德國郵政的胃口真的是很好，收購DHL，整合旗下所有物流業務并統一到DHL品牌下剛剛兩年多，幾乎沒做休整，就又發動了新的更大的收購。
    從德國郵政(Deutsche Post) 40 層的總經理辦公室向窗外眺望：萊茵河谷盡
    頭直到科隆大教堂尖頂，都可以一覽無余，甚至包括隔壁由DP控股的郵政銀行和德國郵政CEO崇文禮擔任監事長的德國電信大樓。這一景色突顯了德國郵政的地位——德國電信是德國市值最大的公司，郵政銀行則是德國最大的零售銀行。1995年以前，德國郵政還是一家以臃腫不堪，效率低下“聞名于世”的官僚機構。10年后，出資55億歐元現金加股票收購英國物流集團Exel，德國郵政不但成為營收430億歐元的全球郵政行業的先行者和領頭羊，而且也成為世界上最大的物流集團。
    是什么將它點石成金？
    德國郵政成功五步驟
    英國《金融時報》理查德•米爾恩在2005年8月采訪了崇文禮。在問及：德國郵政如何成為歐洲最大郵遞集團的時候，崇文禮圈點了五個成功的因素。
    實現全球化
    技巧嫻熟地整合
    不要為了規模去尋求并購
    要像盟友而不是敵人那樣對待工會
    對監管的解除善加利用
    看來的確如此，從凈收入來看，德國郵政的四大業務郵政、快遞、物流和金融分別占49%、21%、18%和12%。特別是對于物流業務在地域上的分布來說（從凈收入看），德國、法國、意大利和歐洲其他國家分別占23%、17%、8%和23%，斯堪的納維亞、美洲、遠東澳洲分別占12%、11%和6%，真正實現了全球化。
    1997年市場化改革成功后，由郵政、市場直銷和出版物發放業務組成郵政體系和物流體系技巧嫻熟的整合在了一起，通過最高水準的作業網絡，經遍及德國的83家標準化分檢中心有效的為客戶提供服務，并越來越重視高成長的市場直銷業務。速遞部門通過Euro Express Germany 和Euro Express Europe的全球郵政和國際郵政業務部門提供覆蓋歐洲的快遞業務；通過與DHL的合作提供全球業務。
    第三點放在物流上似乎看起來有點不合適了，但德國郵政的物流并購雖然瘋狂，但仔細觀察下來，補充自己的核心競爭力成為德國郵政物流并購的重心。合并過程與其說是大型購并，不如說是各公司間業務單位的選擇性交換。其目的在于增強核心競爭力并清理、組合公司的資產。
    瘋狂的并購擴張戰略
    崇文禮2005年9月21日在倫敦宣布收購Exel時，套用第一個登月的美國人阿姆斯特朗的名句，“這個收購是整個人類邁出了一步，但是對世界物流業卻是一個大躍進”。
    的確，與荷蘭郵政（TPG）、瑞士德迅集團（K&N）等物流巨頭一樣，德國郵政這個最大物流集團的成功源起也是當年歐洲物流并購大潮。瘋狂的并購擴張造就了今天的德國郵政。
    德國郵政1990年開始進行市場化改革，但是初期物流業務并不是這段改革的重點內容。但是隨著兩德的統一，此時的德國正進入80年代以來經濟增長最迅速的時期。由于利潤率的上升，越來越多的企業發現規模化是一個成功的要素。加之90年代以來，世界上各行業大型企業之間的并購浪潮和網上貿易的迅速發展，使國際貿易的貨物流動加速向全球化方向前進。為適應這一發展趨勢，德國郵政1994年試探性的成立了物流配送部門。但在發展物流配送業務之初，受傳統業務和設施裝備的限制，德國郵政的物流配送僅僅以簡單的開展制造商和分銷商的包裹儲存、分裝、運輸和投遞業務為主。
    由于郵政企業通過自身力量建立全球運遞網絡和產品開發將花費時間，不利于現代物流配送市場競爭形勢需要，為了盡快獲得競爭實力，郵政經營者進入市場的速度顯得十分關鍵，在此情況下，并購成為郵政經營者迅速在全球物流配送市場打開局面的重要手段。受此啟發，德國郵政也開始通過并購重點建設物流配送網絡，逐步建立起從歐洲物流配送市場開始，遍及全球的物流配送網絡。而這也就拉開了德國郵政瘋狂并購擴展戰略的開始。
    1997年12月9日，收購瑞士第二大包裹投遞公司PAKET-DIENST G P PAKETLOGISTIK的主要股份。
    1998年3月25日，購買DHL22%（后增至25%）的股份，將其快遞服務與DHL的全球空運快遞網相連，最近，又把持有DHL的股份提高到50.6%，取得了控股地位。
    1998年12月10日，11億美金購入世界性物流配送公司DANZAS。而DANZAS物流配送公司也就成為了德國郵政進入全球物流配送市場的載體。德國郵政以DANZAS為基點，相繼并購了歐洲、南美洲的一些物流配送公司，組建了泛歐陸路運輸網絡、南美貨車運輸網絡。
    1999年德國郵政成立了物流部門。該部門提供一站式的服務，并提供整個物流鏈各個環節的服務。服務內容包括全球航空、海運、歐洲陸運服務和客戶定制的物流解決方案。
    1999年3月8日，從荷蘭ROYAL NEDLLOYD手中收購歐洲運輸與分撥公司（ETD），將其包裹分公司并入德國郵政，物流配送和卡車運輸業務并入DANZAS。
    1999年4月19日，收購專門服務于時裝業的簽約物流配送公司--德國ITG國際快運的主要股份。
    1999年4月26日，下屬的DANZAS收購北歐著名物流配送與國際運輸服務商--瑞典ASG集團，將其網絡與ETD的網絡一體化。
    1999年5月3日，收購美國最大的未上市國際出版物分撥公司--芝加歌黃石國際公司。
    1999年11月，與美國最大的航空貨運公司--航空快運國際公司（AEI）簽署收購協議，成為全球領先的航空貨運服務提供商。
    1999之后，歐洲物流市場規模化走到了極致。1999、2000、2002年歐洲運輸、物流市場每年共發生超過300宗大大小小的收購、并購和結盟活動，幾乎每天都發生一宗。而2001年更是有436宗物流方面的并購事件發生。德國郵政自然也不甘落后，2001年-2002年就涉及到22宗收購和結盟活動。這些并購使得德國郵政通過更大的規模經濟降低了成本，并且成功的防止了其他競爭對手的惡意收購。于是，一個地方性的郵政公司通過連橫合縱式的并購成為歐洲數一數二的大型物流集團。
    長期以來，德國郵政的戰略版圖中一直缺少美國這一塊。2003年收購安邦快遞(Airborne)后，這一不足已經得到彌補：在收購之后，DHL已經一躍成為美國快遞市場上的第三大供應商。
    與此同時，德國郵政也在考慮進入非核心的新興市場，擴充自己的版圖。而且德國郵政也開始在物流并購方面注重考慮的因素是：安全和成本。正如崇文禮在上海時的發言：“如果有合適的企業，當然可以考慮。德國郵政收購企業有兩個標準：一是收購對象必須會加強現有的核心業務，而且和德國郵政的戰略發展相吻合；二是被收購企業的投資回報率應當高于15%。”也就是說，德國郵政已經開始考慮采取怎樣的投資結構來降低投資的風險，和采取怎樣的方式來降低企業進入新興市場的代價。2004年DHL收購BlueDar就是比較明顯的一個例子——DHL出資53億盧比(合1.22億美元)，控股印度最大的國內快遞公司藍標快遞(Blue Dart)。這一價格明顯比華爾街的預測要低很多。
    搶先進入的擴張戰略
    收購英運后，德國郵政在合同物流業務領域的市場占有率上將是它的最大同行競爭對手的兩倍，在船運業務上也是大致如此。從此以后，德國郵政將逐漸擺脫對它的核心業務－信件郵遞－的依賴。
    一直以來，由于信件快遞的業務量巨大，德國郵政在機隊方面并沒有投入太多的資金和精力。與FEDEX無所不包不同，DHL一直以來都是以提前進入競爭對手尚未顧及的市場來彌補機隊上的差距。如1971年進入東南亞；1972年進入遠東；1973年進入澳洲及紐西蘭；1977年進入中東；1986年進入中國；1989年進入越南、蒙古；1990年進入古巴、不丹、利比亞；91年進入波羅的海國家及馬紹爾群島；2004年進入印度。
    我們應該看到，瘋狂的并購擴張戰略，同一品牌擴張戰略，搶先進入的擴張戰略，三大擴張戰略加上技巧嫻熟地整合，用了短短10年時間打造了今天世界最大的物流集團。不知道這對于我們的企業有什么借鑒意義。從這個角度講，我們要為邁出第一步的中海喝彩。