很多企業都會做3－5年的規劃，甚至有更長時間的目標。但是一個企業的戰略規劃好不好，不是看它本身是不是漂亮，也不是看目標大不大，時間長不長，而是看在規劃的周期內，企業能不能在規劃的指導下變的更有競爭力。
    所以，規劃只是在紙面上而落實不到行動，企業其后的經營活動和規劃嚴重背離，企業根據規劃實施之后難以達到希望的市場地位，都是戰略管理能力不足的表現。
    比如，我們看到三星成功了，三星也成為眾多企業效法的榜樣，我們可以總結出很多三星成功的經驗：三星做體育營銷，三星注重品牌管理，三星有三層業務體系的管理（“種子事業”、“苗圃事業”、“果樹事業”），三星有6西格瑪管理和供應鏈管理，三星向基礎元器件投資，三星大賭數碼轉型，這些都容易看到和學習，也是值得借鑒的。但是，不容易學習的是三星在做出這些決策時候的內在邏輯是什么？而決定一個企業的戰略是否成功卻正是這種內在邏輯上，如果沒有這種內在的邏輯支撐，企業的戰略投入就變成了一種賭博。
    而且，隨著企業之間競爭形式的升級，單純依靠一種要素取得競爭優勢的可能性越來越小，更需要多種要素之間的協調與配合，賭的成功率也會越來越低。
    隨著三星的崛起，索尼往往被做為一個反面典型受到批評。其實索尼對于數碼時代的判斷和三星并沒有差別。索尼的戰略規劃也是基于互聯網而設計的戰略結構，那么索尼的邏輯是什么？
    事實上，就像三星認為中國制造商將很快生產出比韓國更便宜的電子產品一樣，索尼的判斷在于，隨著電子產品的數碼化，依靠精致的工藝制造技術而取勝的索尼硬件產品能夠支撐索尼品牌的能力將會下降。也就是說，即使索尼不去做內容，留在硬件制造領域和三星競爭的優勢也不明顯。
    了解索尼歷史的都知道，索尼差不多每隔十年就會發生一次“索尼振蕩”，這里面的內在原因在于，索尼做為一家創新型企業，它選擇戰略規劃是以10年以上為一個周期的，它的產品創新程度是要保持在10年這樣長的時間段內的領先甚至特立獨行。而單純在硬件制造上，索尼已經看不到這樣的業務。
    IBM提出“隨需應變”的管理理念，同時也代表了IBM在未來的戰略方向，和三星、索尼相比，IBM一個整體的戰略周期要更長達20年以上，這種戰略一旦顯示出效力，其他企業根本無法競爭，因為你要具備它的戰略資源和能力，就需要沿著它的軌跡經過幾年時間的積累才能達到，而到那時候，市場機會已經不存在了。
    海爾、聯想、TCL、娃哈哈以及已經在中國市場上做到一定地位的企業，未來的發展面臨的挑戰都在于：經過引進、模仿、學習以及依靠比較優勢可以發展到目前的程度，而未來的征途上則沒有航標，甚至沒有目標，一切的戰略假設和戰略投入要依靠自己的判斷。2001－2004年聯想做了一個三年的演練，但是以不成功告終，聯想集團董事長柳傳志總結的主要教訓就是“戰略管理能力的不足”；海爾在國內市場取得優勢地位之后，以自己的邏輯開始國際化之旅，“戲法還沒有變完”，CEO張瑞敏的感覺是“騎虎難下”。
    戰略的目的，就是為了企業在幾年的積累之后，使得企業具備在某些業務上的獨特優勢，其他企業和你無法競爭。“屈人之兵而非戰也”，被拖入價格戰的企業，首先是戰略上失敗的企業，最后勝利了也是“慘勝”。
    那么支撐戰略規劃是否能夠達到目的的內在邏輯是什么呢？主要體現為四個方面的管理，分別為：1、不確定性管理，2、核心競爭力管理，3、價值體系管理，4、長變量管理
    不確定性管理
    企業利潤本質上來自于風險收益，但是，這并不是說，要獲得高收益就要承擔高風險，而是表現在，一般企業做這個事情成功的概率是50％，而你的成功率是70％，這個差額就是你從風險中獲得風險收益。美國管理專家克里斯•祖克做過這方面的統計研究，如果一家企業處于增長率為3％的市場，而在向相近領域擴張方面能提升30％的速度，且有60％的成功率，而非30％，則該公司的增長率幾乎可以倍增，從3.9%提升到7.1％的水平。假設利潤率與市贏率為常數，則經過5年的復利計算，公司增長率的差異在5年后能在價值創造上造成50％的差異。
    企業的很多活動都是圍繞降低不確定性而展開，比如回歸專業化，在熟悉的領域競爭；建立信息系統，保障公司內部溝通的順暢；開展市場調研，保證對市場正確的理解。
    對戰略管理來說，不確定性性則主要來自于未來發展的不確定性，比如市場將如何發展，競爭對手如何行動，企業的投入是否能夠在未來體現出價值。特別是在一些基本的戰略假設上，一旦未來的發展和企業自身的判斷出現了偏差，就可能給企業帶來毀滅性的打擊。
    不確定性管理一方面為了降低不確定性，另一方面是把不確定性導致的投資損失降到最低。如何降低不確定性有很多很行的措施，如培養洞察力、加強執行力、提高信息處理能力，另外如何選擇業務、進入方式、發展路徑、發展速度、戰略清晰度、業務模式的可重復性等都是不確定性管理的有效手段。
    核心競爭力管理
    核心競爭力是企業戰略差異化的主要源泉，企業的業務模式實際上就是企業自身資源和社會資源之間的“勾兌”，并最終體現在企業的市場表現上。
    “碳元素平行排列，可以構成石墨，非常松軟；而若三角形排列，則可以構成金剛石，異常堅硬。”這是華為總裁任正非的認識，隨處可取的碳元素就相當于社會資源，誰都可以得到，如果別的企業只能排列成石墨，而你的企業可以排列成金剛石，就可以賣出更好的價錢，這個能力就是企業的核心競爭力。
    “核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。”知識可以分為顯性知識和隱形知識，顯性知識可以以標準化的方式復制和傳播，而隱形知識則只能在企業內部自己積累。
    企業可以通過購買設備、購買專利具備某種產品的生產能力，但是能夠通過購買獲得的知識、資源溢價能力都比較低，因為你可以購買，別人也可以購買。中國企業在很多產品上不得不打價格戰，就是因為這種產品的價值構成中以顯性、可購買、可轉移的資源和知識為主，而缺少企業自身的獨特價值。
    價值體系管理
    價值體系就是支撐企業龐大煩雜業務體系的枝干。企業這顆大樹能長成什么樣，就看整個業務體系搭配起來的構架是什么樣的。
    比如，海爾在90年代高速發展，進入家電相關的多個領域，但是價值體系可以簡化為幾點：完美服務、終端管理、可靠質量、現場管理和產品開發（不是技術研發）。
    現在海爾的新戰略模式力推“人單合一”，從價值體系上和原來的海爾已經發生了非常大的變化，在這個新戰略里面，一個重要的價值構成就是要準確了解客戶需求，并把這種需求落實到產品設計和生產上，然后以最快的速度送達，完成價值實現。
    在這里，海爾希望捕獲的是顧客的個性化需求價值，這種價值轉化為企業的一系列活動就是，接觸客戶、了解客戶、個性化需求轉化為針對性產品和服務、準確快速送達。張瑞敏在談到“人單合一”戰略時，表示了對戴爾直銷模式和豐田及時制造模式的推崇，但戴爾、豐田模式主要是在比較單一但市場需求巨大的產品上實施，而海爾要用這種模式管理龐大的產品線，所遇到的難度會比戴爾和豐田更大，需要一系列的價值創新。
    實際上海爾變革的方向更類似于戴爾模式和利豐模式的結合體，香港利豐公司原來是一家紡織品國際貿易商，后成功轉型為一個供應鏈協調者的角色。海爾管理的產品線的寬度類似于利豐模式，因為產品線比較寬之后，企業在研發的深度上就需要借助外部資源，而電子產品要滿足客戶的個性化需求，又需要有制造能力，要縮短供應時間，就需要在貼近客戶的地域完成最后制造，所以需要在全球布置生產能力。
    從價值體系管理需要分析的是，這樣的一種結構，所針對的需求是否能夠消化龐大的體系所帶來的成本？所帶來的管理復雜度企業是否能夠控制？是否有適應市場變化的足夠柔性？如果這些問題得到了解決，那么海爾的戰略變革就是值得期許的。
    長變量管理
    長變量就是一些因素短期內變化非常緩慢，但是因為變化的方向和結果會逐漸積累，所以對企業經營的短期影響不明顯，但是長期影響則非常大。
    因為短期影響不明顯，所以往往會被企業忽略；而因為長期影響非常大，又會成為影響企業成敗的決定因素。
    比如現在全球都在關注使用氟利昂對大氣臭氧層的破壞而引起的氣候變暖，其實這個變化按年度來說是非常緩慢的，和四季溫度變化比起來簡直是微不足道，但是如果不采取措施，這個上升就會長期積累下來，若干年以后的影響則會非常大，比如導致兩極的冰蓋融化，海平面上升，大量的沿海城市將會被海水淹沒。
    好在我們人類已經意識到這種危險，并采取了措施。而企業管理中最容易忽略的就是這種緩慢變化的因素，就像一個寓言所說的“溫水中的青蛙”，等到這種因素積累到可以給企業帶來毀滅影響的時候，企業已經沒有逃脫的能力了。
    這些變量可以從正面優勢角度去理解，比如企業在品牌上的投資，往往短期內不會給企業帶來明顯效益，但是，企業保持品牌價值塑造的一致性，長期積累下來，所產生的價值和競爭優勢則是巨大的。企業為了營銷的短期效果而在品牌形象上游移不定，可能一時得益，而品牌的長期價值則始終無法形成。
    在企業的內部管理上，一些因素具有非常強的繼承性，比如對一個事件的處理傾向、控制尺度，對具體的處理結果影響都不大，但是卻可能影響到企業的管理風格，經過逐漸的強化，長期下來就會產生非常大的分野。
    一些失敗的企業都有過這樣的體驗，做為經營者，不知從哪一天起，忽然發現，企業的管理已經亂的一灘糊涂，那些曾經忠心耿耿的員工已經心有他屬，戰斗力下降，市場形勢江河日下，最終從內部走向毀滅。
    很多事情都是這樣，也許開始只是一個很小的偏差，但是如果不能及時清除和修正，偏差就會形成正強化，偏差會增加錯誤的機會，錯誤又帶來更大的偏差，直到最后成了無法挽回的結局。
    但是要“防微杜漸”，并不是認真仔細就可以解決，其實要求非常強的洞察力，要見微知著，知道哪些變量的演化具有戰略性和長期影響，否則就會被日常管理的瑣碎所淹沒。
    我國有一個關于古代神醫扁鵲的故事。說扁鵲有兄弟三人，大哥醫術最高，當疾病尚 表現在皮膚氣色上時，他就已經觀察出，并簡單地給病人服幾劑藥就好了，但大家以為他只 能治小病，故名聲不出鄉里；二哥醫術差一級，要等疾病已進入到病人的肌骨，才識別出并 治好，但名聲反而到了州郡；三弟扁鵲，醫術最低，非要等到疾病已進入腑臟，病人已行將 就木了，才知道去醫，大動干戈，將之救活，結果反被尊為神醫，舉世聞名。
    比神醫還要神，可見長變量管理的難度。