山西電機制造有限公司是山西省電機行業的龍頭企業。由于外部市場環境的變化和企業自身存在的管理弊病，企業陷入了困境。窮則思變。山西電機在強化內部管理體制的同時，大力推進管理手段的信息化，二者互為促進。實施用友EPR-U8半年多來，成效顯著。
    近年來，隨著市場經濟的發展以及我國加入WTO，制造業競爭日益激烈，加之國家產業政策的調整，對電機行業帶來了前所未有的挑戰。由于外部環境的變化和內部的粗放型管理，山西電機制造有限公司陷入了困境，無法維持正常的生產經營。
    在對公司多年的經營情況進行了詳細的分析后，山西電機意識到： 強化管理、降低內耗是企業生存發展的關鍵，必須建立健全管理制度，不論遇到多大的困難，都要把全面管理抓到底，而且必須采取現代管理手段和管理工具來管理企業。
    與此同時，山西電機注意到，國際大公司和國內知名企業實施管理信息化，給企業帶來了巨大收益。而ERP作為推動企業管理制度創新的有效工具，為推動企業管理發展提供了最佳選擇。因此，山西電機公司在抓管理的同時，對企業進行了信息化管理。
    信息化歷程
    很多人對信息化的認識，是從財務電算化開始的。早在1994年，山西電機財務部門就提出會計電算化的設想，但當時受到種種因素的影響沒有實現。1998年底，山西電機財務實現了電算化，使用了用友第一款視窗化軟件用友財務7.0版。2001年，隨著用友集團的跳躍式發展，通過上市、并購快速地轉型為管理軟件公司，大家注意用友何總這樣說："用友ERP歷經14年的精心錘煉，成為用友公司奉獻給中國企業提升競爭力，推動管理進步的有效利器"。于是，山西電機再次將目光投向用友，并選擇了ERP-U8管理軟件，以進一步滿足管理需求，對業務、成本進行全面完善。
    在經過詳細論證后，山西電機制定了信息化短期規劃：第一步，繼續完善現有的財務系統，充分發揮用友財務系統的功能，保證良好的資金流動；第二步，構建企業的購銷存系統，將企業的物流和資金流納入財務的監控下，實現財務業務一體化；第三步，實施成本管理，將財務業務和成本管理結合起來，對生產成本進行有效的控制。
    同時，山西電機也明確了長期規劃: 整合其他資源，實現辦公自動化、CAD設計，完善生產制造系統，實現生產過程的全面工業控制，推動企業實現高速發展。
    變革管理
    2003年，山西電機在經營管理上的明顯變化就是，由原來的粗放型管理到現在的精細化管理。結合用友ERP-U8系統，公司業務處理全部面對初始階段，并首先重點解決困繞企業的幾個突出問題：資金、物流控制和成本管理。
    1．改善資金流
    健全財務系統。改變以往被動接受報賬的局面，及時反映出債權、債務和各項財務指標，準確的數據對于企業資金的合理安排起到了有效的作用。
    建立并完善銷售管理系統。原來銷售方面的問題主要是：售價不統一、回款率低、頂賬多、發貨管理薄弱、銷售人員積極性不高。為此，山西電機首先統一售價，規范市場，杜絕價差造成的不正常競爭，樹立良好的市場形象。其次，完善相關手續，責任落實到人，嚴把頂賬關，將回款率和回款質量提升了10%，改善了現金流。最后，通過用友ERP-U8銷售管理和財務系統的集成，將發貨、開票、結算和應收款管理、客戶管理逐步納入統一的系統管理下，為進一步的客戶資源管理奠定基礎。以前對賬時，發現應收款的很多錯誤都是人為造成的，給公司資產造成了很大的損失，陷入糾紛時給清欠工作也造成了困難。現在利用信息化系統，就完全避免了銷售中間環節的人為錯誤，能夠詳細地按部門、人員、客戶、貨物規格等，統計出銷售發貨回款情況，加強了銷售管理。發貨數據的取得，由原來的幾天縮短到現在的幾分鐘，并且非常精確，工作效率提高了幾十倍。做為有一千多種規格的電機廠商來說，以前，統計詳細的銷售資料不僅工作量大，而且差錯率高，現在從銷售方面已深刻感到管理信息化帶來的益處。
    2．物流控制
    加強物資管理。為了提供準確的材料數據進行核算，山西電機一開始就把庫存管理做為重點。對于老國有企業而言，許多歷史遺留問題都涉及庫存，這無疑是企業信息化進程中最難解決又必須面對的難題。盤點庫存時，老總親自帶隊，由副總和業務骨干組成核查小組，在4個月的時間里，進行了3次庫存物資全面盤點清查，解決了很多物資方面的問題，真實地反映出庫存，為庫存物資的經濟儲備和進行科學采購奠定了基礎，更重要的是節約了企業資金。
    加強采購管理和采購計劃。采購是成本控制的源頭，也是物資儲備和生產材料及時保障的重要環節。為此，山西電機在采購環節投入了很多精力，通過幾個月的準備，首先從思想認識上讓采購人員逐步意識到采購行為對企業經營的影響，進而建立嚴格的采購計劃制度，對于無計劃或超過審批價格的采購嚴格控制。同時，改變了原來采購報賬的流程，由原來的票到報賬改為現在的貨到報賬，檢驗處對所有材料質量進行把關。雖然這中間遇到很多困難，但在老總的大力支持下，經過不斷地協調，把制度推行下去并取得了很好效果，降低了采購價格，提高了材料質量。材料進廠后，對每個環節都進行跟蹤控制，對存貨管理水平的提高提供了條件。另外，公司對供應商的詳細狀況也進行深入地了解，逐步確定最佳合作伙伴，規范采購行為，降低采購成本。
    3．成本管理
    2003年，山西電機已初步完成財務業務一體化，下一步要結合公司規章制度的落實，對系統做深層次的優化，以滿足不斷增長的管理需求。實施綜合性非常強的ERP-U8成本管理系統時，并沒有想像中那么順利。由于資金緊張，所以一開始就想把成本很快降下來，但是后來發現，沒有良好的物流控制和扎實的基礎管理，成本控制就無從下手。
    因此，山西電機在逐步建設物流系統的同時，對成本資料數據大規模的搜集分析，比如：科學的材料定額、準確的計劃價、可控的費用等，先用手工方式完善成本核算，然后逐步納入信息化管理。事實證明，上述措施是非常有效的。經過對各生產車間的在產品大幅壓縮，降低在產資金300多萬元，對制造費用的全面控制，9個月降低了制造費用48萬元，有力地緩解了流動資金緊張的壓力。目前成本管理系統正在實施，相信在幾個月后，成本系統就能開始運轉。
    在不斷完善財務、物流、成本管理系統的同時，管理制度也相應地不斷健全。重要的是，在信息化建設過程中，山西電機逐步摸索出信息化和企業管理相結合的良好切入點，使系統更加健全，管理更加深入。