背景：
    A公司主要經營建材產品，自1998年成立以來每年銷售額以300%的速度遞增。2004年全國銷售額達5.8億，名列行業前茅。2005年目標直指12個億，且年初即將在美國納斯克成功上市。為實現目標，公司戰略方向為物流基礎上的深度分銷，準備在B省進行物流試點。
    B省是長三角經濟發達省份，購買力強，省會城市C市的經銷商D公司每年每月銷售額均排全國500多家經銷商之首，是公司公認的“大鱷”。由于2004年實行的“大客戶制”，促使D公司變本加厲，經常同A公司討價還價，要返利等，且已完全控制A公司在C市的辦事處，直接導致C市辦事處喪失其職能，任由D公司所用。
    A公司也意識到辦事處形同虛設，便任命公司作風正派硬朗，且具有十多年市場管理經驗的張強到該辦事處就職，希望改善其被動局面。但D公司老板周總對張強有所了解，堅決不同意其任命，執意要求A公司用原辦事處主任李東。由于物流中心的成立急需周總的大力支持，要注入大量資金。在此情況下A公司顧全大局同意李東繼續任該辦事處主任。
    此舉立即引起了B省眾多經銷商及部分市場人員的不滿，弄得大家人心惶惶。擔心由D公司單獨設立物流中心會不會將其他經銷商的市場網絡吞噬，一統B省。因為以往D公司就有一統B省的想法，并時常對周邊市場進行惡意竄貨。且如果一旦發現C市場有其它區域竄過來貨，就是指示辦事處重罰，形成“只許周官放火，不許百姓點燈”之勢。
    解決辦法：
    一 加強同周總溝通，重新委派辦事處主任
    由A公司營銷總監劉生直接同D公司周總點對點溝通，以市場調整為由將李東調至其它辦事處任命；同時雙方各派人力資源部長共同在全國范圍內招聘新的辦事處主任。
    二、共同出資設立物流中心
    面對眾多商家的抵觸情緒和反對意見，營銷總監劉生每天只能休息兩個小時，想盡一切辦法改善其局，又要考慮公司董事會的任務指標壓力，又要考慮經銷商的銷售積極性。究竟是放棄“大鱷”還是保住另外19家經銷商，成為劉生最焦慮的問題。B省有20多家經銷商，其中有8家每年銷售額達600萬。劉生在同多家經銷商進行認真溝通后，于凌晨兩點同A公司總經理表達了自己的觀點：共同出資設立物流中心。
    初步方案如下：
    1、A公司同B省的20家經銷共同出資成立B省物流運營公司，組成物流運營公司董事會，董事長由A公司營銷總監劉生擔任。各經銷商按2004年實際銷售額入股，A公司入干股10%，如B省2004年總銷售額1個億，D公司銷售額3000萬，即D公司占股份33。33%。各經銷商按入股量分紅，并按入股份額注入B省物流運營公司固定成本所需資金，A公司出10%貨物。
    2、B省物流運營公司總經理由董事會推薦任命，董事有建議權，董事長有一票否決權。物流運營公司財務保證公開，管理透明度高，定期開董事會，并按季度分紅。
    3、B省物流運營公司總經理主要負責對物流中心的管理，包括人、財、物。B省辦事處主任負責對B省市場渠道的開發、管理、維護。
    此方案出臺，B省的大部分經銷商和市場人員表示歡迎。其結果是人心振奮，各司其職，經銷商也穩定了軍心，B省的物流中心迅速成立，并運轉順利，不僅提高發貨效率，而且使A公司市場運營成本降低18。6%。
    說到底，市場也是戰場，得民心者得天下！