在美國的高速公路上開車，記者幾乎每次都能看到拉著印有COSCO(中國遠洋運輸公司，下簡稱中遠)字樣集裝箱的拖卡呼嘯而過；到美國的一些港口采訪，印有COSCO字樣的集裝箱更是舉目可見。隨著中美貿易總額在2004年可望創下1600億美元的歷史最高紀錄，中遠美洲公司(以下簡稱中遠美洲)在美國的業務正在迅速擴展。
    自1982年創立以來，中遠美洲的營業收入已經翻了幾番，資產規模也從公司注冊之初的21萬美元增加到目前的2億美元的總資產。目前，中遠美洲在美洲地區共有78個下屬公司及辦事處，分布于美國、加拿大、巴西、阿根廷、智利、秘魯、烏拉圭、巴拿馬等國，共有中外員工732人，其中中遠外派員工58人，僅占員工總數的8%。
    中遠集團在美洲的跨國經營不僅取得了良好的經濟效益，其海外子公司更是真正地融入了當地的社會之中，完成了中國企業少有的真正意義上的本土化經營。如今在美國，COSCO已經成為一個令人矚目、受人尊敬的標志。
    巧妙的公關、本土化的經營治理、融入的企業文化，中遠美洲用自己的經驗為中國企業的跨國經營開出了“速融”配方。中遠走出去，拼的不僅是產品，不僅是管理，不僅是服務，更是其高超海外戰略的彰顯。這無疑為“西班牙燒鞋事件”之后的中國企業跨國經營提供了新的案例。
    為此，歲末年初，本刊編輯部采集了這樣一組報道，祝所有走出去的中國企業都能有一個好開端。
    　
    走出去的秘訣：戰略定成敗
    ■ 特約撰稿人 丁剛/文
    中遠的成功首先是戰略的成功。早在1998年，中遠就“量體裁衣”，制定了適合自己發展的戰略。它先是提出“從擁有到控制”的經營理念，接著又確立了新世紀發展戰略，即“從全球航運承運人向以航運為依托的全球物流經營人轉變，從跨國經營向世界級跨國公司轉變”。
    中遠的經驗再一次表明，在國際化激烈競爭的今天，戰略是企業生命力的體現。走出去，拼的不僅是產品，不僅是管理，不僅是服務，更是戰略。戰略出現失誤，小則會導致企業慘重損失，重則會給企業以致命打擊。一個企業如果沒有一個長遠的戰略，或是選擇了一個不能適應海外市場挑戰的戰略，那它注定會被競爭的惡浪所吞沒。
    在戰略目標確定之后，還要解決如何實施戰略的問題。中國企業“走出去”不僅是地理空間的跨越，更是企業文化的重建。它意味著企業管理理念和運作模式與國際慣例的全方位對接。為了達到既定的戰略目標，中遠制定了一整套切實可行的海外拓展計劃，同時也把內部結構調整與向外擴展結合起來，讓目標意識真正溶化在企業的“血液”里，為海外拓展戰略的實施奠定了堅實的基礎。
    在起步之初，中遠把目標對準了營建自己擁有并控制的物流網絡。實際上，這個目標體現的就是“本地化”的理念。據經合組織的研究報告，美國企業較大規模地走出國門是從上世紀60年代開始的。起初重點是放在減少中間環節的費用，以保證產品的競爭力，以后才逐步發展到建立營銷網絡和工廠。從生產到出口，到建立營銷服務網，再到投資建廠在當地生產銷售，許多美國企業都是到20世紀80、90年代才逐步實現了“本地化”。日本、韓國的企業在海外的發展也大體經歷了同樣的過程。
    從企業的性質看，中遠是一家海運公司，它銷售的不是有形的產品。但是，中遠同樣也有一個“本地化”的問題。中遠確立的目標不是只把貨物安全、準時地運到美國或是別的什么國家，而是既要管運輸，更要管物流。中遠不僅要有自己的船隊，也要有自己的碼頭，要有自己的倉儲，要建立一個完整的物流體系。中遠就是要千方百計地擠進去，在美國扎根、開花、結果。
    20世紀末，因中美關系遭遇暗流，中遠被無端卷入政治漩渦。但是，中遠沒有退卻。中遠先是在波士頓港取得成功，繼而又在加州長灘港取得突破性進展。中遠開始融入美國經濟，成為影響當地經濟的重要力量。
    “本地化”的另一個重要含義是：利用本地的人力、物力等各種資源，為自己的發展創造條件，營造融洽的環境。企業不僅應雇傭當地專業人員來發展業務，更應重視企業形象的塑造。后者對中國國企來說尤其重要。中國國企要在海外，特別是西方國家樹立良好形象困難很多。中國企業要想在美國站住腳，不僅要把眼光盯在市場上，更要考慮政治因素，制定出一整套利用當地的公關、媒體資源來改善企業形象的計劃。要在發展市場的同時，把觸角伸向華盛頓。
    中遠在美國的發展也經歷過低潮期，形象問題一度困擾著中遠。
    中遠集團的高層利用訪問美國的機會，開始了深入、廣泛、細致的工作。在華盛頓，魏家福三番五次地去找美國議員面談，并在美國商會發表演講。他還主動與美國記者接觸，多次接受采訪。中遠的經驗就是，要按照美國人的方式來與美國人打交道。為此，中遠還聘請了美國公關公司和媒體專家，專門作美國上層和媒體的工作。多年來，中遠美國公司與美國社會各界也建立了廣泛良好的合作關系。
    作為一個大型國企，中遠“走出去”的本身就是國家發展戰略的一部分，它當然也離不開國家的支持。中遠人不會忘記，2003年12月8日，就在溫家寶總理訪美之際，中美簽署了新的海運協定，取消了多年來強加于中國航運企業的不公正的“受控承運人”的限制，從而更有利于中遠提高在美國航線上的競爭力。
    在國家對企業“走出去”越來越重視的今天，企業也理應學會更積極地借助于國家發展戰略的支持，更巧妙地利用外交資源，為拓展海外市場創造有利條件。
    做物流經營者
    在國際航運市場激烈競爭的環境下，如何使公司治理結構與國際接軌，有效降低成本，是中遠美洲海外生存的又一關鍵。
    從2002年開始，根據美國市場特點，中遠美洲聘請美國企業管理咨詢公司對員工的職位設置和行業待遇標準進行研究，建立合理的職務工資區間(BANDING)，使企業用人在工資待遇上制度化，減少了不合理情況，建立了有效的激勵機制。
    當地化改造
    在過去幾年中，中遠美洲在加強營銷工作過程中采取了以下幾大整改措施：
    一是大力進行企業內部的機構改革，加強了營銷隊伍的建設和營銷日常工作的管理。中遠美洲管理層視集裝箱運輸為工作的重中之重。為開拓集裝箱業務新局面，中遠美洲進行機構改革和業務重組，將原有的市場運價和市場營銷兩大部門進行整合，共同組成貿易部，直接負責市場營銷和價格管理，增強了運價管理和市場營銷人員的全局觀念。新建立的貿易部市場反映信息快，直接為企業領導層提供了重要的決策依據。
    二是加強了營銷人員培訓，實行激勵與約束機制相統一。由于工作性質的需要，中遠美洲的外籍員工大都是美國社區大學畢業的，為了鼓勵員工提高自己的教育水平，中遠美洲目前實施一種為繼續接受業務教育或業務培訓的員工報銷學費的政策。如果員工的學習成績達到A，公司則全部報銷其學費；成績達到B，則報銷70%；成績不及格，則不予報銷。
    自2002年以來，中遠美洲開始推行全新的營銷人員考核制度，對營銷人員的個人收入與業績(包括攬貨箱量、運費收入、客戶開發和維護)進行量化考評，鼓勵先進，鞭策后進。目前，中遠美洲已經實行了銷售業績末尾淘汰制，對銷售業績持續不良的營銷人員進行淘汰，有效地促進了攬貨量的提高。
    三是加大FOB營銷力度，鼓勵員工多攬貨源。對中遠美洲來說，攬取FOB貨源是營銷工作中非常重要的部分。為加強攬貨力量，中遠美洲一方面大幅度增加銷售人員的數量，以充實一線力量；另一方面也與中遠集運總部聯袂，合作簽約工作，使得近幾年的FOB簽約箱量都出現了較大幅度的增長。
    張立勇告訴記者，過去一年多的實踐表明，實施這種新的經營戰略后不僅有效地改變了一些客戶存在的“中國船運公司服務質量不如歐美船運公司”的偏見，而且也提高了公司服務的附加價值和改善了企業經營效益。
    四是加強經營管理，注意開源節流。改善經營管理是降低成本增加效益的重要環節。多年來，中遠美洲落實中遠集團航運產業“由成本高地區向成本低地區轉移”的政策，最大限度地降低營運成本。
    目前，中遠美洲的運輸單證、財務等業務已經由過去在美國做轉到中國國內做，從而節省了大量成本。此外，中遠美洲同時還加強和細化了設備管理、內陸運輸、預配調度、現場管理、合同管理的工作力度，嚴格控制生產運轉環節的成本、保證工作效率和工作質量，大大減低了預算內營運成本支出。
    對一個企業來說，改革與重組并不是一件容易的事。然而，中遠美洲管理層及時耐心地做好員工工作，特別注意爭取得到外方管理人員和員工的理解和支持。通過這一系列改革與重組，中遠美洲在過去幾年中雖然遇到一系列不利事件的沖擊和影響，但是仍然較好地抓住了貨源和贏得了客戶，生產經營成本也得到有效的控制。
    借新技術贏得新客戶
    隨著國際海運市場競爭日趨激烈，各大航運公司都在以提高服務質量為手段來贏得更多的客戶。在硬件設備設施相差無幾的情況下，勝負關鍵取決于軟件，即高標準的管理和日臻完善的服務。
    作為一個遠洋運輸企業，對集裝箱的跟蹤管理是中遠美洲的一項重要業務，傳統的集裝箱跟蹤管理依靠手工方法，不僅費時費力，而且容易丟失，當集裝箱達到幾千只的時候，手工方法根本無法管理。為了提高經濟效益和改善服務質量，中遠美洲非常注重將最新信息技術應用到集裝箱的跟蹤管理上。
    中遠美洲作為中遠集團和中遠集運選定的試點區域公司，在推進IRIS-2(全球集裝箱運輸信息集成系統)系統工程方面取得了重大進展。
    IRIS-2系統在中遠美洲的成功引進、開發和運用，實現了內外部信息的動態管理，徹底改變了傳統的信息分散收集、分散處理和分散使用的封閉營運方式，從而實現了全球集裝箱經營管理的一次革命性變革。
    到目前為止，中遠美洲在北美全部15條航線的出口操作，包括訂艙、單證等重要業務環節已完全轉到IRIS－2平臺，操作均在IRIS－2系統中運行。
    張立勇告訴記者，他自己現在每天都能通過電腦看到集裝箱經營運輸的成果，每一個客戶也能夠在網上看到集裝箱航線、航班、運價等需要的信息。此外，客戶同樣也可以通過網絡跟蹤船的軌跡。隨著IRIS－2系統的建成使用，中遠美洲現在已經將票證單據、財務統計等業務由高成本的美國轉移到低成本的中國，從而為公司節省了大量資金，服務質量也得到了很明顯的提高。
    定位“物流經營人”
    近幾年來，中遠美洲堅持落實集團總公司提出的“從全球航運承運人向以航運為依托的全球物流經營人轉變”的戰略，把物流業的發展作為公司業務開拓的重要內容，通過建設物流信息技術系統，帶動全方位的物流服務，從而使物流業務成為公司業務發展的新亮點。
    中遠美洲在原有的服務網點和機構的基礎上，進一步建立了美國區域內陸公路、鐵路集裝箱運輸網絡，為中遠集團以及其他客戶提供包括內陸運輸、多式聯運、倉儲等全面供應鏈管理和運輸等各種服務。
    中遠美洲將業務定位在注重信息化服務的基點上，用一張由公路、鐵路、遠洋貨輪構成的巨大網絡將全世界的發貨人和收貨人連結起來，實行一條龍服務。如今，物流產業已發展成為中遠美洲的主業部分。
    集裝箱運輸業務是中遠集團在美國的核心業務，1998年開始，中遠美洲根據中遠集團的決定，開始全面推行集裝箱運輸營銷一體化。2001年，中遠美洲成立了中遠美國碼頭公司，并在美國西海岸長灘港租賃了243英畝的集裝箱碼頭，不僅服務于中遠的集裝箱航線，還可承接第三方業務。
    目前操作箱量已超過70萬標準箱，按照2003年與法國達飛航運公司新簽的碼頭服務合同，今后幾年的年操作箱量可望突破百萬標準箱。最近幾年，中遠美洲的集裝箱業務得到了快速發展。在過去幾年中，中遠在美國集裝箱運輸市場上的份額連續保持在第5位。正是在像中遠美洲這樣的海外分公司的支持配合下，中遠集團正在由傳統的遠洋運輸企業向現代綜合物流企業轉變，已經能夠為全球客戶提供準時、優質、高效的全球航運和物流服務。
    與此同時，中遠美洲根據中遠的戰略部署，積極尋找在美東地區發展合適的集裝箱碼頭項目。2003年，中遠美洲與全球(GLOBAL)碼頭公司和紐約新澤西港務局協商，爭取發展全球碼頭項目。經中遠集團批準，中遠美洲于2003年底書面表達了開發巴榮尼(BAYOONE)集裝箱碼頭的意愿，并且按要求進行了項目投標，從而為今后的集裝箱業務進一步發展打下堅實的基礎。
    中遠美洲：制勝在文化
    中國企業到發達國家投資辦公司所遇到的最為棘手的問題就是：中國老板能否領導外國員工？
    對一個企業來說，塑造良好的生態環境、企業品牌形象不僅能提升企業的市場競爭力，而且也能提升企業的凝聚力與生產力。中遠美洲將中遠的企業文化與美國當地的實際情況有機地結合在一起，形成了一種獨特的“中遠美洲文化”。
    獨特的“REST”理念
    記者在中遠美洲采訪，無論是在聽公司主管介紹情況時，還是在與企業員工交談過程中，所到之處都感受到中遠企業文化的影響力。
    在過去幾年中，中遠美洲經歷了一系列不利事件的影響：2001年發生了“9.11”事件，加大了海運行業的運營成本；隨后美國經濟陷入衰退，致使世界航運市場持續陷入低谷；2002年美國西部碼頭運輸工人大罷工，直接或間接影響了中遠美洲正常的業務。面對困難，中遠美洲在公司內部進行了一系列戰略性的改革與業務程序的重大調整，并取得了可喜的成績。
    張立勇在談到他在國外管理企業的體會時說，長期以來，中遠美洲一直都比較注重公司領導班子、員工隊伍和企業文化這三方面的建設。正是因為有了一個強有力的企業領導班子，有了一支勤奮敬業的員工隊伍，推行了一整套行之有效的“中遠美洲文化”，所以中遠美洲的業務得到了進一步的發展，不斷邁上新的高點。
    中遠美洲十分重視跨文化的融合與管理，并為此提出了“REST”文化理念。張立勇總裁告訴記者，“REST”文化理念實際上就是由責任(Responsibility)、效率(Efficiency)、認真(Seriousness)和團隊精神(Team-work)四個英文單詞第一個字母組成的。“中遠美洲文化”建設貫穿“REST”的經營理念。
    具體地說，“R”指責任，即每一位管理人員要有強烈的責任感，要認識到自己所處的位置和肩負的責任；“E”指效率，即工作要有效率和強烈的時間觀念，各項工作一定要按計劃按時完成；“S”指認真，即要嚴肅認真地對待每一件事、每一個問題，養成嚴謹的工作作風；“T”指團隊精神，即要求高層管理人員要團結合作，互相支持、互相信任，努力完成工作目標。這四個英文單詞看似簡單，但執行起來的確是需要下一番功夫的。
    “REST”文化理念最初提出主要是針對中遠美洲管理層的，現在公司的員工也都普遍接受這種管理理念，在日常工作中強調責任、效益、認真和團隊精神。中遠美洲在落實“REST”文化理念的同時還積極開展三“C”活動。三“C”主要是指交流與溝通(Communication)、坦率(Candid)和合作(Collaboration)。實際上，中遠美洲提倡三“C”活動就是為公司上下創造一個良好的工作氛圍。
    進了中遠門 便是中遠人
    中國企業到發達國家投資辦公司所遇到的最為棘手的問題就是：中國老板能否領導外國員工？中國人能否管理好外國人？那么，中遠美洲的中國老板又是如何去管理美國雇員的呢？
    在中遠美洲的700多名員工中，90%以上都是在當地聘請的美國員工。作為一家在美國運營的中國企業，中遠美洲注意充分發揮外籍員工的作用，對改善經營管理和提高經濟效益產生了積極的影響。
    多年來，中遠美洲十分注重融合多元文化的企業文化建設，提倡“進了中遠門，便是中遠人”的團隊意識，有效地鼓舞了士氣和凝聚了人心。對待外籍員工，中遠美洲的中方管理人員不以投資方代表自居，對他們發號施令，而是虛心聽取意見，主動團結他們，對工作出色的外籍員工給予精神鼓勵和物質獎勵，對有工作能力的外籍員工及時提拔并委以重任。
    中遠美洲在日常工作中十分注重發揚外籍員工的主觀能動性，把那些有能力、有創建、有良好工作業績的外籍員工放在重要崗位，并且對他們進行中遠事業教育，給予充分信任，放手讓他們開拓創新，努力工作。
    同時，中遠美洲在充分考察和了解的基礎上，選拔部分優秀外籍員工充實中高層領導崗位，在用人制度上實行本土化，保持美洲公司中層領導和高層領導班子的能力。張立勇告訴記者，目前中遠美洲的兩位副總裁就是通過上述程序被提拔走上公司高層管理崗位的。中遠美洲這樣做的好處是讓外籍員工看到了升遷的希望，使他們將中遠美洲看成是自己的公司，在實際工作中也就會更加努力。
    中遠美洲注意借鑒美國企業的管理經驗，提倡“以提問題的方式來領導和管理”，注意聽取第一線員工對公司業務操作的意見，對癥下藥，不斷改進企業管理方式方法。為了進一步密切與員工的聯系和聽取員工的意見，中遠美洲從2004年初開始推出了公司總裁與員工代表每月一次共進午餐的活動。
    張立勇告訴記者，他現在每個月一次與公司員工推選出的五六位代表一起共進午餐，他在席間向員工介紹公司經營的最新情況及發展前景，員工代表也坦率地談談自己的想法及建議，有的也會提出他們在工作中遇到的問題。這種共進午餐的方式實際上是企業主管與下屬員工進行坦誠對話的好機會，有助于加強企業主管與員工之間的溝通和進一步密切彼此間的關系。
    從2003年開始，中遠美洲在全公司范圍內對總經理級別以下的員工實行半年一次的“指南針獎”(Compass Award)評選活動，選出優秀員工，宣傳優秀事跡，并且組織評選出的“洋勞�！钡街袊�旅游，訪問中遠集團總部。外籍員工對中國的飛速發展和集團公司的實力有了親身感受，更加愛惜自己的工作，進一步培養了外籍員工對中遠的認同感和為中遠工作的積極性。前不久剛剛訪問中國的中遠美洲一位“洋勞模”在網上向其他員工發送電子郵件說：“我出生在一個偉大的國家，我在為另一個偉大的國家服務，感到榮幸和自豪！”
    西方模式與東方“人情味”
    近幾年來，中遠美洲用全球化的思維來進行本地化的運作，注意將中遠文化與本土文化合二為一。在具體管理過程中，中遠美洲管理層將西方的管理模式與東方的“人情味”有機結合起來，使之融為一體。
    為了營造“中遠大家庭”文化氛圍和增強企業員工的凝聚力，中遠美洲經常組織開展形式多樣的企業文化活動。如中遠美洲堅持在每年夏天舉辦一次大型家庭野餐會和在年底舉辦一次大型圣誕晚會，邀請雇員及其家屬共同參加，以答謝雇員對公司的貢獻并借此向家屬表示慰問和感謝。
    各下屬公司也以地區為單位在同一時間舉行類似活動。家庭野餐會和圣誕晚會的舉辦為雇員的業余生活增添了樂趣，也使大家感受到擁有“中遠大家庭”的快樂。通過這一系列聯歡活動，中遠派出的駐外員工與當地雇員加深了友情。每當雇員生病或家人不幸時，中遠美洲主管或部門經理會主動伸出溫暖之手，送出友愛和關心。中遠美洲還經常根據員工遇到的困難，在公司范圍內組織捐助活動，培育了公司與員工間的誠信關系。
    如前不久公司一位員工的房子因臺風襲擊而倒塌，公司辦公室就組織員工進行捐助活動，以幫助這位員工渡過難關。同樣，生日是一個特別的日子，一份禮輕情重的生日禮物和一份來自總裁的生日賀卡會給每位員工帶來了一份驚喜，尤其是對那些在工作和生活的奔忙中甚至忘記了自己生日的員工們。
    張立勇深有體會地說，推行企業文化，增強企業凝聚力，保持中遠外派員工與當地雇員的良好溝通，是中遠美洲保持生機和活力的一項重要工作。近幾年來，中遠美洲通過采取豐富多彩的形式和方法，為員工在工作場合之外提供交流機會，加強溝通，培育員工熱愛企業和團隊精神，有效地促進了中遠美洲企業文化的建設和發展。
    中遠是怎樣駛向美洲的
    作為一家中國企業，要想完全靠自身打入美國主流社會的確不容易，因此必須借助當地力量。這方面事情做好了，往往能收到事半功倍的效用。
    2004年11月23日，中遠集團總裁魏家福專程從中國來到美國，在波士頓喜萊登酒店舉行的隆重頒獎儀式上從麻州經濟聯盟執行總裁休斯頓手中接過了“經濟促進者暨國際經濟影響力大獎”。據悉，中遠是這次獲獎的惟一外國公司，是為了表彰中遠在創造就業機會、資本投入和社會責任方面為麻州所作的杰出貢獻。
    麻州經濟聯盟主席奎因在頒獎儀式上指出：“中遠開辟的波士頓港到亞洲的直航服務，為麻州貿易商節約了運輸成本，緩解了波士頓港口的危機，從而使得波士頓港地區的大量工作機會得以保留。由于中遠的開航，麻州向中國的出口與兩年前相比幾乎翻了一倍，中國成為了麻州最大的對外貿易市場。因此，我們非常感謝中遠對麻州經濟所做的重大貢獻�！�
    融入當地社會
    中遠幫助麻州的故事可以追溯到2000年。
    當時正是全球航運市場低谷時期，世界航運巨頭馬士基集團撤銷了至美國波士頓港口的航線，其他班輪公司也紛紛從波士頓撤除航線，波士頓港口陷入前所未有的危機，9000多名港口運輸工人面臨失業的威脅。時任麻州州長斯威夫特女士致函中遠集團總裁魏家福，希望中遠在困難時期給予支持，開設掛靠波士頓的班輪航線。
    經過調研、分析和測算，中遠認為開辟波士頓航線有發展潛力，有利可圖。為降低新開航線的風險，中遠向麻州港務局提出了降低港口作業成本的要求，同時又與港務局共同做了開發大客戶的工作，對開線做了充分的準備。2002年3月，中遠“珍河”輪首航波士頓，正式開辟了亞洲惟一直掛波士頓港的全水路周班航線。
    近年的事實證明，中遠開辟波士頓航線實現了雙贏的局面。目前，中遠在波士頓航線上共投入六艘現代化貨船，近兩年來的貨運量成倍地增長。由于中遠的介入，波士頓港死而復生，高傲的美國人用鮮花和掌聲向中遠表達著感激和敬佩。
    麻州港務局總裁科伊坦言，中遠船舶運載的貨物不僅為麻州帶來了巨大的利益，而且保住了波士頓海運業9000個就業機會。中遠的進入使該港在一年間進出口貨運量分別增長了4倍和2倍多。其實，在美國歡迎中遠進駐的地方政府或港口遠非麻州一家。
    前不久，馬里蘭州州長親自宣布6月2日為“中遠日”，巴爾的摩市長聘中遠集團總裁魏家福為“榮譽市民”。據說，美國一些州政府計劃專門組團到北京中遠集團總部請求中遠到他們那兒去發展業務，美國有些地方政府還專門設立中遠路，以主動密切與中遠的關系。
    2001年，哈佛商學院將中遠納入自己2002年的教學案例。
    中遠的公關術
    作為一家在美國的中資企業，中遠美洲近年來在做好公關、提高企業形象方面進行了大量的有效工作，收到了相當明顯的效果。
    談到提高企業形象，人們往往就會想到廣告宣傳。然而，中遠美洲在廣告宣傳方面更注重其實際效果，而不是為宣傳而宣傳。中遠美洲的年營業收入已經超過6億美元，名列全美航運公司第五位，但是每年在美國投在廣告上的資金只有區區10萬美元，而且大都是投放在當地華文媒體上。
    中遠美洲總裁張立勇解釋說，這是因為中遠美洲的主要客戶并非普通大眾，而是中國大陸企業和一部分美國進出口商，所以不太適合在美國主流電視臺和報紙等媒體做廣告。中遠美洲是美國主要的行業雜志《航運文摘》的固定廣告客戶，每年只要付數千美元，就可以每期登出中遠的廣告，效果不錯。
    中遠美洲雖然沒有在廣告宣傳上大把花錢，但是卻在改善中遠企業形象和進行公關游說方面投下重金。
    從20世紀末開始，中遠美洲每年耗資數十萬美元，在華盛頓和紐約分別常年聘請了公關公司開拓市場，并且還請美國前國務卿黑格將軍作為公司的名譽顧問，這在美國的中資機構中還是第一家。
    這些公關公司和美國朋友幫助中遠做美國政府、國會的工作，介紹新客戶，了解、掌握美國政府及海運方面的有關法律、政策和政治動向，為業務決策提供參考。事實表明，對像中遠美洲這樣的企業來說，這種方法所取得的成效遠比做廣告來得大、來得快。
    美國雖是一個“自由民主”的國家，但當地許多政客名人的政治意識卻比較濃，中遠在美國的業務發展往往也會受到兩國關系的直接影響。
    如，2001年中美“撞機事件”發生后，中遠舉行的一些重要活動邀請當地政要參加，對方往往會因政治氣氛不合適而婉言謝絕。近兩年來，隨著中美關系的改善，中遠在美國開展工作比以前要順利多了。
    張立勇的感受是，作為一家中國大型國有企業，要想完全靠自身力量打入美國主流社會的確不容易，因此就必須借助當地的社會力量，借助當地媒體公關機構的影響力，借助當地的名人效應。有時這方面的工作做好了，就能收到事半功倍的效果。
    如，中遠美洲聘請黑格將軍當公司的名譽顧問收到了比較明顯的效果。中遠美洲經常舉辦一些美國貨主聚會等活動，邀請黑格將軍到會發表演講，向與會者介紹他對中美關系及中國經濟前景的看法，美國的許多大客戶都很感興趣，踴躍參加這樣的活動。許多大客戶在聽了黑格將軍的講話后對中國及中遠都有了進一步的了解，愿意將貨物交給中遠。事實表明，這種名人效應產生的影響有時甚至會高于廣告。
    中遠美洲除了定期拜訪美國海關總署、FMC美國海事委員會等政府專職機構和與美洲各主要港口的港務部門保持良好合作關系之外，近年來也加強了與美國政界的交往，定期安排拜訪美國對海運和國際貿易有影響力的國會議員、政府要員和行業組織負責人等。
    張立勇介紹，近年來，中遠美洲不僅保持與美國對華友好人士的合作關系，也注意加強對那些對中國和中國企業不太友好甚至持有偏見的美國政客的工作。
    2002年，中遠美洲就通過公關公司邀請原來對中國抱有偏見、對中遠持批評態度的新澤西州民主黨議員羅思曼到位于新澤西的中遠美洲公司總部參觀。這是美國議員首次訪問在美國經營發展的中資企業。張立勇等中遠美洲高層主管利用這一機會向羅思曼介紹了中國經濟發展及在美國的中國企業對美國經濟發展的貢獻，收到了較好的效果。
    當時負責接待羅思曼的張立勇告訴記者，羅思曼議員在中遠美洲總部參觀訪問時逐一走訪了公司的每一個部門，中遠美洲專門安排美國雇員以公司部門負責人的身份向羅思曼作了有關的情況介紹，使其了解中遠美洲在美國的業務及運作情況。在訪問結束時，羅思曼議員表示，他對中遠集團不斷取得成功感到高興，并且對中遠美洲為公司所在地的居民提供了良好的就業機會與良好的經濟合作給予了很高的評價。
    策略與方式
    時下，在美國的主流媒體上已經不乏看到關于中遠的正面報道，中遠作為一個跨國企業集團也得到了國際航運業內人士廣泛的高度贊揚。如美國一大貨主在2004年3月中遠美國貨主招待會上致辭時表示：“這里，那里，東方，西方，中遠最好！”
    由于中美兩國在意識形態等方面存在著較大的差異，所以中國國企在美國經營運作的確會遇到其他發達國家企業所遇不到的一些實際問題。如前些年，中遠長灘碼頭項目被美國部分國會議員所封殺，其理由之一就是出于安全考慮。實際上，后來這個項目被韓國企業拿走了。所以，中國企業在美國經營需要注意策略方式。
    張立勇在談到自己在美國經營運作的體會時說，在吸取中遠長灘碼頭的教訓之后，中遠在美國開展業務時就非常注重策略與方式。如有的事情需要多做少說或只做不說，有些事情卻需要多說多宣傳。
    2001年，中遠在距離當年長灘碼頭不遠的地方租賃了243英畝土地修建集裝箱碼頭，這次就與美國一家當地企業合作建立合資企業，中方占股51%，具體操辦事務都由美方合作伙伴出面去做，結果卻再也沒有受什么干擾，一切都辦得比較順利。2004年，中遠美國碼頭公司的盈利可望達到1600萬美元。
    長期以來，中遠美洲非常注重融入當地社會。中遠美洲是在新澤西州錫考克斯市屈指可數的幾家大企業之一，公司總部員工中有90%以上來自錫考克斯市及其周邊地區。中遠美洲與當地政府及居民一直保持十分良好的關系，并在增加當地就業機會方面做出了重要貢獻。
    在“9·11事件”期間，中遠美洲多次派出高層人員出席當地的悼念活動。此外，公司還捐贈電腦和圖書給當地的圖書館，并且積極參與當地的其他公益活動。公司總部所在的錫考克斯鎮鎮長丹尼斯為中遠美洲解決當地就業問題深表感激，他并為該鎮擁有像中遠這樣的企業而引以為豪。
    解除緊箍咒
    中遠美洲在美國開展業務，長期受到美國《受控承運人法》中規定的不公平待遇，從而制約著中遠在美國的業務發展。為解除《受控承運人法》的緊箍咒和爭得公平待遇，中遠在美國做出了百折不回的努力，終于獲得了成功。
    2003年12月8日，在溫家寶總理訪美之際，中美兩國交通部長簽署了新的海運協定。新海運協定已經于2004年4月21日生效，為中美兩國的海運企業和消費者帶來了一個開放的市場和永久的利益。
    根據雙方達成的協議，美國取消了對中國企業“受控承運人”的限制。所謂“受控承運人”的待遇，其實是冷戰時期的產物，當時美國認定前蘇聯等計劃經濟國家(包括中國)采用政府補貼的方式，讓其海運公司在國際競爭中占有優勢，因此用“受控承運人”的懲罰性措施加以限制。其具體內容就是在承運價格上對上述國家的海運公司實行不利于其參與市場競爭的歧視性措施，并實施比對一般公司更嚴厲的監督。比如一般承運人可以在24小時內根據市場供求調整價格，而“受控承運人”卻只能在30天內調整價格。多年來中遠在“受控承運人”的障礙下，業務的發展受到了不小影響。
    解鈴還需系鈴人�！妒芸爻羞\人法》是由美國國會制定的，因此中遠將解除《受控承運人法》緊箍咒的工作重點放在了美國國會。中遠借鑒國際上跨國公司的通常做法，不惜重金在美國聘請院外咨詢公關公司和知名政客及專家作為公司的顧問，主動積極地開展對美國政府官員及國會議員的合法游說工作。
    中遠通過在華盛頓國會山舉辦酒會，向更多的美國政客闡述中遠的立場。中遠通過邀請部分國會議員訪華，讓他們親眼看看中遠這家中國大型國企旨在實行市場機制的重大改革。與此同時，中遠自身也實行了一系列重大改革，完全按照市場經濟規則來運作中遠集團，得到美國國會議員、美國交通部、美國聯邦海事委員會、美國港航各界以及美國貨主高度的贊揚。