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寶供攀寶潔高枝成就第三方物流商

2007-3-16 14:59:00 來源:物流天下 編輯:lili8158 關注度:
摘要:... ...
 寶供通過全面訂單系統對訂單全程跟蹤,來實現物流信息閉環管理,圖謀在運輸、倉儲等供應商、第三方物流商、客戶(制造企業、零售企業)所形成的供應鏈中成為“鏈主”。
    攀援寶潔這棵大樹不斷上升的寶供,借助寶潔的高度得以舒展自己的枝蔓,迅速攀附上了飛利浦、卡夫、LG、殼牌等幾十家跨國公司,成為一家在中國市場初具影響的第三方物流商。
    登高以后,環視眾多和寶供初期一樣“扛箱子”搞物流的物流企業,寶供開始不滿足于供應鏈配角的地位。
    開始圖謀成為供應鏈環節的“鏈主”。
    物流ERP
    在2003年第七屆物流技術與管理發展高級研討會上,寶供CIO唐友三提出要花三年時間完成寶供信息化的第三階段。即實施物流企業的ERP,進行供應鏈一體化的物流信息管理。
    此前,1997年到1999年,寶供建立了基于互聯網的物流信息系統,主要功能是進行查詢和核算;2000-2002年,則實現寶供與客戶的電子數據交換。
    現在,寶供正希望通過建立TOM(全面訂單系統),以訂單為中心,實現物流信息的高效閉環管理。實現客戶發訂單———寶供訂單錄入———訂單審核———訂單調度———定單派發———裝載發運———在途跟蹤———送達簽收———寶供確認———訂單返還———客戶的閉環系統,進行全程訂單管理。
    目前,類似寶潔這樣的客戶已經在前端和寶供實現了信息對接,但是在供應商(運輸、倉儲、裝載、加工)層面,信息化卻還未起步,很多運輸商連電腦都沒有。還是寶供管車的人負責調度。沒有辦法實現在物流環節的一體化運作。
    信息流在供應商層面斷流。即便在客戶環節,客戶信息化以及認識水平層次不齊。接口標準也剛剛確立(8月12日,全國物流信息管理標準化技術委員會成立,確立了EBXML模式)。
    寶供準備在新的一年里重點培養一些供應商,通過聯盟策略可以幫它們開發系統,從而實現信息一體化。
    除了TOM系統,寶供還將建立ERP的財務模塊,CRM(客戶關系管理)和SRM(供應商關系管理)系統。通過與倉庫管理系統(SMS)、TOM系統等的整合建立起供應鏈物流一體化的信息系統。
    唐友三提出打造以集成化物流供應商(第三方物流)為鏈主的物流供應鏈,寶供顯然希望成為這樣的鏈主。但他也坦言,面對眾多強勢的跨國公司,物流、信息化等還需要以它們為鏈主,按照它們的標準相適應。而面對一些小客戶和供應商,寶供成為鏈主則有助于整合資源,形成暢通、高效的物流鏈。
    紅牛成為寶供的新樣板。紅牛以寶供為第三方物流供應商,寶供把紅牛的訂單流程整合,負責紅牛的所有物流環節。紅牛工廠出貨后,寶供通過火車在CDC把貨送到全國20個區域,倉庫由寶供管理,根據紅牛指令配送。而重要的是,紅牛的物流系統由寶供提供,寶供與紅牛信息接口暢行無阻。紅牛現在的模式并未達到寶供理想的模式,因為在供應商環節和寶供ERP方面還有很多的東西要整合。但是在寶供人對于紅牛的津津樂道這點上,可以看到寶供鏈主概念的雛形。
    而肖楚雄則不同意鏈主的概念,他認為,對于客戶來說,寶供只是一個服務提供商,應該圍繞客戶需求運轉。
    在原材料供應商———制造商———零售商的環節里,寶潔和沃爾瑪等都有可能成為鏈主。運輸、倉儲等供應商———第三方物流商———客戶(制造企業、零售企業)形成一條供應鏈。誰能夠成為鏈主,或者誰也不成為鏈主似乎將取決于各種力量的發展。
    電子數據交換
    寶供消耗三年時間和大客戶一個個實現信息對接,這個工作剛完成不久。已經有8種模式確立,幾十個企業各行其道和寶供實現信息對接。
    日本有專家認為物流成本是冰山一角,浮出的總是少部分。整個產品的物流周期,原材料價值所占成本不超過30%,70%成本發生在物流過程中,這其中就包括訂單的處理過程,尤其單子出錯,損失非常大。
    而物流公司重要價值就是將訂單的效率提高,把它一體化。在訂單的執行過程壓縮過程;還有執行速度,把環節壓縮到最簡單,執行就有效率。成本和效率是物流企業最大貢獻,信息化怎么做文章都要圍繞這兩點。
    寶供和客戶信息對接起點在于接單。如寶潔最初是采用集中處理的方式,每天將幾十、幾百甚至上千的發貨單據(包括發貨倉、品種、數量和發運目的地等信息)集中處理,通過高速打印機打印出來,寶供下午派人過去拿單。第二天按單據的要求送貨。寶潔當時有六個區域中心倉庫,每個倉庫到周邊城市都能夠一天到達。
    對于寶供來說,接單是整個物流運作的第一個環節。當時要把客戶訂單所有內容都要寶供工作人員手工錄入,這是單據處理中工作量最大的部分,至少在信息部分占時間的50%。其他環節都以單據為源頭,如進庫只是在發貨單據基礎上核實數量多少,確定就可以;發貨單也是,只要注明哪家公司的車發運,是火車還是汽車即可;有些已經規定車的,只要把車號、司機姓名、火車的車皮號、數量注明就可。
    由于寶供的客戶大多為外企,基本上發貨信息都是由在電腦中產生的。因此數據交換自然成為寶供的關鍵步驟。
    寶供從1999年到去年,信息化工作基本圍繞對接。不同客戶采用不同方式,如電子數據交換,B2B,網上下單。如寶潔在1999年通過電子郵件,導入到數據里面。  而對接非常講究平臺的重要性。
    唐友三舉例,某全國知名企業,信息化做了很多年,它的單給寶供,寶供去拿沒有貨:只因這個公司的銷售和生產系統不統一。
    寶供三年苦心經營,希圖的是在信息節點上搶得先機,在反應速度和信息共享方面獲得跨國公司們的青睞。并確立自己一體化服務的能力,為整合上游供應商資源打下基礎。
    其基本的流程以寶潔為例,寶潔每天發送幾百份單據給寶供,次日發運。
    這些單據是按照客戶下單的情況發送而無序的。如深圳一個客戶,也許早上一個單據,下午又一個單據,單據的品種也許是重復的。發往各個城市的單據非常復雜。而寶供在自己的系統中自動調度。區分出送貨單。同一客戶的單據歸類,相同城市可以自動拼車,還可以識別出從哪些倉庫提貨,系統都可以自動分單。這樣倉庫、運輸可以預先安排。
    信息先行,透明、準確、及時。單據第二天分派,運輸車輛一到倉庫,倉庫就知道要出什么貨,這樣以前幾個小時甚至一天裝卸,現在幾十分鐘就可以了。大大加快了送貨反應速度。
    各個模式基本按照客戶特點和要求設定,如B2B概念,銷售商通過后臺B2B網站發送訂單,寶供執行這個單,跟網站達成協議,轉化為SNL加密文件,文件自動發送,自動接受并解密,解密后成為寶供分公司的單,分公司打印單據并將執行結果錄入,變成加密文件傳遞,對方自動接受并解密,銷售商可以看到訂單發運等的情況。
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