這樣一批制造企業，他們不經過任何外部經銷商，直接面向數萬個零售前端進行銷售，業界稱之為深度分銷。他們是啤酒中的領袖青島啤酒、家電中的領袖TCL、體育用品中的領袖李寧。事實上，除了一個市場中的領袖企業，很難有人有這樣的實力，能夠把自己的銷售員派到全國各地的每一個小縣城，把自己的產品直接送到每一個小店鋪。
 
    　　深度分銷模式的“最佳做法”包括很多方面，客戶管理、價格管理、組織管理、財務管理等等。本文只是對深度分銷模式中的物流體系進行一個系統的探討。
   
    深度分銷物流平臺的建立
   
    　　生產產品從生產線到用戶的實物移動過程中發生的運輸、倉儲、流通、加工、包裝、訂單處理、需求預測和用戶服務等活動都是深度分銷物流的重要組成部分，也就是說，物流對于深度分銷的開展至關重要。從成本的角度來說，深度分銷的銷售體系中，庫存費用、財務費用、倉儲運輸費用三個方面經常構成了總費用的80％以上。庫存費用和倉儲運輸費用的支出多少取決于物流管理方式，而財務費用取決于財務管理方式。如果把庫存周轉從60天下降到30天內，企業的資金回報率就上升1倍。這樣的“如果”有非常確定的答案。而現在的問題是如何才能提高效率和減少時間？把分散在經營點的庫存管理、倉儲管理、配送管理等等物流功能都從經營點剝離出來，建立一個集中控制的物流平臺來運轉整個分銷體系中的所有庫存管理、倉儲運輸、配送問題，是將這些“如果”變為現實的基本手段。但是，從上個世紀末形成的那一套人、財、物、銷售都以地區經營點為中心的管理模式出發，怎么實現這個變革呢？
   
    　　首先，變革要有一個量化的目標：把物流和商流分開是很好的想法，因而物流分離出來就不一定要每個經營點配置一個倉庫了，那么將來需要多少個倉庫？這些倉庫布局在什么地方？原來由經營點分散管理物流的情況下，誰也說不清物流服務的水平是如何的，現在集中到總部來管理，要有一個非常到位的服務水平，簡單些說，從客戶下單到配送到貨，要多長時間？同時，物流運作集中管理，物流費用也必然集中了，那么新的模式到底要做什么樣的費用預算？庫存周轉到底能夠縮短到多少天？
   
    　　這些問題在今天已經很容易回答了，容易到基本上是物流專家的一個數學問題。當然，物流專家解出這個數學問題需要一點點時間來了解銷售量及需求的分布情況。這里有一組典型的答案：在全國建立30個直接配送到門店的倉庫，90%的訂單在24小時內配送到位，倉儲及運輸配送費用控制在銷售額的2%；庫存周轉天數在18天以內。即便面對中國最復雜的深度分銷網絡，這組答案也僅需要1－2個月的時間。
   
    深度分銷的物流模式
   
    　　有了這些目標，還需要有人去做。這時候公司的戰略策劃部門往往說，應該把物流外包，所以應該讓物流公司去做，所以我們不應該操心物流的事情。聽起來很對，所以，真的有些公司的老總們打著燈籠在全國遍尋能夠委以重任的物流公司，一年半載后發現，無論多么大的物流公司都不能在短期內實現全國范圍的、與深度分銷模式相適應的深度配送；無論多么先進的物流公司都沒有一套物流信息系統可以處理來自數萬個零售商戶的訂單和及時履約。因此，企業就需要成立一個物流部門。這個部門至少要處理如下幾個方面的問題。
   
    　　首先，從老的物流管理模式到新模式，這個部門要去領導、落實每一個區域的這種管理變革，尤其是落實訂單流程的變革。
   
    　　其次，從長途運輸到區域配送中心的管理、到區域配送，每一個環節的物流運作都需要尋找到服務可靠、價格合適的外包物流服務商，這個部門要去選擇、評估、監控這些外包物流服務商。
   
    　　第三，計劃部門、財務部門、經營點、客戶乃至物流服務商都需要庫存信息、配送信息、結算信息、成本信息等等不同形式的上下游物流信息來支持他們的運作，這個部門要維護一個統一的規則及流程，來確保這些信息一致、實時、準確，從而使各個環節的運作能夠集成在一起，實現從產品下線到客戶手中的高效率。
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    　　第四，庫存管理集中后，經營點要貨，總部發貨的簡單關系不存在了。經營點要做預測，總部則要根據預測制定庫存及分撥計劃，在下端銷售預測及上端產品計劃之間，這個部門要能夠協助落實滾動計劃的制定、調整。
   
    深度分銷的信息系統
   
    　　顯然，上面每一個方面的事情都得自己來做，并且每一個方面的事情都需要信息系統的支持：落實新的訂單流程，必定需要信息系統來實現流程在不同地點之間的銜接。否則，經營點既不管實物庫存，又不能知道訂單的執行情況，沒有辦法應對客戶；物流運作外包，必定需要信息系統來實現訂單執行指令與物流作業的銜接。否則雪片般的訂單集中在區域配送中心，分都來不及，別說配送了；計劃更需要信息系統，否則，沒有銷售數據、庫存數據，預算數據的自動化處理，數百種產品、數十個配送中心的計劃不知從何而來。
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    　　說到信息系統，大家異口同聲地說：ERP。ERP有分銷模塊，可以處理訂單，有高級計劃模塊可以處理計劃，并且業務與財務集成，正好解決我們上面說的事情。并且，有很多人會端出寶潔、飛利浦的ERP成功案例來詮釋行業最佳做法。針對那些還沒有建立集中化物流平臺的企業，ERP僅僅在管理從總公司到分公司的訂單、庫存、財務關系；而針對那些已經建立集中化物流平臺的企業，ERP則成為后臺的財務系統，而訂單的全過程處理、物流運作、預測計劃等等均通過建立在ERP之外的物流系統完成。ERP通過訂單的交易結果來與物流系統集成。
   
   
    　　ERP作為一個財務系統，能夠非常輕松地處理所有的庫存、訂單問題。對于所有經銷模式的制造業客戶，情況是完全一樣的，只不過分公司換了經銷商而已。而要實現深度分銷模式下的集中物流管理，總部的系統需要直接面對所有的零售門店，訂單處理一方面體現為公司與客戶的交易是一個財務過程；另一方面，更重要的是一個包含多個環節，經過多個外部、內部機構的物流過程。
   
    　　建立適合于深度分銷模式的、成本最低、市場反應最快的物流平臺，也就是企業建立自身物流部門能力的過程，同時也是建立相應的物流信息系統的過程。如果有關組織結構、網絡布局、外包策略、信息規劃等等方面遵循上述符合深度分銷模式規律的“最佳做法”，加以一定的勇氣、耐心，即便是中國最龐大的深度分銷體系，也能夠在18個月內基本完成相對現代化的物流體系。