1.引言
   
    近十年來中國經濟總量快速增長，但一方面面臨資源和環境方面的壓力，另一方面存在著資源利用的低效率。其中，物流過程中的低效率十分嚴重，降低物流資源消耗顯得尤為迫切。據最新估算，2004年，我國社會物流總額達38.4萬億元，同比增長近30％，絕大部分來自采掘加工制造業，由此引起的貨運、倉儲和管理活動所付出的社會物流總成本高達2.9萬億元，占當年GDP的比重為21％，更遠遠高于發達國家8－10個百分點。在我國的物流業得到快速發展的同時，持續多年的物流熱吸引大批學者和眾多企業投入到物流管理的研究和實踐中，但據統計自1998年到2004年，我國全社會物流成本占GDP的比重一直居高不下，在21％左右徘徊。現實需要我們調整研究思路，研究新的管理方法。從海爾集團實行物流重組后，原材料庫存成本從1999年的15億降低到7億，其中很大的一塊是通過縮短庫存時間取得的，庫存時間由30天降低到10－12天。從全國看，1999年我國獨立核算工業企業流動資本年周轉速度為1.2次，而發達國家的年周轉速度為15－18次，我國這一指標至今未能改善。綜上所述努力方向應該選擇為加快物流速度，而改善的重點應該是降低庫存時間，海爾集團、戴爾公司的經驗都證明這個事實。
   
    2.物流速度
   
    物流速度可以定義為：完成一項物流業務所消耗的時間長度，時間越短則速度越快，量綱可取天、周、月、年，視具體事物而定。如以年為量綱計量物流速度，則它的倒數就是以年周轉次數表達的物流速度。所謂一項物流業務應該廣義理解，它可以是一項運輸任務，或者是執行一票物流定單，也可以是供應鏈產品從原料開始到客戶手中為止的整個流程。可見物流速度不同于運輸速度，后者是構成前者的一部份，并且是物流速度中速度較快的環節，如果考察供應鏈的物流速度，運輸速度所占比重是很小的（后文將作重點討論）。
   
    研究物流速度是為了使物流加速，速度提高以后直接的好處至少有三個。
   
    其一�熑缫�言中所說，由于周轉速度提高，資本流轉加快，同樣的產出量所占用的流動資金減少。以我國1.2次的周轉速度與發達國家的15-18次相比，如果能達到發達國家水平，則我們的流動資金的占用量可減少12.5－15倍，效益將十分可觀。
   
    其二，可以降低大量成本。這是因為物流緩慢的主要原因是在物流過程存在大量的停頓時間，表現為庫存，庫存量越大，則等待再次流動的時間越長。而因管理庫存而發生的費用與庫存資金成正比，美國企業此比例可高達25％－35％。我國未見相關數據發表，從管理現狀看這指標要比美國企業落后。因此，通過減少庫存量已成為很多公司降低成本的重要途徑。
   
    其三，由于物流速度提高可以提高競爭能力。1988年，George．Jr．Stalk發表的“Time－thenext source of competitivea dvantage”，其意義在于從企業競爭優勢的演進中發現了時間資源的重要性，提出了基于時間競爭（Time-Based Competition TBC）的概念，認為“時間成為競爭優勢最有力的新資源”。2001年，馬丁·克里斯托夫在《物流競爭》一書中討論企業重視時間管理，可以減少成本、提高生產率、快速決策、提高新產品開發頻率等具有重要意義。
   
    3.物流時間構成分析
   
    物流時間構成指物流全流程中所發生的不同性質的時間消耗結構與聯接方式。研究物流時間構成的意義在于弄清楚發生物流行為的原因與消耗時間的數量，為改善流程提供第一手資料。
   
    3.1物流時間消耗分類
   
    本文作者曾撰文從運動狀態分析物流時間，認為可分為運動與靜止兩大類，再根據不同特點可以得到下一層次的分類，由此得到物流時間消耗分類結構。
   
    上述分類法把加工時間定為運動時間的理由是：雖然對象在空間位置上沒有變化，但是它的形態發生變化，并產生使用價值。此分類法是分析物流時間構成的基本工具。
   
    3.2流程時間消耗分析
   
    研究物流速度以整體為對象意義最大，如供應鏈流程。以下就紡織服裝業的供應鏈流程為例作分析。
   
    相鄰兩個單位之間有運輸過程，所消耗時間在橫坐標已標出，具體名稱未標上。上圖橫坐標為物流的運動時間，該圖已清楚地表明從原料投入到產品交付給消費為止的運動時間的累積量；而縱坐標表示停頓時間，物流進行到某點停下來，等待下一步運動的指令再進入運動狀態。由圖中數據可以方便地算出整個流程所延續的時間、運動時間和停頓時間，進而算出比例。一個共識是在整個流程中運動時間所占比重很小，為５％左右。因此，如果把注意力集中在運動時間上，物流時間改善的意義不大，集中精力改善停頓時間才能起到事半功倍的效果。流程時間消耗分析為我們指出改進方向。
   
    3.3物流時間價值分析
   
    物流過程中有物流對象的空間位置移動，也有時間消耗，還有費用發生。物流時間價值分析是要指出哪些物流行為花了錢是增值的，哪些花了錢卻不增值。根據勞動價值理論，形成使用價值的勞動都會創造價值，反之不創造價值，按照這個觀點可以用圖３表達方式作物流時間的價值分析。
   
    橫坐標表示有費用發生但不增值的物流時間，縱坐標表示增值的時間。庫存時間是不增值的，運輸與制造時間是增值。使用該圖可以分析增值與不增值時間的數量和比例。從增值與否的角度分析，庫存時間也應該列為重點管理對象。
   
    3.4物流時間定額
   
    借助制造業勞動定額概念，我們提出物流時間定額概念，這是企業或供應鏈內部的定額，而不是社會或行業的定額。它被定義為企業在一定的技術條件和管理水平下，規定每項物流作業所允許花費的時間，可以被理解為是一項關于勞動時間利用的標準。它與制造業勞動定額不同之處為：勞動定額關注的是勞動力的有效利用，希望使單位勞動時間創造出更多價值，與物化勞動無關。而物流時間定額是勞動定額的擴展，物流的運動時間定額相當于勞動定額，而靜止時間講的是物化勞動被占用的時間，占用時間越長相應的費用支出越大。可見物流時間定額是一項關于勞動量利用的基礎管理工作，比勞動定額更具有普遍性。其作用有以下3條：
   
    （1）制定作業計劃。任何作業計劃包含“期”與“量”兩個參數，準確的時間定額為提高計劃精度提供必要的保證。
   
    （2）制定標準成本。由于時間定額反映了企業當前的管理水平，用以制定標準成本是最合理的。利用運輸時間定額和加工制造時間定額可以制定標準人工成本，利用庫存時間定額可以制定標準庫存管理成本。
   
    （3）評價與考核。時間定額可以作為評價員工完成作業好壞的依據。
   
    從時間定額的作用看，要達到“全”與“準”的要求。“全”指企業所有的物流作業都應該有定額，“準”指定額要準確，具有一致性。
   
    4.若干物流時間管理方法
   
    物流時間管理是一個新的概念，其主要目的是加快物流速度，使有限資源得到更有效利用。至今在理論上未見有明確而又深入地討論，在實踐中也沒有完整的實施，認識的深度極其有限。不過隨著對這個問題重要性的理解，會引起更多人的興趣，理論成果和實踐方法無疑會大大增加，在此就自己已有的一些認識，提出一些具體的管理方法。
   
    4.1物流價值工程
   
    這是馬丁借用價值工程方法提出新概念：
   
    物流價值＝提前期縮短量成本
   
    該公式的含義是物流時間管理希望取得最佳效果，以小的成本支出換取大的時間壓縮量。所以物流價值又是一個相對概念。運用此概念可以有效地幫助我們發現最有價值的改進環節或對象。
   
    從運輸、加工和庫存三個不同的物流形態看，經驗告訴我們降低庫存的物流價值最大。分析如下：
   
    提高運輸物流價值的方法可以通過提高運輸工具的速度性能、改善道路質量，這兩個措施的成本都會很高，而且修建道路不是企業所能為的。
   
    提高加工物流價值的方法可以是加大加工速度，這需要投入性能更好的設備，費用會很高，但縮短的時間很有限，物流價值是不高的。例如，有一個總時間為10天的物流過程，原加工時間為1天，運輸時間1天，停頓時間8天。采用新設備（其價格很高）后，只需要半天的加工時間，這是非常大的改進，但對于整個物流過程而言影響很小。
   
    而提高庫存物流價值的效果卻明顯得多，可以通過準時化管理把等待時間縮短。如縮短2天并不是很困難的事情，而費用支出極其有限。
   
    4.2物流流程標準化
   
    任何一個物流流程都是有一系列的作業組成。先制作流程圖，再在物流時間定額的基礎上，可以很方便地對每一個物流流程制定標準程序。標準程序包含兩方面內容，一是規定作業次序，先做什么，后做什么；二是規定使用的資源，包括人力資源和時間資源，可以直觀地標明用多少人做，什么時候開始做，什么時候必須完成。即用規程規定作業流程，強制性執行。這種標準化管理的好處是避免操作上的隨意性，提高管理質量，保證執行相同業務的一致性。
   
    4.3流水線化管理
   
    這是邁克爾·德·卡雷西爾弗在《價值鏈》一書中提出的觀點。流水線生產本來是工廠加工制造中一種高效率方式。其特點是前道工序完成馬上移動到后工序，中間沒有停頓，移動距離很短，省去許多工序間運輸時間。受這種方式啟發，邁克爾提出文件作業和傳遞也可以采用相似方式。
   
    大家已經意識到流程中的時間大部分浪費在等待時間，而等待的原因是前后作業沒有銜接好。最直接原因是沒有安排下一步的計劃，前道作業完成后，只能等待下道作業的指令。這種情況主要發生兩個部門之間，這是一個管理的盲區，或者稱為黑色地帶，是界線兩邊都不注意的地段，管理到了這里就變得低效率。靠預測估計下游的需求量，大批量采購與運輸，重復設置倉庫都是低效率的表現。
   
    流水線化管理的思想是像流水線生產那樣把不同部門、不同組織之間的業務連接起來，業務到達邊界不能停下來，立即往下傳遞。并且要變成批處理為單件及時處理方式。例如：銷售與生產之間，歷來是銷售部門按月下達訂單任務給生產部門，現在要求銷售部門隨時下達訂單。同樣，在上下游企業之間，下游企業的需求信息隨時傳遞給上游企業，并要求上游企業及時執行，實現小批量準時化供應。流水線化管理可以大大改善兩個組織機構之間業務的銜接，提高信息傳遞速度。互聯網和電子商務為實現流水線化管理提供了強大的技術保障。雀巢、思科、甲骨文、戴爾等七家公司有成功經驗。
   
    4.4考核與激勵
   
    以物流時間定額為基礎的管理，好處是為每項作業的執行建立在統一的標準之上，使考核變得公正客觀。但也會帶來消極影響，被動按規定作業流程執行會缺乏主動改進的積極性。為了調動員工的積極性，除了時間定額完成得好需要獎勵外，需要采取一些激勵措施，鼓勵員工不斷改進作業方法，提高效率，壓縮物流時間。考核指標也不宜單純采用時間定額單一指標，可以作補充，例如附加上成本指標。為了鼓勵縮短物流時間可以把間接成本按物流時間長度分攤。增加了成本指標會增強考核力度。
   
    物流時間定額管理本身也需要不斷完善提高，定額制定完后并不意味著任務完成了，除了應用和執行外，還需要進行維護和改進。從定義看，它是某個特定時期的標準，與制定時的技術條件和管理水平相一致的，隨著企業的發展，客觀條件變了，定額標準也要修訂。所以考核和激勵也是提高物流時間定額管理水平的必然途徑。當然作為企業標準變動不能過于頻繁，但一年維護一次，作局部的修正是必要的。