德國郵政的胃口真的是很好，收購DHL，整合旗下所有物流業(yè)務(wù)并統(tǒng)一到DHL品牌下剛剛兩年多，幾乎沒做休整，就又發(fā)動(dòng)了新的更大的收購。
    從德國郵政(Deutsche Post) 40 層的總經(jīng)理辦公室向窗外眺望：萊茵河谷盡頭直到科隆大教堂尖頂，都可以一覽無余，甚至包括隔壁由DP控股的郵政銀行和德國郵政CEO崇文禮擔(dān)任監(jiān)事長的德國電信大樓。這一景色突顯了德國郵政的地位——德國電信是德國市值最大的公司，郵政銀行則是德國最大的零售銀行。1995年以前，德國郵政還是一家以臃腫不堪，效率低下“聞名于世”的官僚機(jī)構(gòu)。10年后，出資55億歐元現(xiàn)金加股票收購英國物流集團(tuán)Exel，德國郵政不但成為營收430億歐元的全球郵政行業(yè)的先行者和領(lǐng)頭羊，而且也成為世界上最大的物流集團(tuán)。
    是什么將它點(diǎn)石成金？
    德國郵政成功五步驟
    英國《金融時(shí)報(bào)》理查德•米爾恩在2005年8月采訪了崇文禮。在問及：德國郵政如何成為歐洲最大郵遞集團(tuán)的時(shí)候，崇文禮圈點(diǎn)了五個(gè)成功的因素。
    實(shí)現(xiàn)全球化
    技巧嫻熟地整合
    不要為了規(guī)模去尋求并購
    要像盟友而不是敵人那樣對(duì)待工會(huì)
    對(duì)監(jiān)管的解除善加利用
    看來的確如此，從凈收入來看，德國郵政的四大業(yè)務(wù)郵政、快遞、物流和金融分別占49%、21%、18%和12%。特別是對(duì)于物流業(yè)務(wù)在地域上的分布來說（從凈收入看），德國、法國、意大利和歐洲其他國家分別占23%、17%、8%和23%，斯堪的納維亞、美洲、遠(yuǎn)東澳洲分別占12%、11%和6%，真正實(shí)現(xiàn)了全球化。
    1997年市場(chǎng)化改革成功后，由郵政、市場(chǎng)直銷和出版物發(fā)放業(yè)務(wù)組成郵政體系和物流體系技巧嫻熟的整合在了一起，通過最高水準(zhǔn)的作業(yè)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)遍及德國的83家標(biāo)準(zhǔn)化分檢中心有效的為客戶提供服務(wù)，并越來越重視高成長的市場(chǎng)直銷業(yè)務(wù)。速遞部門通過Euro Express Germany 和Euro Express Europe的全球郵政和國際郵政業(yè)務(wù)部門提供覆蓋歐洲的快遞業(yè)務(wù)；通過與DHL的合作提供全球業(yè)務(wù)。
    第三點(diǎn)放在物流上似乎看起來有點(diǎn)不合適了，但德國郵政的物流并購雖然瘋狂，但仔細(xì)觀察下來，補(bǔ)充自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力成為德國郵政物流并購的重心。合并過程與其說是大型購并，不如說是各公司間業(yè)務(wù)單位的選擇性交換。其目的在于增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力并清理、組合公司的資產(chǎn)。
    瘋狂的并購擴(kuò)張戰(zhàn)略
    崇文禮2005年9月21日在倫敦宣布收購Exel時(shí)，套用第一個(gè)登月的美國人阿姆斯特朗的名句，“這個(gè)收購是整個(gè)人類邁出了一步，但是對(duì)世界物流業(yè)卻是一個(gè)大躍進(jìn)”。
    的確，與荷蘭郵政（TPG）、瑞士德迅集團(tuán)（K&N）等物流巨頭一樣，德國郵政這個(gè)最大物流集團(tuán)的成功源起也是當(dāng)年歐洲物流并購大潮。瘋狂的并購擴(kuò)張?jiān)炀土私裉斓牡聡�郵政。
    德國郵政1990年開始進(jìn)行市場(chǎng)化改革，但是初期物流業(yè)務(wù)并不是這段改革的重點(diǎn)內(nèi)容。但是隨著兩德的統(tǒng)一，此時(shí)的德國正進(jìn)入80年代以來經(jīng)濟(jì)增長最迅速的時(shí)期。由于利潤率的上升，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)規(guī)模化是一個(gè)成功的要素。加之90年代以來，世界上各行業(yè)大型企業(yè)之間的并購浪潮和網(wǎng)上貿(mào)易的迅速發(fā)展，使國際貿(mào)易的貨物流動(dòng)加速向全球化方向前進(jìn)。為適應(yīng)這一發(fā)展趨勢(shì)，德國郵政1994年試探性的成立了物流配送部門。但在發(fā)展物流配送業(yè)務(wù)之初，受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和設(shè)施裝備的限制，德國郵政的物流配送僅僅以簡單的開展制造商和分銷商的包裹儲(chǔ)存、分裝、運(yùn)輸和投遞業(yè)務(wù)為主。
    由于郵政企業(yè)通過自身力量建立全球運(yùn)遞網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品開發(fā)將花費(fèi)時(shí)間，不利于現(xiàn)代物流配送市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)需要，為了盡快獲得競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，郵政經(jīng)營者進(jìn)入市場(chǎng)的速度顯得十分關(guān)鍵，在此情況下，并購成為郵政經(jīng)營者迅速在全球物流配送市場(chǎng)打開局面的重要手段。受此啟發(fā)，德國郵政也開始通過并購重點(diǎn)建設(shè)物流配送網(wǎng)絡(luò)，逐步建立起從歐洲物流配送市場(chǎng)開始，遍及全球的物流配送網(wǎng)絡(luò)。而這也就拉開了德國郵政瘋狂并購擴(kuò)展戰(zhàn)略的開始。
    1997年12月9日，收購瑞士第二大包裹投遞公司PAKET-DIENST G P PAKETLOGISTIK的主要股份。
    1998年3月25日，購買DHL22%（后增至25%）的股份，將其快遞服務(wù)與DHL的全球空運(yùn)快遞網(wǎng)相連，最近，又把持有DHL的股份提高到50.6%，取得了控股地位。
    1998年12月10日，11億美金購入世界性物流配送公司DANZAS。而DANZAS物流配送公司也就成為了德國郵政進(jìn)入全球物流配送市場(chǎng)的載體。德國郵政以DANZAS為基點(diǎn)，相繼并購了歐洲、南美洲的一些物流配送公司，組建了泛歐陸路運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)、南美貨車運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。
    1999年德國郵政成立了物流部門。該部門提供一站式的服務(wù)，并提供整個(gè)物流鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)。服務(wù)內(nèi)容包括全球航空、海運(yùn)、歐洲陸運(yùn)服務(wù)和客戶定制的物流解決方案。
    1999年3月8日，從荷蘭ROYAL NEDLLOYD手中收購歐洲運(yùn)輸與分撥公司（ETD），將其包裹分公司并入德國郵政，物流配送和卡車運(yùn)輸業(yè)務(wù)并入DANZAS。
    1999年4月19日，收購專門服務(wù)于時(shí)裝業(yè)的簽約物流配送公司--德國ITG國際快運(yùn)的主要股份。
    1999年4月26日，下屬的DANZAS收購北歐著名物流配送與國際運(yùn)輸服務(wù)商--瑞典ASG集團(tuán)，將其網(wǎng)絡(luò)與ETD的網(wǎng)絡(luò)一體化。
    1999年5月3日，收購美國最大的未上市國際出版物分撥公司--芝加歌黃石國際公司。
    1999年11月，與美國最大的航空貨運(yùn)公司--航空快運(yùn)國際公司（AEI）簽署收購協(xié)議，成為全球領(lǐng)先的航空貨運(yùn)服務(wù)提供商。
    1999之后，歐洲物流市場(chǎng)規(guī)模化走到了極致。1999、2000、2002年歐洲運(yùn)輸、物流市場(chǎng)每年共發(fā)生超過300宗大大小小的收購、并購和結(jié)盟活動(dòng)，幾乎每天都發(fā)生一宗。而2001年更是有436宗物流方面的并購事件發(fā)生。德國郵政自然也不甘落后，2001年-2002年就涉及到22宗收購和結(jié)盟活動(dòng)。這些并購使得德國郵政通過更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低了成本，并且成功的防止了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡意收購。于是，一個(gè)地方性的郵政公司通過連橫合縱式的并購成為歐洲數(shù)一數(shù)二的大型物流集團(tuán)。
    長期以來，德國郵政的戰(zhàn)略版圖中一直缺少美國這一塊。2003年收購安邦快遞(Airborne)后，這一不足已經(jīng)得到彌補(bǔ)：在收購之后，DHL已經(jīng)一躍成為美國快遞市場(chǎng)上的第三大供應(yīng)商。
    與此同時(shí)，德國郵政也在考慮進(jìn)入非核心的新興市場(chǎng)，擴(kuò)充自己的版圖。而且德國郵政也開始在物流并購方面注重考慮的因素是：安全和成本。正如崇文禮在上海時(shí)的發(fā)言：“如果有合適的企業(yè)，當(dāng)然可以考慮。德國郵政收購企業(yè)有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是收購對(duì)象必須會(huì)加強(qiáng)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，而且和德國郵政的戰(zhàn)略發(fā)展相吻合；二是被收購企業(yè)的投資回報(bào)率應(yīng)當(dāng)高于15%。”也就是說，德國郵政已經(jīng)開始考慮采取怎樣的投資結(jié)構(gòu)來降低投資的風(fēng)險(xiǎn)，和采取怎樣的方式來降低企業(yè)進(jìn)入新興市場(chǎng)的代價(jià)。2004年DHL收購BlueDar就是比較明顯的一個(gè)例子——DHL出資53億盧比(合1.22億美元)，控股印度最大的國內(nèi)快遞公司藍(lán)標(biāo)快遞(Blue Dart)。這一價(jià)格明顯比華爾街的預(yù)測(cè)要低很多。
    搶先進(jìn)入的擴(kuò)張戰(zhàn)略
    收購英運(yùn)后，德國郵政在合同物流業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率上將是它的最大同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩倍，在船運(yùn)業(yè)務(wù)上也是大致如此。從此以后，德國郵政將逐漸擺脫對(duì)它的核心業(yè)務(wù)－信件郵遞－的依賴。
    一直以來，由于信件快遞的業(yè)務(wù)量巨大，德國郵政在機(jī)隊(duì)方面并沒有投入太多的資金和精力。與FEDEX無所不包不同，DHL一直以來都是以提前進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未顧及的市場(chǎng)來彌補(bǔ)機(jī)隊(duì)上的差距。如1971年進(jìn)入東南亞；1972年進(jìn)入遠(yuǎn)東；1973年進(jìn)入澳洲及紐西蘭；1977年進(jìn)入中東；1986年進(jìn)入中國；1989年進(jìn)入越南、蒙古；1990年進(jìn)入古巴、不丹、利比亞；91年進(jìn)入波羅的海國家及馬紹爾群島；2004年進(jìn)入印度。
    我們應(yīng)該看到，瘋狂的并購擴(kuò)張戰(zhàn)略，同一品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略，搶先進(jìn)入的擴(kuò)張戰(zhàn)略，三大擴(kuò)張戰(zhàn)略加上技巧嫻熟地整合，用了短短10年時(shí)間打造了今天世界最大的物流集團(tuán)。不知道這對(duì)于我們的企業(yè)有什么借鑒意義。從這個(gè)角度講，我們要為邁出第一步的中海喝彩。