摘要：第三方物流是一個新興行業，在我國，其發展的歷程更短，只處于剛剛起步的階段。但社會各界，無論是學術界、企業界還是政府，都對第三方物流給予了熱切關注。我國第三方物流是在一定的環境背景和基礎條件下產生的，有其必然性。進入90年代，我國企業面臨的內外經濟環境、政策環境都發生了重大變化，基礎技術條件也日臻成熟，在這種背景之下，產生了對第三方物流的需求。那么第三方物流是不是對于所有企業都是一個“放之四海而皆準”的選擇呢？本文將針對不同性質的企業進行個別分析，力求對第三方物流的運用條件形成一個清醒的認識，這將有助于物流企業和物流外包企業的雙贏以及社會福利的增加。
   
    一、關于第三方物流
   
    所謂物流是指物品從供應地向接收地的實體流動過程，是根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合（見國標物流術語）。現代物流是以滿足顧客的需求為目標，把制造、運輸、銷售等市場情況統一起來考慮的一種戰略措施，追求的是降低成本、提高效率與服務水平進而增強企業競爭力。隨著社會大生產的擴大和專業化分工的深化，專業化的第三方物流應運而生。
   
    “第三方物流” (Third Party Logistics，簡稱3PL或TPL)是80年代中期由歐美提出的，在我國2001年公布的《國標物流術語》中，第三方物流的定義為"供方與需方以外的物流企業提供物流服務的業務模式"。第三方物流，是在物流業務外包的基礎上，由專業物流服務公司以契約或合同的方式對物流需求企業提供物流服務的一種運作方式。根據埃森哲的研究表明，加強對整個物流價值鏈的管理可以大大降低企業的庫存和運輸成本，提高企業的長期競爭力。由于競爭壓力的加大和經濟活動的全球化與區域化，企業不得不專心于自己的核心業務，專注于自己的成本降低和運行效率的提高，集中于核心競爭力，將非核心的部分外包，因此價值鏈中的所有物流活動都有可能外包出去，這就造成了物流市場的增長和第三方物流提供商巨大的成長空間。技術方面看，如果說市場機會顯著的話，電子商務、特別是互聯網的應用也促進了物流外包的發展。第三方物流企業作為一個外部供應商，它執行了為物流外包企業組織全部或部分物流功能的服務。近年來，隨著現代企業生產經營方式的變革和市場外部條件的變化，第三方物流這一新興的物流形態已經得到人們的高度重視。
   
    近些年來，中國已經成為亞洲3PL中最熱的市場，中國快遞發展的生產制造能力為3PL的出現創造了舞臺。可以說，企業物流服務社會化的基本壓力已經形成，越來越多的企業從成本的節約、服務的改進與增加靈活性等方面來考慮，已經決定或準備接受第三方物流。以香港為基地的物流提供商由于距離近而先拔頭籌。香港有許多制造業都已經轉移到了中國珠江三角洲地帶，因而大多數貨運和物流提供商也北向發展，它們認為大陸的市場巨大而且發展潛力是不可估量的。在國內，由于行業競爭的加劇，利潤率的降低，傳統的運輸、倉儲、貨運代理等企業也紛紛改造或準備向綜合物流服務供應商轉型。如一些大型傳統儲運企業中遠、中外運、中儲以及郵政等近年來通過改變發展戰略、重新定位，得到了迅速發展。
   
    盡管如此，目前國內多數物流企業（或準備進入物流市場的企業）在服務水平及物流專業技術與管理能力等方面，仍與第三方物流的需求還有一定差距。香港物流管理協會圓桌會議主席Perry Lam 認為，盡管大陸的潛力不可估量，但是國內目前的第三方物流企業同真正的合同分銷提供商概念相差很遠。他說: “以前的貨運代理商和運輸公司如今在公司名稱中都增加了‘物流’兩字。但是這名稱上的改變不能代表實質上的變化�！边@在一定程度上限制了企業對第三方物流服務的需求。因此我國的物流企業應加緊提升自身的水平與能力，努力加強自己的核心競爭力，擴大物流規模效益，跟上第三方物流市場需求的步伐。除了物流企業自身的努力，政府部門應該加大基礎設施領域的建設，并且放松對物流領域的管制，只有這樣才能為我國物流業的發展提供一個良好的空間。
   
    二、生產制造業與第三方物流
   
    對于現代制造業而言，生產物流正逐漸成為制造業提升核心競爭力的重要組成部分，并受到越來越多的企業決策者的關注。生產企業與第三方物流企業合作，可以降低成本、分散風險、縮短響應時間、提升競爭力。
   
    在制造企業的價值鏈中，物流成本通常被認為是各項活動中最高成本之一，僅次于制造過程中的材料費用或批發、零售成品的成本。對物流的認識，大多數企業驚異于物流成本占總成本的比例如此之高，也就是說，降低物流成本在促進企業取得和保持競爭優勢方面扮演了重要的角色。生產企業將物流業務外包給第三方物流公司，由專業物流管理人員和技術人員，充分利用專業化物流設備、設施和先進的信息系統，發揮專業化物流運作的管理經驗，以求取得整體最優的效果，企業可以不再保有倉庫、車輛等物流設施，對物流信息系統的投資也可轉嫁給第三方物流企業來承擔，從而可減少投資和運營物流的成本；還可以減少直接從事物流的人員，從而削減工資支出；提高單證處理效率，減少單證處理費用；庫存管理控制的加強，可降低存貨水平，削減存儲成本；通過第三方物流企業廣泛的結點網絡實施共同配送，可大大提高運輸效率，減少運輸費用等等。這些都是第三方物流能夠產生的成本價值。對企業而言，建立起一套完整的物流成本核算體系，可真實地反映企業實施物流控制或采用第三方物流所帶來的效益，促使企業物流活動日趨合理化。
   
    企業如果自己運作物流，要面臨兩大風險，一是投資的風險，二是存貨的風險。企業如果通過第三方物流企業進行專業化配送，由于配送能力的提高，存貨流動速度的加快，企業可以減少內部的安全庫存量，從而減少企業的資金風險，或者把這種風險分散一部分給第三方物流企業。
   
    現在企業之間的競爭主要在于時間和速度上的競爭，第三方物流服務供應商由于其專業化和規模效應的優勢，能夠快速地對客戶的需求進行回應。
    　　
    企業利用第三方物流，可使自身專注于提高核心競爭力。生產企業的核心能力是生產、制造產品，而且隨著外部市場環境的變化，企業的生產經營活動已變得越來越復雜。在處理各種關系和提高自身核心能力上，企業的資源分配便會出現矛盾。如果將企業與顧客間的物流活動轉由第三方物流企業來承擔，便可大大降低企業在關系處理上的復雜程度。企業通過采用第三方物流后，原來的直接面對多個顧客的一對多關系變成了直接面對第三方物流的一對一關系，企業在物流作業處理上避免了直接與眾多顧客打交道而帶來的復雜性，簡化了關系網，便于將更多資源投入到企業的核心業務即生產制造產品上，從而提升核心競爭力。��
   
    現代經濟中，市場的變異性增強，市場需求呈現個性化和多樣化特征。由于技術變革速度加快，產品生命周期縮短，從而導致企業競爭加劇，市場競爭的焦點由成本競爭越來越轉向產品性能、服務質量乃至新產品開發速度的競爭，生產經營企業控制庫存成本、物流成本、提高顧客服務水平和服務質量的壓力越來越大。由于資金、技術和專業管理水平的限制，自營物流即主要依靠企業內部組織的自我服務，完成從原材料采購到產品銷售過程中的一系列物流活動的經營組織方式，越來越不適應市場競爭的要求，迫使生產企業必須走與第三方物流企業合作。另一方面，依靠第三方物流企業優秀的專業物流管理知識和第三方物流的規模效益、系統協調效益，第三方物流管理可以成為各生產的"第三利潤源泉"，從而大大降低生產經營企業的物流成本和存貨成本，提高庫存周轉率和資金回籠率。��
    　　
    另一方面，競爭的地域逐漸由區域轉向全球。經濟全球化發展使得國際競爭國內化、國內市場國際化的趨勢日益明顯，為適應市場競爭的需要，提高顧客服務滿意度，現代生產經營企業越來越關注自身的核心業務，而把物流管理等主業以外的工作加以外部化，即所謂的第三方物流管理。
   
    事實上，隨著市場競爭的不斷加劇，生產企業在核心競爭力的定位上也在不斷變化。比如在競爭激烈的家電行業，由于產品的同質性，不少企業的核心競爭力已經不僅僅是產品質量了，他們把服務看成是自己區別于競爭對手的殺手锏，因此，這些企業的核心競爭力除了質量還應該包括服務。對于這種企業來說，物流要顯得尤為重要。在當前物流外包盛行的情況下，海爾集團反其道而行之，投入巨資，依托原來的倉庫、車隊等設施，組建了海爾物流。此舉似乎不符合現代物流發展趨勢，一時受到理論界的批評。但海爾在分析世界制造業先進企業物流管理系統和自身發展的基礎上，徹底突破了物流單純降低成本的觀念，將物流重組定位在增強企業競爭優勢的戰略高度上來。經過一個時期的艱苦運作，海爾物流的確實現了以最低的物流總成本向客戶提供最大增值服務的戰略目標，縮小了與世界先進制造企業的差距，有力地支撐了海爾的國際化發展戰略。
   
    三、銷售業與第三方物流
   
    銷售業屬于國民經濟中的第三產業，產品由生產制造業進入流通領域即價值實現的銷售環節，銷售業承擔了產品到商品的轉換以及商品價值的最終實現功能。銷售企業和物流企業同處于物資的流通領域，那么銷售業有沒有必要借助于第三方物流來做大做強呢？
   
    銷售企業的核心競爭力是什么？生產制造業的核心業務是生產制造產品，核心競爭力是質量，因此其流通領域的業務可采取第三方物流的模式，而銷售業本身就處于整個價值鏈的流通環節，它的核心業務是銷售，是保證商品的流通，核心競爭力就是準確快捷方便的物流服務。這種企業對物流的要求很高，企業在制定第三方物流決策時要慎重考慮，此時依靠企業自身內部組織開展物流業務往往能取的更好的效果。
   
    世界最大的零售連鎖集團沃爾瑪是通過自營物流塑造核心競爭力的成功范例。沃爾瑪投資４億美元發射了一顆商用衛星，實現全球信息聯網，其在全球的4000多家分店通過全球網絡可在１小時內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，基本實現了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉一致。與此同時，許多大型零售商都將運輸外包給專業物流公司，以降低成本。平均起來，沃爾瑪每天為分店配一次貨，而其競爭對手凱馬特等零售商則五天配一次貨，使得沃爾瑪的貨架始終保持充盈，從而贏得了競爭優勢。沃爾瑪前任總裁大衛．格拉斯曾說過：“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”事實證明，沃爾瑪的自營物流強化了核心競爭力。
   
    四、總結
   
    雖然目前“第三方物流”這一概念被炒的如火如荼，但是企業在制定決策時還是要保持清醒的頭腦，不要盲目跟風，在不分析自身特性的情況下一廂情愿的認為第三方物流可以解決所有的物流問題。由于物流在不同性質的企業中發揮的作用不盡相同，所采取的物流方式也應該有所區別�；\統的講，企業要在自身發展戰略的前提下分析自己的核心競爭力所在，然后確定物流在企業價值實現中的位置，究竟是采取第三方物流還是采取自營物流，以及制定怎樣的具體物流決策，都要從保持企業核心競爭力和長遠利益的角度出發。