整合資源以做大
    主持人：盡管作為一個(gè)20年的企業(yè)，傳化的知名度較高，但通過(guò)數(shù)據(jù)可看出，你們公司的實(shí)力并不強(qiáng)，與名氣相比不太匹配。從1986年創(chuàng)業(yè)到2000年，傳化集團(tuán)的總資產(chǎn)只有5億多元，利潤(rùn)不過(guò)2940萬(wàn)元，發(fā)展速度并不快。近年來(lái)通過(guò)資本運(yùn)作，規(guī)模才有所提升，但仍不屬浙江企業(yè)的第一梯隊(duì)。
    徐冠巨：對(duì)待資本，我和我父親那代人非常像，都比較保守。在2000年前傳化很少借錢，所有的再生產(chǎn)、投資都是靠自有資金來(lái)完成的。當(dāng)然，這也和所從事的精細(xì)化工行業(yè)有關(guān)，這個(gè)行業(yè)大多數(shù)的投資都是當(dāng)年可以回收的。
    這種相對(duì)保守的態(tài)度，使得2000年前后我的壓力非常大，當(dāng)時(shí)我們同時(shí)進(jìn)入農(nóng)業(yè)和物流業(yè)，借了好幾個(gè)億的錢。直到現(xiàn)在，傳化對(duì)待資本運(yùn)作仍然相當(dāng)謹(jǐn)慎，比如在2004年傳化股份上市募集到的資金沒用完之前，我們不會(huì)再融資。
    發(fā)展速度不快其實(shí)也是我們發(fā)現(xiàn)的問題：光靠自身的利潤(rùn)積累，企業(yè)的發(fā)展會(huì)是一個(gè)很慢的過(guò)程。
    因此我們?cè)?000年開始實(shí)行資本社會(huì)化，引入外部資金。除了物流企業(yè)，傳化集團(tuán)現(xiàn)在下屬的所有子公司都是合資企業(yè)，包括傳化的高科技農(nóng)業(yè)公司，其中杭鋼股份和中信集團(tuán)分別占了35％和15％的股份；2002年12月和日本花王合作，引入了國(guó)際資本，日本花王在合資公司中占有35％股份。傳化化工2004年實(shí)現(xiàn)了上市，我們?nèi)ツ赀�收購(gòu)了新安股份29.77％的股份。現(xiàn)在傳化集團(tuán)的總資產(chǎn)是48億元，銷售額是57億元，利潤(rùn)和5年前相比增長(zhǎng)了14.2倍。
    主持人：你把傳化的歷史分成了兩個(gè)時(shí)期，前一段為純產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)時(shí)期，后一段開始轉(zhuǎn)向資本運(yùn)作。對(duì)比2000年和2005年的這兩組數(shù)據(jù)，傳化在這5年中發(fā)展的速度非常快。你是如何看待企業(yè)發(fā)展規(guī)模的？（鄔靜娜）
    徐冠巨：為什么人們會(huì)說(shuō)先做大后做強(qiáng)？這其中顯然有原因。
    中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)是小企業(yè)，人們經(jīng)常稱贊它們船小好掉頭。盡管小企業(yè)有這樣或那樣的好處，為什么在大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)中最后獲勝的總是大企業(yè)呢？因?yàn)榇笃髽I(yè)可以有更多的機(jī)會(huì)積累各種要素，包括資金、管理、人員甚至外部的信息要素，這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律。而這些要素的占有是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。
    因此小企業(yè)必須要做大，傳化把2005年定為資源整合年，希望能夠整合廣義上包括管理、人力和社會(huì)資源在內(nèi)的資源，為我所用。中國(guó)加入世貿(mào)組織之后，企業(yè)面對(duì)的是與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，而我們與跨國(guó)公司的起跑線不一樣，在各種要素的積累上沒辦法和跨國(guó)企業(yè)相提并論。盡管表面看來(lái)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是公平的，但其實(shí)是不公平的，跟上和趕上跨國(guó)公司是有壓力的。
    但不管外界環(huán)境如何變化，我們都要去適應(yīng)這種變化。在可能的范圍內(nèi)預(yù)測(cè)可能會(huì)出現(xiàn)的變化，然后去適應(yīng)它。但這個(gè)預(yù)測(cè)是需要掌握度的，只能稍微提前，不能超前。對(duì)商機(jī)具備洞察力，然后去創(chuàng)造市場(chǎng)，然后占領(lǐng)市場(chǎng)。這就說(shuō)明管理是門科學(xué)，也是藝術(shù)，既要保持持續(xù)發(fā)展，又要穩(wěn)定。而對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)管理層的要求就非常高了。這就如同考驗(yàn)司機(jī)的駕駛能力一樣，好司機(jī)即使在轉(zhuǎn)彎的時(shí)候，乘客也不會(huì)覺得晃得厲害；而不好的司機(jī)即使在平地也會(huì)讓人覺得不安全。
    家族企業(yè)不等于落后
    主持人：擴(kuò)大規(guī)模是必然之道，但有觀點(diǎn)認(rèn)為傳化要想做大還有諸多掣肘，譬如說(shuō)傳化集團(tuán)的大部分股份還集中在你和你的家人手里，公司家族色彩太濃。
    徐冠巨：我總覺得現(xiàn)在的中國(guó)受西方思想影響過(guò)重，凡事都要講個(gè)“化”。講家族化也無(wú)妨，但不要否定它，而是看能否在每個(gè)階段每個(gè)時(shí)代相適應(yīng)。從資本結(jié)構(gòu)的角度看，傳化還是家族企業(yè)，但家族企業(yè)的決策不等于不科學(xué)，關(guān)鍵在于決策系統(tǒng)的合理性。如果說(shuō)徐家人干涉了企業(yè)的運(yùn)作，使得制度不能起作用，那么我會(huì)承認(rèn)我們是家族企業(yè)，但現(xiàn)實(shí)并不是這樣。
    企業(yè)發(fā)展有三個(gè)階段，第一階段是什么都聽老板的；第二階段是努力形成一個(gè)集體；第三階段則是組織化的過(guò)程，也就是說(shuō)企業(yè)中的精英分子能夠組織起來(lái)，形成一個(gè)高級(jí)的決策機(jī)構(gòu)代替老板，而企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)從這些精英分子中產(chǎn)生。傳化正處在第二階段向第三階段的過(guò)渡時(shí)期。
    對(duì)我來(lái)說(shuō)，比較麻煩的事情是如何改變自己的思維和行動(dòng)習(xí)慣。以前看著別人做不好，就想還不如我自己來(lái)做。但是隊(duì)伍不帶出來(lái)，企業(yè)就做不出來(lái)。后來(lái)在革自己命的過(guò)程中，嘗到了甜頭，因此還是會(huì)繼續(xù)這個(gè)過(guò)程。此后要讓企業(yè)的大腦發(fā)揮作用，我也想早點(diǎn)兒過(guò)真正的董事長(zhǎng)的日子。從某種意義上說(shuō)，不斷否定自己也是積累的重要過(guò)程。要進(jìn)步就必須改變自己的行為。
    我們都是小農(nóng)民出身，因此整個(gè)過(guò)程都是在規(guī)范自己的行為。從家族企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)，傳化應(yīng)該說(shuō)還是走得波瀾不驚，而這得益于從1986年創(chuàng)業(yè)開始，因?yàn)槿狈θ耸郑�一開始就是請(qǐng)人做事的。家族人員在內(nèi)部的比重并不是很大，因此1992年開始引進(jìn)大學(xué)生就變得不是那么困難了。老實(shí)說(shuō)這是一個(gè)漸變的過(guò)程。倘若也是像別人那樣，在根深蒂固的家族企業(yè)的基礎(chǔ)上，忽然打破這種機(jī)制，恐怕也會(huì)出現(xiàn)問題。我認(rèn)為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)歷了從家庭企業(yè)到家族企業(yè)然后到裙帶關(guān)系企業(yè)然后到社會(huì)化企業(yè)的過(guò)程。從非制度化到制度化也需要一個(gè)過(guò)程。比如說(shuō)在農(nóng)村，當(dāng)醫(yī)生和護(hù)士的角色分不清楚時(shí)，肯定是把護(hù)士當(dāng)醫(yī)生用。
    主持人：你的觀點(diǎn)是家族制企業(yè)也可以轉(zhuǎn)換成現(xiàn)代化企業(yè)。在管理層激勵(lì)方面，你是如何考慮的？如何讓員工覺得是在傳化做事業(yè)而不僅是打工？
    徐冠巨：早在1997年，我們就開始思考如何改變這種狀況了。2000年，傳化開始了所謂的現(xiàn)金配贈(zèng)，就是以現(xiàn)金分配的形式分配福利。工作兩年以上的員工一般都會(huì)按照比例發(fā)放所謂崗位金，如果把這部分資金換成股份，就相當(dāng)于股權(quán)激勵(lì)。但錢要在4年后才能拿到，在4年內(nèi)，這部分資金按照企業(yè)的實(shí)際效益進(jìn)行分紅。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，這也是一種好的理財(cái)方法。一般給出的保底回報(bào)率是6％，如果企業(yè)績(jī)效好的話，則可能超過(guò)20％。
    我們認(rèn)為這種方式的好處是員工的抗風(fēng)險(xiǎn)能力會(huì)比較強(qiáng)。假如給股權(quán)進(jìn)行激勵(lì)的話，一旦集團(tuán)的績(jī)效破滅，遭到損害的就是整支隊(duì)伍。還有就是如果給的是股份，當(dāng)管理層由10個(gè)人變成11個(gè)人時(shí)，必然要進(jìn)行股份的重新分配。而這種方式為未來(lái)企業(yè)的資本運(yùn)作留出了空間。
    多元化：進(jìn)攻就是最好的防守
    主持人：2000年，傳化先后進(jìn)入農(nóng)業(yè)和物流業(yè)。據(jù)了解，傳化農(nóng)業(yè)直到今年仍然處于投入階段，而物流業(yè)的盈利規(guī)模也不大。有人擔(dān)心，傳化以后的支柱在哪里呢？你怎么評(píng)價(jià)當(dāng)年的多元化戰(zhàn)略？
    徐冠巨：之前就有人問我，從傳化創(chuàng)立到2000年你的風(fēng)格都是比較穩(wěn)健的，但此后卻又進(jìn)入兩個(gè)行業(yè)，怎么就變得不穩(wěn)健了？
    我認(rèn)為穩(wěn)健不等于不動(dòng)，軍事上認(rèn)為在無(wú)法防守時(shí)，進(jìn)攻就是最好的防守。做企業(yè)的，在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的狀況下，發(fā)展就是最好的穩(wěn)健。
    傳化一開始多元化就進(jìn)入農(nóng)業(yè)和物流業(yè)兩個(gè)領(lǐng)域，這被認(rèn)為是冒了很大風(fēng)險(xiǎn)的。但是別忘了，我們這一輩民營(yíng)企業(yè)家大多數(shù)都是農(nóng)民出身，農(nóng)民搞工業(yè)本身就已經(jīng)是一種多元化了。
    做實(shí)業(yè)的人，一定要做先行者而不是先驅(qū)者，這取決于企業(yè)家的能力、魄力、企業(yè)發(fā)展的速度以及所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任感。應(yīng)該說(shuō)當(dāng)時(shí)我們下的賭注也是很大的，但從現(xiàn)在看我可以說(shuō)傳化多元化的危險(xiǎn)期已經(jīng)過(guò)去了。
    主持人：做出進(jìn)軍農(nóng)業(yè)和物流業(yè)的決策時(shí)，是怎么考慮的？怎么看待進(jìn)入這兩個(gè)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)？
    徐冠巨：做企業(yè)有時(shí)候也像投資股市，如果跟風(fēng)而進(jìn)最終很可能就被套牢；要想套不牢，需要智慧、能力和水平。是攻還是守？取決于很多條件。外部市場(chǎng)的需求以及內(nèi)部的沖動(dòng)是不可缺的。
    進(jìn)入農(nóng)業(yè)有一個(gè)背景：當(dāng)時(shí)農(nóng)業(yè)園區(qū)熱，浙江省政府想在杭州建一個(gè)浙江省農(nóng)業(yè)高科技園區(qū)，采取由政府掛牌，實(shí)行企業(yè)化運(yùn)行的方式。在很多企業(yè)中挑選了一遍，最后選擇了傳化。雖然我們知道短期內(nèi)農(nóng)業(yè)不可能有企業(yè)效益，但領(lǐng)導(dǎo)相信我們。我個(gè)人也認(rèn)為以工帶農(nóng)是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展之后所能承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。在物流業(yè)，集成創(chuàng)新是順應(yīng)市場(chǎng)的表現(xiàn)。經(jīng)過(guò)3年的努力，傳化的物流基地已經(jīng)成為物流業(yè)20強(qiáng)了，獲得了大筆的資金支持。
    有人經(jīng)常問，為什么傳化總能得到支持？我說(shuō)訣竅在于給支持、關(guān)心傳化的人以回饋。沒有人會(huì)簡(jiǎn)單地、無(wú)目的地關(guān)注傳化。我們只是把想要持續(xù)性賣東西的想法形成了一種習(xí)慣。而如何更好地賣東西呢？那就是做社會(huì)需要的、政府支持的，而我們又想做的東西。
    主持人：目前傳化集團(tuán)已經(jīng)形成了化工、物流、農(nóng)業(yè)以及投資這樣3＋1的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。傳化現(xiàn)在和未來(lái)的支柱產(chǎn)業(yè)是哪個(gè)？是否會(huì)出現(xiàn)多板塊同時(shí)存在，資源分散，最后沒有一個(gè)板塊發(fā)展得好？
    徐冠巨：多元化失敗的關(guān)鍵是管理和資源投入的不合理。從傳化來(lái)說(shuō)，化工板塊已經(jīng)是健康狀態(tài)，未來(lái)物流要致力發(fā)展，農(nóng)業(yè)則是在培養(yǎng)階段，資源會(huì)向后兩者傾斜。
    精細(xì)化工繼續(xù)往上適當(dāng)延伸，尋求做大。傳化在精細(xì)化工，包括紡織品去油劑、造紙、民用化工等領(lǐng)域都有一定的基礎(chǔ)，且盈利水平也比較好。收購(gòu)新安股份就是發(fā)展的一個(gè)棋子。但精細(xì)化工門檻比較低，千家萬(wàn)戶都可以做這個(gè)事情。傳化要做與現(xiàn)在地位相稱的事情，因此必須結(jié)束這種如同小孩和大人之間的競(jìng)爭(zhēng)。我們自己要提高門檻，拉開與它們的競(jìng)爭(zhēng)層次，走到前面去。利用上市公司這個(gè)平臺(tái)是必然，以后尋求和有機(jī)硅、氟化工、表面活性劑等企業(yè)的合作。
    物流業(yè)的國(guó)內(nèi)盈利模式是對(duì)外連鎖、復(fù)制、形成網(wǎng)絡(luò)。服務(wù)對(duì)象上仍以公路運(yùn)輸為主，但服務(wù)范圍會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大。以后所有的投資都會(huì)著重于戰(zhàn)略性地發(fā)展三大產(chǎn)業(yè)上，不會(huì)再出現(xiàn)像投資正虹科技、寶朔股份這樣的情況了。當(dāng)時(shí)沒有想清楚以后想要干什么，就成了這兩家企業(yè)的第二大股東。沒有絕對(duì)控股權(quán)，就相當(dāng)于把錢給別人用。對(duì)房地產(chǎn)的投資也是用很少的錢找找感覺，看以后是否可以有所作為。但很大程度我們看重的仍是房地產(chǎn)在未來(lái)幾年的高收益率，就像有機(jī)會(huì)我們也會(huì)投資能源、資源類企業(yè)一樣。