作者：王昱虹
    了解神州數(shù)碼的ERP，應(yīng)該從拆分之前聯(lián)想集團(tuán)的時(shí)代開(kāi)始追溯，如果沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)聯(lián)想集團(tuán)一期ERP項(xiàng)目的錘煉和鋪墊，也許就不會(huì)有神州數(shù)碼ERP的今天。
    拆分之前的聯(lián)想集團(tuán)在1998年決定要上ERP項(xiàng)目的時(shí)候，最急迫的原因來(lái)自信息的需求。當(dāng)時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部的信息系統(tǒng)，主要是一套自主開(kāi)發(fā)的以財(cái)務(wù)管理為核心的MIS系統(tǒng)，根據(jù)集團(tuán)各塊業(yè)務(wù)的不同需求，MIS系統(tǒng)上林林總總地外掛了近百個(gè)相對(duì)獨(dú)立的應(yīng)用系統(tǒng)，支撐著整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的運(yùn)作，這種非集成化的應(yīng)用系統(tǒng)無(wú)論從管理的精細(xì)化、數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)性、決策支持的準(zhǔn)確性上都不能給集團(tuán)以有力的支撐，僅以當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)表為例，它既不能全面反映集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況，每個(gè)月的報(bào)表也要隔月才做得出來(lái)。而且，聯(lián)想集團(tuán)那幾年一直在進(jìn)行著聯(lián)想香港的板卡業(yè)務(wù)與聯(lián)想北京電腦業(yè)務(wù)的整合，香港的業(yè)務(wù)系統(tǒng)也面臨著與北京公司的整合。老的MIS系統(tǒng)顯然不能滿足各方面的需求，再加上公司業(yè)務(wù)的高速成長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的日益嚴(yán)峻、現(xiàn)代化管理的迫切需求等各方面的原因，ERP項(xiàng)目就在這樣的背景下出世了。
    艱難的起步
    1998年，聯(lián)想集團(tuán)通過(guò)走訪一系列與自己業(yè)務(wù)類型相似的IT公司，參觀他們實(shí)施ERP的模式，最后確定了ERP項(xiàng)目的實(shí)施框架：采用SAP R/3的軟件系統(tǒng)，聘請(qǐng)德勤公司作為項(xiàng)目實(shí)施顧問(wèn)，采用IBM Unix服務(wù)器硬件平臺(tái)，選用Oracle的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)。1998年11月，聯(lián)想ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)了。
    項(xiàng)目最初的實(shí)施策略是由IT部門(mén)來(lái)牽頭的。雖然顧問(wèn)公司最早就指出ERP項(xiàng)目應(yīng)該由業(yè)務(wù)人員來(lái)參與，當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目組也引入了集團(tuán)公司各塊業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)代表，但那時(shí)大家的理解，認(rèn)為ERP項(xiàng)目當(dāng)然是信息系統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目，IT部門(mén)自然應(yīng)該做項(xiàng)目的主導(dǎo)，而且作為企業(yè)的IT部門(mén)，對(duì)集團(tuán)的業(yè)務(wù)也是相當(dāng)了解的。可以說(shuō)，當(dāng)時(shí)人們對(duì)ERP系統(tǒng)是抱著非常美妙的設(shè)想的，認(rèn)為既有SAP R/3這么強(qiáng)大的應(yīng)用系統(tǒng)，又有德勤這樣著名的咨詢顧問(wèn)，公司只要能講清楚自己的業(yè)務(wù)流程，所期望的現(xiàn)代化的管理信息系統(tǒng)很快就能實(shí)現(xiàn)了。
    但是與SAP和德勤公司一開(kāi)始合作，雙方立刻就產(chǎn)生了巨大的沖突和分歧。歸結(jié)其原因，應(yīng)該說(shuō)聯(lián)想當(dāng)時(shí)自身業(yè)務(wù)的本土管理模式與SAP軟件中要求的標(biāo)準(zhǔn)管理模式的差異是相當(dāng)大的，業(yè)務(wù)需要變革的地方很多，而要通過(guò)IT部門(mén)來(lái)推動(dòng)這種業(yè)務(wù)重組、管理變革，阻力和困難是可想而知的。項(xiàng)目由此變得越來(lái)越艱難，顧問(wèn)公司認(rèn)為聯(lián)想方面配合得不好，項(xiàng)目小組認(rèn)為與自己所期望的ERP相去甚遠(yuǎn)，矛盾、爭(zhēng)吵時(shí)有發(fā)生，項(xiàng)目一時(shí)間僵持在了那里，再也進(jìn)行不下去。項(xiàng)目實(shí)施的不利甚至使顧問(wèn)方的一些高級(jí)主管被迫辭職。誰(shuí)也不知道，面臨這樣的困境，什么時(shí)候才是出頭之日。
    轉(zhuǎn)機(jī)
    也許，換成別的企業(yè)，在那樣的情況下，ERP項(xiàng)目有可能就此流產(chǎn)。正因?yàn)槭锹?lián)想，他們當(dāng)時(shí)表現(xiàn)出了極其堅(jiān)強(qiáng)的意志，“哪怕只有5%的希望，也要變成100%的現(xiàn)實(shí)”。集團(tuán)及時(shí)調(diào)整思路，改變項(xiàng)目實(shí)施策略，讓業(yè)務(wù)人員成為項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者，并在1999年5月對(duì)項(xiàng)目組動(dòng)了大手術(shù)，由當(dāng)時(shí)的聯(lián)想副總裁李勤親自來(lái)抓這個(gè)項(xiàng)目，由主管業(yè)務(wù)的助理總裁王曉巖做項(xiàng)目總監(jiān)，并賦予了她相當(dāng)?shù)穆殭?quán)，能全面調(diào)動(dòng)企業(yè)的資源，之前僅作為關(guān)鍵業(yè)務(wù)代表的聯(lián)想科技發(fā)展公司商務(wù)副總經(jīng)理胡強(qiáng)被推上了項(xiàng)目經(jīng)理的位置，具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的推進(jìn)和實(shí)施，而將IT部門(mén)退居其后，作為項(xiàng)目的輔助支持。項(xiàng)目組在聯(lián)想各事業(yè)部的總經(jīng)理、下面各業(yè)務(wù)塊的主管中抽調(diào)了上百人作為關(guān)鍵業(yè)務(wù)代表，全職投入ERP項(xiàng)目，項(xiàng)目進(jìn)行的每一步，都嚴(yán)格按照計(jì)劃實(shí)施，臨上線前幾乎每周向李勤副總裁匯報(bào)進(jìn)展情況，任何計(jì)劃外的失誤立刻通報(bào)。整個(gè)項(xiàng)目組通過(guò)對(duì)ERP的再認(rèn)識(shí)，也重新調(diào)整了心態(tài)，全力以赴再次投入。這一連串的舉措，奇跡般地打開(kāi)了項(xiàng)目的局面，使ERP建設(shè)由此開(kāi)始步入正途。
    由一個(gè)普通的關(guān)鍵業(yè)務(wù)代表一下脫穎而出成為負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施推動(dòng)的項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)于胡強(qiáng)來(lái)說(shuō)是有背景原因的。首先，聯(lián)想集團(tuán)1998年在ERP項(xiàng)目開(kāi)始的同時(shí)，正在由十幾個(gè)事業(yè)部的體制向6大子公司的管理體制進(jìn)行整合，胡強(qiáng)作為聯(lián)想科技這一主要業(yè)務(wù)板塊的商務(wù)部經(jīng)理，對(duì)這部分業(yè)務(wù)和管理是捻熟的。
    而且學(xué)財(cái)務(wù)出身的胡強(qiáng)自1991年畢業(yè)來(lái)到聯(lián)想，轉(zhuǎn)換的崗位很多，做過(guò)物流配送方面的配貨管理，做過(guò)子公司的財(cái)務(wù)主管，做過(guò)子公司商務(wù)部的副總經(jīng)理，對(duì)公司各塊業(yè)務(wù)都比較了解。而且本身就是公司的管理者，有著相當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)能力，任命他擔(dān)任ERP項(xiàng)目經(jīng)理，聯(lián)想集團(tuán)看中的也正是他在這些方面的才能。
    理清思路后，項(xiàng)目的進(jìn)展變得平滑而流暢，項(xiàng)目小組依照德勤公司提出的項(xiàng)目實(shí)施方法論，定步驟，理線索，制定了嚴(yán)密的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，在SAP軟件顧問(wèn)的指導(dǎo)下，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，規(guī)范、集成、E化出了77個(gè)業(yè)務(wù)流程，并將聯(lián)想原來(lái)近百個(gè)分散子系統(tǒng)的功能整合進(jìn)了ERP當(dāng)中。一期的ERP系統(tǒng)，共實(shí)施了包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理控制、銷售與分銷、物料管理在內(nèi)的4個(gè)核心業(yè)務(wù)模塊，不僅使聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部信息系統(tǒng)變得集成、準(zhǔn)確而實(shí)時(shí)，一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子就是過(guò)去需要一個(gè)月的財(cái)務(wù)結(jié)賬通過(guò)R/3系統(tǒng)立刻縮短為2、3天；而且，ERP系統(tǒng)梳理了集團(tuán)業(yè)務(wù)運(yùn)做的主流程，并使部分流程得到了優(yōu)化。聯(lián)想一期ERP項(xiàng)目于2000年1月5日正式上線，經(jīng)過(guò)一個(gè)月新舊系統(tǒng)的并行，徹底拋開(kāi)了老系統(tǒng)。
    特別值得一提的是，一期ERP系統(tǒng)的上線，為隨后而來(lái)的聯(lián)想集團(tuán)的拆分，做了最好的系統(tǒng)準(zhǔn)備。
    拆分
    IT市場(chǎng)風(fēng)云變幻，企業(yè)的命運(yùn)也充滿了變數(shù)。聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目上線時(shí)，本來(lái)有一整套分布實(shí)施的計(jì)劃，先做完北京的系統(tǒng)，再向全國(guó)擴(kuò)展，然后把系統(tǒng)連到美國(guó)。但是上線的同時(shí)，決策層傳來(lái)了集團(tuán)拆分的決定。
    聯(lián)想的財(cái)年是從每年4月1日開(kāi)始的，公司的拆分也選在2000財(cái)年開(kāi)始的4月1日。對(duì)于拆分后的神州數(shù)碼和聯(lián)想集團(tuán)，每年都有上百億的銷售業(yè)務(wù)，如果沒(méi)有一套相對(duì)應(yīng)的信息系統(tǒng)來(lái)支撐，是絕對(duì)不可能的。所以，現(xiàn)在看來(lái)，一期ERP系統(tǒng)的成功上線運(yùn)行是多么及時(shí)而且意義重大，否則要在拆分前短短的2、3個(gè)月里，對(duì)聯(lián)想集團(tuán)當(dāng)時(shí)的MIS系統(tǒng)和相伴隨的近百個(gè)分散小系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整、系統(tǒng)改造，這么大的工作量簡(jiǎn)直難以想象。
    一期的ERP系統(tǒng)，雖然沒(méi)有給后來(lái)系統(tǒng)的拆分做過(guò)什么準(zhǔn)備，但不管是業(yè)務(wù)還是數(shù)據(jù)，都按照拆分之前聯(lián)想集團(tuán)下屬各個(gè)分公司的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了集成，各個(gè)分公司業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)也相對(duì)獨(dú)立。所以神州數(shù)碼拆分出來(lái)的時(shí)候，信息系統(tǒng)的準(zhǔn)備工作顯得異常順利，主要是IT人員做了一些系統(tǒng)和技術(shù)上的準(zhǔn)備，把一期的R/3系統(tǒng)進(jìn)行了“克隆”，把自己的業(yè)務(wù)從系統(tǒng)中分離出來(lái)，神州數(shù)碼的硬件系統(tǒng)和應(yīng)用系統(tǒng)就完全與老系統(tǒng)剝離開(kāi)了。
    2000年5月8日，神州數(shù)碼已經(jīng)開(kāi)始正式運(yùn)行自己的R/3系統(tǒng)。作為全國(guó)最大的IT公司，經(jīng)歷了這么大規(guī)模的戰(zhàn)略調(diào)整，信息系統(tǒng)能夠馬上到位，一期的ERP系統(tǒng)為此立下了汗馬功勞。
    第二戰(zhàn)役
    拆分后的神州數(shù)碼從原聯(lián)想集團(tuán)繼承了所有的分銷渠道，經(jīng)過(guò)整合，這些渠道被改造成了現(xiàn)在的沈陽(yáng)、上海、南京、濟(jì)南、西安、成都、武漢、廣州、深圳等9大平臺(tái)。神州數(shù)碼的分銷戰(zhàn)略就是以9大平臺(tái)為核心帶動(dòng)起周邊城市的銷售。在2000年，神州數(shù)碼70%的銷售額都來(lái)自這9大平臺(tái)。
    一期的ERP系統(tǒng)只是在北京公司上線的，如果神州數(shù)碼只是延用這套系統(tǒng)，而不向9個(gè)平臺(tái)推廣，公司的信息支持、決策反應(yīng)速度、業(yè)務(wù)運(yùn)行及管理都會(huì)受到影響，無(wú)法實(shí)現(xiàn)與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的并駕齊驅(qū)，為此，神州數(shù)碼決定進(jìn)一步實(shí)施ERP二期工程，把9大平臺(tái)的業(yè)務(wù)全部納入到ERP系統(tǒng)當(dāng)中。
    二期工程于2000年5月底正式啟動(dòng)，項(xiàng)目遇到的第一個(gè)問(wèn)題就是應(yīng)該采用怎樣的實(shí)施策略，是9個(gè)平臺(tái)齊頭并進(jìn)，還是按輕重緩急分步實(shí)施。如果9個(gè)平臺(tái)同時(shí)上線，每個(gè)地區(qū)的業(yè)務(wù)量不同，平臺(tái)的管理基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)不一，人力資源分布有強(qiáng)有弱，平臺(tái)之間推行的進(jìn)度不一致，種種原因?qū)е碌捻?xiàng)目實(shí)施的難度是最大的。但是神州數(shù)碼決策層也意識(shí)到，分步實(shí)施的策略，風(fēng)險(xiǎn)雖然最小，但周期勢(shì)必會(huì)拖長(zhǎng)，過(guò)程越漫長(zhǎng)，公司的神經(jīng)脈絡(luò)始終都會(huì)不通暢，每次從各個(gè)平臺(tái)獲取的信息不集成、不完整，直接會(huì)影響到公司的決策。用胡強(qiáng)的話說(shuō)，每次獲取信息的時(shí)候都會(huì)有“很痛”的感覺(jué)，通則不痛，通過(guò)與SAP顧問(wèn)的反復(fù)討論，公司下定決心，在2000年10月8日，9個(gè)平臺(tái)同時(shí)上線。
    為了把決策層的決心傳達(dá)到每一個(gè)人，神州數(shù)碼召集了公司全員的項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)。會(huì)上，郭為總裁一一點(diǎn)名，讓9個(gè)平臺(tái)的總經(jīng)理站起來(lái)，語(yǔ)重心長(zhǎng)地告訴他們做ERP項(xiàng)目對(duì)于公司的重要意義，“沒(méi)有ERP，就像我們打仗沒(méi)有地圖一樣，看不到我們各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)區(qū)域的經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)”，希望這些老總們一定要從心里重視起來(lái)，同時(shí)，郭為也鄭重地表明了公司對(duì)上ERP項(xiàng)目的強(qiáng)硬態(tài)度，“如果哪個(gè)平臺(tái)在10月8日不能按時(shí)上線，就請(qǐng)這個(gè)平臺(tái)的總經(jīng)理10月9日把辭職報(bào)告放到我桌子上來(lái)。”
    這種重要性信息的傳遞，使公司每個(gè)人油然而生強(qiáng)烈的緊迫感，項(xiàng)目所涉及的每塊業(yè)務(wù)、每個(gè)部門(mén)的一把手都親自上陣。胡強(qiáng)繼續(xù)作為二期ERP的項(xiàng)目經(jīng)理，在推動(dòng)項(xiàng)目的過(guò)程中，明顯地感覺(jué)到“自己所使的每一股勁都能著的住力”，大家齊心協(xié)力不甘落后，神州數(shù)碼發(fā)揮了超常的能量和水平。
    雖然一期的系統(tǒng)為二期做了很好的鋪墊，但是二期工程覆蓋范圍大，時(shí)間緊，任務(wù)重，整個(gè)項(xiàng)目周期僅有4個(gè)月。而且， 二期項(xiàng)目中，德勤公司的顧問(wèn)也沒(méi)有參與，項(xiàng)目難度也是非比尋常的。但是胡強(qiáng)還是帶領(lǐng)著項(xiàng)目組，經(jīng)受住了一個(gè)又一個(gè)挑戰(zhàn)。
    正是因?yàn)樵谝黄陧?xiàng)目中積累的經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目組對(duì)整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施中，流程上的變化、組織上的變革、系統(tǒng)與用戶進(jìn)行的磨合、操作的問(wèn)題、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確導(dǎo)入等等可能出現(xiàn)的問(wèn)題，都進(jìn)行了充分的準(zhǔn)備，并提前對(duì)用戶進(jìn)行了大量宣傳、培訓(xùn)和各種鋪墊的工作，再加上用戶方面的積極配合，2000年10月8日，神州數(shù)碼的二期ERP系統(tǒng)在9個(gè)平臺(tái)同時(shí)平滑地上線運(yùn)行了，不僅沒(méi)對(duì)業(yè)務(wù)造成任何影響，而且新系統(tǒng)一上線，老系統(tǒng)立刻全面廢除。ERP系統(tǒng)的成功應(yīng)用極大地提高了神州數(shù)碼的運(yùn)營(yíng)效率，無(wú)論從財(cái)務(wù)管理、產(chǎn)品銷售、庫(kù)存管理、市場(chǎng)決策方面，公司的管理都實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。
    僅僅4個(gè)月的時(shí)間在9個(gè)地區(qū)同時(shí)上線成功運(yùn)行的ERP項(xiàng)目，不僅在國(guó)內(nèi)絕無(wú)僅有，即使在國(guó)際眾多的知名企業(yè)當(dāng)中，這樣的范例也是少見(jiàn)的。
    ERP項(xiàng)目的兩層含義
    雖然在許多ERP項(xiàng)目里，ERP軟件公司和項(xiàng)目實(shí)施公司都會(huì)以一個(gè)團(tuán)隊(duì)的方式，來(lái)幫助企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目推動(dòng)，但企業(yè)從他們各自所扮演的角色中，學(xué)到的東西是截然不同的。
    胡強(qiáng)認(rèn)為，SAP提供給企業(yè)的是一套成熟而先進(jìn)的管理軟件，他們作為經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)咨詢顧問(wèn)，幫助企業(yè)進(jìn)行的是業(yè)務(wù)的變革、管理的規(guī)范，并通過(guò)軟件的方式，把規(guī)范化的管理和業(yè)務(wù)流程固化下來(lái)。通過(guò)與SAP的合作，胡強(qiáng)學(xué)到了之前從沒(méi)有接觸過(guò)的許多先進(jìn)的、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方法。在選擇系統(tǒng)模塊的時(shí)候，企業(yè)就能夠?qū)ψ约旱墓芾磉M(jìn)行評(píng)估，把那些管理基礎(chǔ)好的、可以固化下來(lái)的核心的業(yè)務(wù)流程，納入到系統(tǒng)中，用ERP的系統(tǒng)模塊與之相匹配。
    而對(duì)于德勤這樣的項(xiàng)目實(shí)施顧問(wèn)，他們具備的更多是項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，幫助企業(yè)理清項(xiàng)目的思路和頭緒，制定項(xiàng)目的實(shí)施策略，保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。通過(guò)與德勤公司的合作，胡強(qiáng)最大的收獲是學(xué)會(huì)了一套叫做FAST TRACK的先進(jìn)、高效的項(xiàng)目實(shí)施方法論。德勤的方法論圍繞項(xiàng)目實(shí)施中范圍與計(jì)劃、目標(biāo)確定、流程設(shè)計(jì)、系統(tǒng)配置、測(cè)試與交付五大步驟，以及項(xiàng)目管理、流程重組和SAP、信息技術(shù)、流程與系統(tǒng)集成、領(lǐng)導(dǎo)改革、培訓(xùn)和文檔這六條線索，制定項(xiàng)目各個(gè)實(shí)施階段所要完成的不同的側(cè)重點(diǎn)以及最終目標(biāo)，根據(jù)這套細(xì)化了的項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃，企業(yè)就可以對(duì)人員、資金、設(shè)備等各方面資源進(jìn)行合理調(diào)配，保證項(xiàng)目的順利完成。
    我們說(shuō)起哪個(gè)企業(yè)ERP項(xiàng)目不成功時(shí)，其實(shí)有可能是ERP管理的不成功，也可能是整個(gè)項(xiàng)目的不成功。認(rèn)清了ERP項(xiàng)目的本質(zhì)，可以幫助企業(yè)更好地對(duì)癥下藥。
    怎樣ERP
    經(jīng)歷過(guò)兩期類型迥異的ERP項(xiàng)目，胡強(qiáng)積累了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，這也是兩年多來(lái)的艱苦歷程沉淀下的最精華、最具價(jià)值的精神財(cái)富。
    一把手做什么
    ERP項(xiàng)目總被說(shuō)成是“一把手工程”，那么一把手到底應(yīng)該怎么做，胡強(qiáng)這樣分析： ERP的核心是企業(yè)管理，企業(yè)管理是什么，就是企業(yè)的方方面面，不管涉及到企業(yè)的哪根神經(jīng)脈絡(luò)，哪個(gè)角落，都會(huì)有企業(yè)的管理在里面。所以ERP的實(shí)施就應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)全員的行為，而不只是哪個(gè)單個(gè)部門(mén)的事。既然涉及的是企業(yè)全員的管理，推動(dòng)者肯定就應(yīng)該是企業(yè)的一把手，一把手不僅是最高決策層的一把手，而是層層的一把手，他們都應(yīng)在項(xiàng)目中提供資源、參與決策，成為推動(dòng)項(xiàng)目的關(guān)鍵人物和主導(dǎo)者。如果最高層有決心，ERP項(xiàng)目就能有百分之七、八十的成功把握。有的企業(yè)，可能高層領(lǐng)導(dǎo)最有決心，而越往下，重視的力度越減弱，這是導(dǎo)致很多ERP項(xiàng)目陷入困境的一個(gè)重要原因，所以決定實(shí)施ERP，既要考驗(yàn)企業(yè)決策者的決心，也要考驗(yàn)決策者管理的力度和能力。
    面對(duì)變數(shù)
    依靠ERP真正提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)的決策者們是需要有發(fā)展的眼光和對(duì)未來(lái)規(guī)范化管理的認(rèn)識(shí)的。但是每個(gè)人都會(huì)有思維的定式或惰性，一些人可能覺(jué)得原來(lái)的管理方式就挺好，一些人就認(rèn)為應(yīng)該改變。在變、不變、變多少的問(wèn)題上，是很難用什么方法去統(tǒng)一人們認(rèn)識(shí)的，這就給ERP項(xiàng)目出了一個(gè)很大的難題。管理肯定要向提高效率的方向轉(zhuǎn)變，但變化又不可能一下達(dá)到盡善盡美，并且還要讓人們能夠接受。項(xiàng)目的實(shí)施肯定是要保證不能延期的，而同時(shí)，每當(dāng)一種新的管理模式或業(yè)務(wù)流程決定下來(lái)的時(shí)候，有些人又會(huì)猶豫再三。人們認(rèn)識(shí)的不斷變化與項(xiàng)目的進(jìn)展發(fā)生沖突，是ERP項(xiàng)目面臨的最大阻力和難點(diǎn)。
    在聯(lián)想集團(tuán)一期的ERP項(xiàng)目中，就曾有過(guò)這樣的教訓(xùn)，實(shí)施前決定好的業(yè)務(wù)模塊，實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)還需要修改，于是導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃隨之都要重新調(diào)整，事前規(guī)劃好的業(yè)務(wù)、管理要再次變革，原來(lái)沒(méi)有準(zhǔn)備投入的資源要臨時(shí)準(zhǔn)備，突變給項(xiàng)目帶來(lái)了很大的風(fēng)險(xiǎn)。所以神州數(shù)碼二期工程借鑒了一期的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，設(shè)計(jì)了非常明確的項(xiàng)目目標(biāo)和范圍：上線的內(nèi)容就涉及財(cái)務(wù)、商務(wù)、物流、銷售幾部分管理內(nèi)容，所上的模塊也只限一期上線的4個(gè)核心模塊，實(shí)施的原則盡量以北京系統(tǒng)為基準(zhǔn)，即使不能完全滿足9個(gè)平臺(tái)的個(gè)性化需求，也要保證項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度，項(xiàng)目上線之后，再進(jìn)行后期的精細(xì)化。
    胡強(qiáng)的結(jié)論就是，不能一味追求項(xiàng)目的理想化，如果在實(shí)施過(guò)程中思路和決策還在不斷變化，項(xiàng)目就會(huì)充滿變數(shù)，無(wú)法按確定因素上線準(zhǔn)備。所以，神州數(shù)碼提出了“先僵化再優(yōu)化”的項(xiàng)目策略，讓項(xiàng)目先按照一個(gè)基準(zhǔn)點(diǎn)去準(zhǔn)備，保證項(xiàng)目實(shí)施不受大的影響，上線之后再逐步進(jìn)行優(yōu)化的工作。
    培訓(xùn)的力量
    ERP項(xiàng)目實(shí)施的另一個(gè)難點(diǎn)就是如何讓員工適應(yīng)變化。在聯(lián)想集團(tuán)一期的項(xiàng)目里，至少50%的業(yè)務(wù)流程都進(jìn)行了調(diào)整。如何通過(guò)一種很好的方法讓員工從心理上接受業(yè)務(wù)流程的變化、崗位職責(zé)的變動(dòng)，并且很快做到角色到位，所要依靠的就是培訓(xùn)的力量。
    項(xiàng)目剛開(kāi)始做流程調(diào)研的時(shí)候，要預(yù)先從理念上向業(yè)務(wù)人員灌輸自己未來(lái)的業(yè)務(wù)、擔(dān)任的崗位、扮演的角色可能出現(xiàn)的變化；流程設(shè)計(jì)時(shí)，要告訴業(yè)務(wù)人員的是理想化的業(yè)務(wù)流程是怎樣的，和現(xiàn)在相比有多大的差異；流程確定后，要向每個(gè)相關(guān)崗位的人員明確他未來(lái)的崗位、職責(zé)和業(yè)務(wù)；系統(tǒng)設(shè)置時(shí)，要進(jìn)行SAP相關(guān)系統(tǒng)知識(shí)的培訓(xùn)，讓人們了解業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基本操作，并做好相應(yīng)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備......
    德勤公司項(xiàng)目實(shí)施的方法論中，培訓(xùn)的計(jì)劃貫穿了項(xiàng)目的始終，由此也能看出培訓(xùn)對(duì)于項(xiàng)目成功所起的重要作用。
    團(tuán)隊(duì)建設(shè)
    ERP項(xiàng)目的一個(gè)特點(diǎn)是參與實(shí)施的人太多，需要建立一個(gè)良好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。以聯(lián)想一期的ERP項(xiàng)目為例，當(dāng)時(shí)，項(xiàng)目組成員既有來(lái)自德勤和SAP兩方的顧問(wèn)，也有來(lái)自公司各大業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)人員和IT人員，如何能讓聯(lián)想不同業(yè)務(wù)部門(mén)的人攜手合作，如何讓聯(lián)想自己的企業(yè)文化與來(lái)自兩家顧問(wèn)公司的企業(yè)文化融為一體，如何在最短的時(shí)間內(nèi)讓大家彼此了解，學(xué)會(huì)站在別人的角度考慮問(wèn)題，快速通過(guò)磨合，達(dá)成共識(shí)，有效推動(dòng)項(xiàng)目的實(shí)施，關(guān)鍵的一點(diǎn)是要做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)。在早期ERP項(xiàng)目陷入困境的時(shí)候，他們還把整個(gè)項(xiàng)目組拉到野外進(jìn)行拓展訓(xùn)練。通過(guò)各種方法，整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的合作精神和凝聚力得到了提升，最終也促使了項(xiàng)目的成功。
    釋放ERP能量
    2000年10月8日，二期ERP項(xiàng)目上線之后，神州數(shù)碼大型的企業(yè)內(nèi)部信息化工作暫告段落。ERP系統(tǒng)讓神州數(shù)碼的管理邁上了一個(gè)新臺(tái)階。但是企業(yè)的管理是無(wú)止境的，ERP小組一解散，胡強(qiáng)就被任命為神州數(shù)碼管理工程部副總經(jīng)理，這個(gè)受公司CIO直接領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)，負(fù)責(zé)的是企業(yè)管理再造和信息系統(tǒng)的建設(shè)，目前他們的工作還是不斷進(jìn)行ERP系統(tǒng)的完善、優(yōu)化和深化。畢竟公司在不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)在不斷變化，用戶的要求在不斷提高，企業(yè)的管理也要相應(yīng)地跟上。而且，企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)也是在一點(diǎn)一點(diǎn)不斷深入的，需要不斷挖掘ERP的內(nèi)涵，把自己的管理與之相對(duì)照，看看哪方面應(yīng)該向R/3系統(tǒng)靠攏，哪方面還可以更好地優(yōu)化。企業(yè)管理就是這樣一堂沒(méi)完沒(méi)了的必修課，一步步把企業(yè)領(lǐng)向更高的境界。
    二期項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，神州數(shù)碼曾經(jīng)考慮要把人事管理、項(xiàng)目管理等更多的功能模塊納入進(jìn)來(lái)，因?yàn)榭紤]短期內(nèi)實(shí)施項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，計(jì)劃暫時(shí)推遲了。不過(guò)現(xiàn)在，胡強(qiáng)著手考慮的已經(jīng)不僅僅是這幾個(gè)系統(tǒng)模塊的問(wèn)題，神州數(shù)碼正計(jì)劃著在ERP項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，更進(jìn)一步向CRM、SCM的系統(tǒng)方向完善。
    在二期ERP上線的同時(shí)，神州數(shù)碼的另一個(gè)項(xiàng)目——E-bridge也同時(shí)投入使用了。E-bridge是神州數(shù)碼幫助廣大代理商用戶通過(guò)網(wǎng)站和呼叫中心的方式，經(jīng)過(guò)中間交易平臺(tái)連接到內(nèi)部ERP系統(tǒng)的一套電子商務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，通過(guò)這套系統(tǒng)，可以給代理商提供購(gòu)物管理、訂單管理、資金往來(lái)及分類統(tǒng)計(jì)、物流信息管理等一系列功能，代理商們通過(guò)這一平臺(tái)，可以把與神州數(shù)碼所有的業(yè)務(wù)搬上網(wǎng)，從而最終實(shí)現(xiàn)電子化業(yè)務(wù)。E-bridge平臺(tái)目前連接的代理商有500多家，從去年ERP二期系統(tǒng)上線到今年3月31日，實(shí)現(xiàn)的網(wǎng)上交易額近3億元，從4月1日至今的2001新財(cái)年里，網(wǎng)上銷售已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了2.4億元。今年，神州數(shù)碼制定的目標(biāo)是網(wǎng)上銷售達(dá)到15億元，并且要把自己 1萬(wàn)多家代理商中最核心的3000家連接進(jìn)來(lái)。
    E-bridge系統(tǒng)里包含了許多企業(yè)供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈管理的思想，神州數(shù)碼今年已經(jīng)定下了“DNS”數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)能量釋放的工作目標(biāo)，數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)所涵蓋的就是整個(gè)公司的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、ERP應(yīng)用、辦公自動(dòng)化、商業(yè)智能、決策支持統(tǒng)以及今后要完善的CRM、SCM等內(nèi)容，神州數(shù)碼想要的不僅是把現(xiàn)有的業(yè)務(wù)搬上網(wǎng)，更重要的是在現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，通過(guò)系統(tǒng)的流程來(lái)優(yōu)化和完善業(yè)務(wù)的流程，最終提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
    郭為總裁曾經(jīng)很有底氣地表示過(guò)，“雖然E-bridge現(xiàn)在還不能全面降低我們分銷的運(yùn)營(yíng)成本，但是兩年后這種效果是肯定會(huì)體現(xiàn)出來(lái)的。”
    神州數(shù)碼的2005年戰(zhàn)略目標(biāo)：銷售額達(dá)到40億美元，所有的業(yè)務(wù)和管理流程100%地實(shí)現(xiàn)電子化，在完善的ERP、CRM、SCM基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的電子商務(wù)營(yíng)銷，成為中國(guó)電子商務(wù)企業(yè)的典范。
    系統(tǒng)簡(jiǎn)介
    聯(lián)想集團(tuán)的一期ERP系統(tǒng)共投資2000萬(wàn)元，主機(jī)系統(tǒng)采用IBM Unix服務(wù)器，Oracle數(shù)據(jù)庫(kù)，SAP R/3軟件系統(tǒng)。
    神州數(shù)碼公司拆分之后，對(duì)聯(lián)想集團(tuán)原有的系統(tǒng)環(huán)境進(jìn)行了“克隆”，當(dāng)時(shí)投入了1000萬(wàn)元左右共購(gòu)買了7臺(tái)RS/6000服務(wù)器，其中2臺(tái)采用雙機(jī)備份的方式運(yùn)行數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，2臺(tái)以負(fù)載均衡的方式運(yùn)行整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，其他幾臺(tái)設(shè)備分別作系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、集成測(cè)試等用途。
    二期系統(tǒng)投入運(yùn)行后，由于業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)和用戶量的不斷增加，系統(tǒng)容量逐漸不能滿足應(yīng)用的要求，神州數(shù)碼計(jì)劃再次投入1000萬(wàn)元在今年分兩期進(jìn)行系統(tǒng)的擴(kuò)容和升級(jí)。今年5月，已經(jīng)完成了系統(tǒng)的一期擴(kuò)容，各主機(jī)系統(tǒng)的配置都有相應(yīng)的提高，并且添加了一臺(tái)新主機(jī)用于ERP系統(tǒng)的測(cè)試和用戶培訓(xùn)。目前，整個(gè)ERP系統(tǒng)在線的數(shù)據(jù)量為70G，每個(gè)月的數(shù)據(jù)增長(zhǎng)為5G，二期升級(jí)計(jì)劃將對(duì)存儲(chǔ)設(shè)備進(jìn)行進(jìn)一步擴(kuò)充。今年10月，神州數(shù)碼香港公司的業(yè)務(wù)也計(jì)劃納入到現(xiàn)有的R/3系統(tǒng)當(dāng)中來(lái)。