管理思路還不足以消除差距，必須借助信息技術(shù)這個工具來進(jìn)行“法治”。
    但是，當(dāng)時國內(nèi)ERP概念還沒有普及，大家對ERP的恐懼還大于了解，因此，光明內(nèi)部阻力也很大。當(dāng)時還流傳這樣一個說法：“去了幾趟國外，回來后就堅持要上ERP，也不看看自己的管理基礎(chǔ)與ERP要求相差多遠(yuǎn)。”不過，當(dāng)時還不到50歲的王佳芬還是力排眾議，取得了董事會的立項批準(zhǔn)。2000年5月，光明選定了Oracle的ERP系統(tǒng)，并選擇了現(xiàn)已合并到IBM全球服務(wù)部的普華永道咨詢公司做實施。
    在國內(nèi)，光明是第一家實施ERP系統(tǒng)的乳業(yè)企業(yè)，而且，他們的大部分流程已經(jīng)先期“國際化”了，因此，他們ERP流程的“絕大部分”都是按照自己的流程來設(shè)計的。這也是光明選擇Oracle系統(tǒng)的一個重要原因，因為他們覺得這個系統(tǒng)柔性很好，只要客戶的業(yè)務(wù)流程中有系統(tǒng)所需要的審核點，就可以按照客戶的意見來搭建系統(tǒng)流程。因此，借助咨詢公司的幫助，光明在Oracle系統(tǒng)上百個流程關(guān)鍵點里選出了最適合自己的一些點，組成了自己的流程。
    由于沒有在流程上大動干戈，因此，他們把主要精力放在利用ERP系統(tǒng)強(qiáng)化“新鮮乳品”這個核心競爭力上。
    在光明的業(yè)務(wù)中，要保證乳品的新鮮度，主要有兩個關(guān)鍵控制因素：一個是時間，一個是冷藏。其中，時間可控段主要集中在奶擠出后根據(jù)生產(chǎn)計劃找到相應(yīng)生產(chǎn)廠庫存，以及從自動生產(chǎn)線上加工完的成品奶送到消費(fèi)者手里這兩段過程。而冷藏主要是指在產(chǎn)品運(yùn)輸中保證環(huán)境溫度在2℃～6℃。顯然，相對于冷藏，時間仍然是第一位的。
    流程信息化，就是希望充分協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)過程中的各個環(huán)節(jié)，降低中間轉(zhuǎn)折時間、優(yōu)化每個環(huán)節(jié)運(yùn)作效率。因此，在成本滿足的前提下，縮短時間是ERP系統(tǒng)最主要的努力方向，也是最重要的考核指標(biāo)之一。
    要縮短這兩個過程的時間，關(guān)鍵是要以最快的速度統(tǒng)計完訂單，作好生產(chǎn)計劃，同時根據(jù)訂單迅速組織物流配送。
    由于鮮奶是人們每天消費(fèi)的快速消費(fèi)品，因此，光明的產(chǎn)品周期是以天來計算，ERP系統(tǒng)也是以天來循環(huán)，從早上8:30到次日凌晨一點，每個時間段必須完成的操作、可以動用的資源、系統(tǒng)的響應(yīng)等，都有嚴(yán)格限制。比如什么時候訂單必須統(tǒng)計完，什么時候計劃必須做出來，幾點開始做配送，幾點前貨必須發(fā)出等等動作，如果操作拖延，系統(tǒng)就會發(fā)出警告，操作者也要受到相應(yīng)的罰款。他們這樣環(huán)環(huán)緊扣，就是要保證消費(fèi)者訂單發(fā)出后，很快就能收到最近一班生產(chǎn)出來的鮮奶。
    光明的訂單來源有3個渠道：一是送奶上門，一個是批發(fā)商、經(jīng)銷商訂購，還有就是商場直送。前兩種訂單，直接轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)計劃，客戶不超過24小時就可以拿到產(chǎn)品。而商場直送，則是最大的挑戰(zhàn)。這不僅因為每天上萬張訂單代表其保鮮產(chǎn)品的最大用戶，更主要的是這部分大額生產(chǎn)計劃沒有訂單可以直接依據(jù)，必須采取滾動方式進(jìn)行預(yù)測，即參考前一天的實際銷售量、當(dāng)天的銷售狀況、第二天的定貨量、天氣狀況、歷史上相關(guān)數(shù)據(jù)等，人工預(yù)測第二天的生產(chǎn)計劃。由于當(dāng)天的直送必須在凌晨完成，第二天的生產(chǎn)量滿足的是第三天的訂單，因此，實際生產(chǎn)量跟訂單之間就難免產(chǎn)生誤差。不過光明四五十年的商場直銷數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，幫助他們實現(xiàn)了預(yù)測準(zhǔn)確率達(dá)90%以上。
    訂單輸入工作是整個系統(tǒng)的源頭，直接影響整個系統(tǒng)的操作進(jìn)程。由于訂單輸入的業(yè)務(wù)量太大，同時還在不斷增加，因此，光明花了大量精力去簡化訂單輸入，甚至不惜代價去修改系統(tǒng)源程序。到目前為止，訂單輸入人員已經(jīng)從原來的20個縮減為現(xiàn)在的幾個人，但光明對訂單操作效率還是不太滿意，他們在訂單操作上的優(yōu)化還在繼續(xù)。
    隨著大量數(shù)據(jù)被加以利用，系統(tǒng)的優(yōu)勢開始凸顯，然而，也有一種危險相伴而來：數(shù)據(jù)的不正確。顯然，不正確的數(shù)據(jù)會造成不正確的分析結(jié)果，最終導(dǎo)致不正確的決策。為了規(guī)避這樣的風(fēng)險，有些企業(yè)采取了在流程當(dāng)中插入數(shù)據(jù)質(zhì)量檢驗人員的做法，而光明則打算利用商業(yè)智能建立數(shù)據(jù)輸入模型，系統(tǒng)參考?xì)v史數(shù)據(jù)形成模型，作為數(shù)據(jù)輸入對照，如果輸入數(shù)據(jù)與模型數(shù)據(jù)誤差超出千分之一，系統(tǒng)就會跳出警告信息提醒操作者，因此，錯誤就會避免，當(dāng)然，如果事實確實如此，經(jīng)過操作者確認(rèn)后，系統(tǒng)也會接受這個數(shù)據(jù)。2003年，他們打算在系統(tǒng)所有數(shù)據(jù)源頭逐步采用這種錯誤控制手段。
    與對訂單模塊的精益求精相比，光明的人力資源系統(tǒng)卻沒有享受到“無微不至的關(guān)懷”。由于幾年前Oracle的人力資源模塊還沒有漢化，剛上線時系統(tǒng)還是英文界面，對那些從事人力資源工作、不懂英語的光明老員工來說，十幾頁操作界面無異于天書。但是，由于人力資源系統(tǒng)使用頻率比較低，每月平均下來只用幾小時。因此信息部門并沒有動用寶貴的資源去做漢化工作，只是建議把界面打印出來，搞清楚每項含義，每次操作的時候拿著紙對照著進(jìn)行。這種對信息系統(tǒng)的不均衡投入，保證了信息系統(tǒng)能夠最充分地強(qiáng)化自己的核心競爭力。
    在ERP上線幾個月后，光明就發(fā)現(xiàn)原定每一天24小時的運(yùn)行周期有點浪費(fèi)，特別是后來主機(jī)處理速度提高后，業(yè)務(wù)完全可以切成兩到三塊，比如系統(tǒng)完全可以定成12小時一班，一天兩班。周期縮短，意味著奶的新鮮度增加，產(chǎn)品更受歡迎，當(dāng)然產(chǎn)品的銷量也隨之增加。然而，系統(tǒng)上線十多個月來，周期之所以遲遲沒有被改變，并不是因為內(nèi)部問題，主要限制來自于送貨時間：上海市政府規(guī)定，白天大型冷藏貨車不準(zhǔn)進(jìn)入市區(qū)。
    2003年，光明決定在這方面采取行動。他們打算采用能夠準(zhǔn)入的小車送貨。但是在送貨車的購置及其冷藏質(zhì)量保證上，他們需要大筆投資。他們希望向市政府爭取支持。如果這個計劃進(jìn)展順利，他們就將更改系統(tǒng)周期。他們已經(jīng)把目標(biāo)客戶鎖定在上海市正在迅速蔓延的便利店上，這種店商品周轉(zhuǎn)快，但貨物一次吞吐量不大，很適合一天多次送貨。因此，這條路一旦走通，不僅光明的銷售額能增加好幾成，消費(fèi)者也能享用到更加新鮮的奶。
    在探索縮短周期的同時，光明還提出了節(jié)流計劃：利用系統(tǒng)建立針對直銷模式生產(chǎn)計劃預(yù)測的收縮模型，把預(yù)測誤差盡量降低。雖然目前他們?nèi)斯ひ呀?jīng)能做到誤差百分之幾，但是對于一個一天幾千萬元銷售額的企業(yè)來說，還意味著每天有幾十萬元的誤差。因此，即便通過系統(tǒng)能讓誤差降低一個百分點，減少的成本也非常可觀。
    2002年9月12日，在中國乳制品工業(yè)協(xié)會年會上，上海光明乳業(yè)有限公司首次推出了自己的應(yīng)對方案：“我們已經(jīng)有胚胎中心、飼料添加劑公司等，因此，我們可以通過解決方案的模式，為全國奶業(yè)提供全面技術(shù)服務(wù)。”他們的解決方案就是指采用OEM（貼牌加工）方式向相關(guān)伙伴提供服務(wù)，目前南方的一些中小企業(yè)正在成為他們的客戶。他們的這種服務(wù)模式，也是其實現(xiàn)“利用全國資源做全國市場，利用世界資源做世界市場”的創(chuàng)新手段之一。而這種新的業(yè)務(wù)模式，將對信息系統(tǒng)提出更高的要求。