“12月8日改變了很多人。”在2005年1月20日的IBM PCD渠道大會上，IBM大中華區(qū)總裁周偉?j這樣說。因為，2004年12月8日那天，聯(lián)想正式宣布全盤收購IBMPCD。
    2004年12月15日，在以“紀念與思考”為主題的聯(lián)想20周年慶典上，聯(lián)想控股總裁柳傳志對聯(lián)想人說出自己的期望：“現(xiàn)在大門已經(jīng)打開，腳已經(jīng)邁進去了，但是能不能立足、站穩(wěn)，還未成定局。全世界的目光在注視著你們，你們要顯示的是實力，而絕不僅僅是勇氣。”
    此后的2005年5月1日，聯(lián)想宣布正式完成對IBMPCD的并購。然而，并購的完成僅僅是聯(lián)想邁出的第一步……
    在2005年5月1日這個時間點，聯(lián)想面臨諸多未知因素：
    所有員工即將和原來IBM PCD的員工共事，企業(yè)文化和理念的差異是否會讓溝通異常費時費力？
    IBM PC業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈將從整個IBM的供應(yīng)鏈體系剝離。這個主要以計劃為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈，能否被整合到聯(lián)想原有的，為聯(lián)想貢獻了2～3個百分點利潤的“黃金供應(yīng)鏈”里？聯(lián)想中國的這個支持創(chuàng)新、支持雙業(yè)務(wù)模式的供應(yīng)鏈要在全球復(fù)制，又將面臨怎樣的挑戰(zhàn)？
    Lenovo和Think，一個“親生兒子”，一個“養(yǎng)子”，在聯(lián)想將會有怎樣不同的待遇？“五年以后，十年以后，這個牌子會怎么樣？”Think的渠道商有理由這樣懷疑。聯(lián)想又將怎樣讓他們徹底放心？
    在海外市場，國際運作經(jīng)驗并不豐富的聯(lián)想，也屢屢遭遇敵意和挫折。
    這些一度讓聯(lián)想困惑，也為業(yè)界所密切關(guān)注。因為任何一個問題的出現(xiàn)，都足以讓聯(lián)想有史以來最大膽的戰(zhàn)略決策流于失敗，因此聯(lián)想必須小心翼翼。
    然而，日益嚴酷的行業(yè)競爭留給聯(lián)想的時間并不多，聯(lián)想又必須大膽前進。并購?fù)瓿?50天之際，時任聯(lián)想中國區(qū)COO的劉軍坦承，當(dāng)初，“所有參與決策的人都知道，那是一個地雷陣”。
    5月1日，新聯(lián)想周歲。
    聯(lián)想一名最普通的員工，也已經(jīng)習(xí)慣了電話會議、英文匯報及晚上10點開始的會議。而原來IBM PCD的員工也在一個專注做PC的公司里如魚得水。
    全球供應(yīng)鏈集團的領(lǐng)軍人劉軍在2005年一共在中國和美國之間往返了13次，平均每個月一次的飛行是為了把聯(lián)想中國的“黃金供應(yīng)鏈”在全球再造，打造新聯(lián)想最核心的競爭力。
    對兩個渠道的動作，一直在非常謹慎、低調(diào)地進行。
    地雷陣，聯(lián)想正小心翼翼地穿越。
    1 文化沖突：最終誰占上風(fēng)
    業(yè)界不少專家指出，兩邊團隊的文化整合，是整合過程中遭遇的首要問題，也是最大問題。
    中國人民大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師盧東斌認為，目前，聯(lián)想已經(jīng)順利度過并購后的調(diào)整期，進入磨合期。這一時期主要是雙方力量的博弈，涉及企業(yè)的價值觀念，員工行為準(zhǔn)則的融合很容易產(chǎn)生一些文化沖突。盧東斌認為，這種文化的融合需要相當(dāng)長的時間。
    伴隨“陣痛和變化”
    一位名叫寨克的原IBM PCD員工（并購之前已經(jīng)離開IBM PCD），曾經(jīng)在2005年1月3日清晨完成一篇《IBM不相信眼淚》，文章在坊間流傳甚廣。他提到，很多IBMer（IBM員工的代稱）無法相信，他們?yōu)橹�自豪和為之奮斗過的IBM PC就會這樣“輕易地”被賣掉。
    寨克也為“所有IBM PC中國區(qū)的同事”給出了自己的思考和建議。他認為，“由于我們非常自豪于我們的‘藍色血液’，我們非常擔(dān)心，和聯(lián)想的‘紅色血液’進行交融的時候，會不會出現(xiàn)‘過敏反應(yīng)’？我認為，的確沒有人能夠?qū)ξ覀兂兄Z和保證什么，有反應(yīng)就有反應(yīng)了，這是情理之中的事情。兩個公司合并之后所帶來的陣痛和變化是非常正常的，也是可以想見的，大可不必過度焦慮，順其自然就好！”
    2005年6月，本報記者在IBM大廈采訪時任聯(lián)想集團副總裁、聯(lián)想國際大中華區(qū)總經(jīng)理的洪月霞。她辦公室墻壁的海報上，有著兩行醒目的標(biāo)語， “WE ARE THE NEW”，“WE ARE LENOVO”。帶有聯(lián)想Logo的新名片，以及頻頻提及的“我們新聯(lián)想”，都在提醒著來訪者：雖然辦公地點不變，但這里的人已經(jīng)進入了新角色。
    洪月霞在1982年就加入了IBM。收購前，她已經(jīng)是IBM大中華區(qū)副總裁及個人電腦事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)老板向她證實了收購消息時，她禁不住流下淚水。但她最終說服了自己：積極地面對現(xiàn)實。
    就在聯(lián)想舉行發(fā)布會，宣布收購消息的同一時刻，IBM PC部門也正在召開全體員工大會。面對著滿滿一屋子的員工，洪月霞說：“現(xiàn)在坐在這個屋子里的人，要說百感交集的話，我想沒有人比我更甚。我覺得，我們這些人都是IBM撒下的種子，而新聯(lián)想是一片肥沃的、適合生長的土地。我們這些種子將會在這片土地上生根發(fā)芽，長成參天的大樹，開出美麗的花朵，未來一定會有鳥兒飛到我們的枝頭棲息、繁衍。”不少員工邊聽邊默默流淚，心中感慨萬分。
    “我們肩負的使命：將更多創(chuàng)新賦予更多的人，讓他們創(chuàng)造更多的傳奇和輝煌。” 這句新聯(lián)想成立宣言和lenovo標(biāo)志，曾經(jīng)被印在聯(lián)想國際全世界不同語言版本的宣傳冊上。
    原IBM PCD的員工中，有的人順利轉(zhuǎn)換了角色，有的人則選擇了離開。并購協(xié)議規(guī)定，原來IBM PCD的員工，在兩年之內(nèi)不得回IBM工作。在這個前提下，不能排除，有人抱著“先在聯(lián)想混兩年，然后找機會回IBM”的心理。
    “他想等兩年，我們不讓他們等呀。大家在想，兩年是不是一個坎兒。我個人認為，沒有這個問題。至少對我們團隊里的人，我還是蠻有信心的。我自認為，在我的團隊，大家都是努力想把Think做好的。很簡單，這么大的生意，必須要靠大家的同心協(xié)力。”聯(lián)想中國區(qū)Think業(yè)務(wù)部經(jīng)理儀曉輝斬釘截鐵地說。
    原來的團隊成員都還在嗎？“都在。”停頓片刻，他又半開玩笑地說：“我可以說沒有離開的，可是你也不會相信。”
    符號化的“不了解”
    “事實上，所謂雙方的文化差異很多都是一些符號化的東西。”儀曉輝表示，IBM文化和聯(lián)想文化差異并不大。他自稱是個樂天派，收購以來，自始至終不曾有過什么“擔(dān)心”，也沒感覺有特別難的時候。
    但他又表示，如果非要說有什么擔(dān)心，也是因為曾經(jīng)的“不了解”。在加入聯(lián)想之前，他對聯(lián)想“執(zhí)行力強”的理解，正如同外界大多數(shù)人把IBM簡單等同為“官僚”一樣，是一種“符號化”的理解。
    儀曉輝告訴記者，他后來發(fā)現(xiàn)：“聯(lián)想是靠什么維持執(zhí)行力的？并不是像在戰(zhàn)場一樣，如果你不往前沖，就斃了你。它靠的是管理體制。它管理非常細。” 賽迪顧問的陳林也認為，聯(lián)想最關(guān)鍵的優(yōu)勢在于其執(zhí)行力強。
    對于外界對聯(lián)想的一些極端負面的評價，儀曉輝會表現(xiàn)得有些強烈：“我非常不贊同。你又不是聯(lián)想的人，憑什么這么說？我覺得不客觀。”
    “紹鵬真的是一位非常好的老板。他會主動說，要增長，沒有資源不行。而這種事以前在IBM很少見。” 儀曉輝對自己去年10月份以來的新老板陳紹鵬贊不絕口，“現(xiàn)在，我最大的挑戰(zhàn)是，人招來了，怎么管理的問題。”
    磨合沒有想象中那么難
    在聯(lián)想集團高級副總裁兼首席運營官、負責(zé)全球供應(yīng)鏈集團的劉軍看來，在供應(yīng)鏈集團，文化融合的問題已經(jīng)得到很好解決。他表示，經(jīng)過一段時間磨合，聯(lián)想員工和原來IBM PCD的員工已經(jīng)逐漸克服了文化差異和語言障礙，形成了一個穩(wěn)定團結(jié)的團隊，其融合困難程度遠遠低于他本人當(dāng)初的預(yù)估。
    有些出乎大家預(yù)料的是，聯(lián)想員工和原來IBM PCD員工表現(xiàn)出很強的文化互補性。“（原來）IBM的這些高層經(jīng)理都表現(xiàn)出了相當(dāng)強的敬業(yè)精神，這讓我非常驚訝。”劉軍說，因為在全球運作業(yè)務(wù)，存在時差，有些經(jīng)理甚至已經(jīng)習(xí)慣了每天睡兩次覺：晚上先睡一覺，到半夜起來開會，會議結(jié)束以后接著再睡。
    在普通員工層面，這種文化上的融合也比預(yù)料的順利。聯(lián)想供應(yīng)鏈集團的一位員工認為，在全球整合以后，聯(lián)想也在向IBM的很多文化做出妥協(xié)，最直觀的體現(xiàn)是在時間上。比如，為了適應(yīng)美國同事的工作時間，他們每周的例會已經(jīng)設(shè)定在周二晚上10點。于是，他們養(yǎng)成了那天晚飯后先“游蕩”幾個小時再去開會的習(xí)慣。
    這位員工和原IBM 同事的關(guān)系很融洽，“老外都很親切，盡管你英語說得不好，他們還是會很認真傾聽，并鼓勵你說英語。”他的直接上司是一位身在美國的女士，原IBM PCD員工，對他的綜合能力很欣賞。
    但也有聯(lián)想員工指出，原來IBM的同事往往比較專注自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的事務(wù)，對超出業(yè)務(wù)范圍的事則不太關(guān)心。另外，原IBM的員工會要求把一些細節(jié)提到會議上討論，對此，聯(lián)想員工則認為沒有必要。同時，聯(lián)想國內(nèi)員工也有自己的短板，比如，國際化運作經(jīng)驗相對缺乏。
    柳傳志曾經(jīng)對并購以來聯(lián)想的表現(xiàn)表示滿意。“首先是業(yè)績穩(wěn)定，讓投資人滿意；其次是整合過程中雙方員工配合默契。”
    2 渠道整合：從來沒有時間表
    在過去的將近一年半中，聯(lián)想和原IBM渠道的整合是一個被高頻率提及的話題。這個巨大的挑戰(zhàn)，擺在聯(lián)想集團副總裁兼中國區(qū)總經(jīng)理陳紹鵬面前，也擺在聯(lián)想中國區(qū)Think業(yè)務(wù)部經(jīng)理儀曉輝面前。
    時間表讓市場決定
    相對于儀曉輝對并購的“想得開”，原來IBM的PC渠道商在最初表現(xiàn)出更多的“想不開”。直到今天，一些渠道商還會有疑慮。比如，他們會擔(dān)心，到“IBM”標(biāo)識消失的那一天，消費者和客戶作何反應(yīng)。按照當(dāng)初的協(xié)議，聯(lián)想可以使用這個標(biāo)識5年。
    儀曉輝相信，如果大家看到新產(chǎn)品比以前更好，對換標(biāo)的擔(dān)心就會淡化。“等到大家不再注意‘IBM’三個字，當(dāng)客戶覺得這個東西（IBM標(biāo)志）有無都無所謂的時候，就是可以不用這個標(biāo)的時候。”
    那會是什么時候呢？“所有人都在想是不是有時間表，其實從頭到尾都沒有過。這只是市場的選擇。我們今天講這個話，比剛合并的時候講這個話有底氣得多。假設(shè)我們今天的質(zhì)量確實不如從前，那么有‘IBM’這三個字母，也沒什么用。”
    這個“沒有時間表”，陳紹鵬曾經(jīng)在2005年5月18日的渠道大會（“5·18渠道大會”）上也提到過。
    謹慎低調(diào)地進行
    2005年5月18日，在博鰲索菲特酒店，四處飄揚起lenovo旗幟，1300多名聯(lián)想中國的渠道伙伴與300名左右的聯(lián)想國際中國區(qū)（原IBM PCD）的渠道伙伴應(yīng)邀前來，參加聯(lián)想有史以來規(guī)模最大、規(guī)格最高的一次渠道大會。據(jù)說，聯(lián)想為這次聚會投入重金，光是一頓自助餐就花費16萬多元，而整體花費預(yù)計超過700萬元。聯(lián)想三個月前就派出幾路人馬在全國各地考察會址。
    在這次大會上，時任聯(lián)想中國COO的劉軍提出了集成分銷。所謂集成分銷，核心思想是將聯(lián)想渠道伙伴看作一個整體，面向客戶做一體化的設(shè)計，清晰角色定位和分工。這一戰(zhàn)略是聯(lián)想最新的柔性企業(yè)戰(zhàn)略在大聯(lián)想體系中的自然延伸。在集成分銷階段，聯(lián)想將與合作伙伴結(jié)成更為緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，形成高度實時的信息共享和一體化運營，同時更清晰地定義各類合作伙伴在大聯(lián)想體系中的角色。
    劉軍對集成分銷提出三個發(fā)展目標(biāo)：更快、更高、更強。更高就是收入更高，在提高渠道的增值產(chǎn)品銷售能力的同時，也提高渠道增值服務(wù)的能力；更快就是速度更快，通過后臺的IT系統(tǒng)對接和核心信息的共享，使大聯(lián)想作為一個整體提高自身的運轉(zhuǎn)速度，包括更快的周轉(zhuǎn)速度和更快的新產(chǎn)品推廣速度；更強就是競爭力更強，在中心城市的熱賣制高點更多地獲取黃金點，要進一步延伸渠道體系，深入縣鄉(xiāng)城鎮(zhèn)，要提高大聯(lián)想的多產(chǎn)品運作能力，提高大聯(lián)想持續(xù)營利能力。
    對于整合，陳紹鵬承認，最難的可能是經(jīng)營團隊與渠道的整合。事實上，原IBM PCD渠道商對未來普遍存有某種顧慮。在具體整合方案未公布之前，他們就像那個深夜里等待樓上掉下另一只鞋子的人，鞋子掉下來以后才能安然入睡。
    陳紹鵬理解這一點，但他同時表示：“對于渠道融合，我們非常謹慎，沒有時間表。 因為各自早已形成一個生態(tài)系統(tǒng)，有明規(guī)則，有潛規(guī)則。所以，在沒有想清楚之前，寧愿不動。”
    獨立著 協(xié)同著
    在2005年9月份的調(diào)整后，出任聯(lián)想集團副總裁兼中國區(qū)總經(jīng)理的陳紹鵬曾經(jīng)表示，他個人最大的使命，就是更積極穩(wěn)妥地挖掘兩個團隊的潛力，把兩者的競爭優(yōu)勢組合起來，發(fā)揮更大的協(xié)同效應(yīng)。
    陳紹鵬還特別強調(diào)，關(guān)于渠道整合，聯(lián)想有兩個原則，首先，每一個不同的產(chǎn)品品牌還有它針對的客戶，是一套生態(tài)系統(tǒng)，原來Think和聯(lián)想品牌生態(tài)系統(tǒng)都非常優(yōu)秀，因此聯(lián)想會繼承這些優(yōu)秀的東西；其次，聯(lián)想也會積極集成整合效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，對于渠道政策的調(diào)整，將會非常穩(wěn)妥地進行。他表示，聯(lián)想將會先開展試點，再進行推廣。
    去年12月7日，儀曉輝就并購一周年接受本報記者采訪時表示，對渠道的一舉一動，都是特別謹慎、低調(diào)的。他們決定讓兩個渠道體系保持獨立運作。對于Think專賣店而言，如果想賣lenovo品牌產(chǎn)品，可以申請加入，但必須有相對獨立的部門和人來做這個業(yè)務(wù)，而且不能將店開在Think專賣店里面。反之亦然。
    同時，使兩個渠道協(xié)同的工作一直在進行。比如，賣場店面資源的協(xié)同。如果Think產(chǎn)品已經(jīng)在某家賣場有店，和這個賣場有很好的聯(lián)絡(luò)關(guān)系，那么，就可以幫助開一家lenovo的店。同理亦然。
    改良，而不是改革
    做渠道4年多的儀曉輝認為，對于渠道不能進行大刀闊斧的改革，而是應(yīng)該不停地進行改良。渠道是由市場調(diào)節(jié)的，任何一個劇烈變動從短期來看都是有損害的。在這種不停的改良中，今天的Think渠道已經(jīng)與4年前大不相同。
    原來的IBM渠道商中，有人感覺現(xiàn)在與以前相比，管得太細了，浪費時間。“今天他們可能感覺不適應(yīng)，兩年之后，我相信大家會看到明顯成效的。” 儀曉輝很肯定地說。
    他很得意的一點是，柳傳志在一次員工培訓(xùn)后的聚餐時，對Think業(yè)務(wù)的進展表示驚訝：一個被收購方，在收購之后，業(yè)績竟然實現(xiàn)了增長。有了這個肯定，盡管注重工作和生活平衡的他，現(xiàn)在只能“處于5年之內(nèi)找（工作與生活）平衡的狀態(tài)”，仍然覺得，這段時間的經(jīng)歷對自己來說終生受益無窮。
    聯(lián)想中國區(qū)Think業(yè)務(wù)部經(jīng)理儀曉輝：對渠道的一舉一動，都是特別謹慎、低調(diào)的。
    兩位渠道商的兩種心情
    對于同一件事情，因為處境不同，背景不同，感覺也會截然不同。一位聯(lián)想代理商，一位原IBM PC代理商，在過去的近一年半中，經(jīng)歷了兩種截然不同的心情。
    “感覺很好”
    北京駟騎高新科技公司代理聯(lián)想產(chǎn)品10年，總裁屠建明參加過無數(shù)次聯(lián)想的重大活動。收購那天的事情，他覺得很有戲劇性。
    2004年12月8日那天，他比規(guī)定時間提前半小時到達會場。他已經(jīng)提前好幾個月從聯(lián)想那里知道了這一消息，但是心里并不確定。那天的會議推遲了將近一小時，這在他參加過的聯(lián)想活動中絕無僅有。據(jù)他了解，當(dāng)時，IBM代表已經(jīng)到達五洲大酒店，準(zhǔn)備下車時，接到總部電話，讓他們留在車里等待通知。他提到的“IBM代表”，是IBM高級副總裁約翰·喬伊斯（John R. Joyce）和IBM大中華區(qū)董事長周偉?У熱恕Ｍ瀾?明覺得：“（收購）當(dāng)時如果流產(chǎn)的話，也就流產(chǎn)了”。
    盡管早有心理準(zhǔn)備，但是聽到正式宣布并購時，屠建明還是非常高興：“聯(lián)想這邊的經(jīng)銷商感覺很好”。
    談到去年的5·18渠道大會，他的評價是四個字：空前成功。“5·18”在中文里的諧音是“我要發(fā)”。今年即將在泰國召開的聯(lián)想集團全球渠道大會，也定在5月18日。
    對于可能在某一天到來的lenovo和Think渠道的整合，屠建明表示歡迎。同時，他也希望這個整合是“相對整合”，而不是“簡單整合”。
    旁觀收購一年半以來的過程，屠建明認為，并不是IBM不愿意做的事情就不好，“最終還是要看效果。這一年的效果還是不錯的，最起碼國內(nèi)如此。今年，這一勢能會進一步釋放出來。”
    與屠建明的充滿希望相比，北京神州駿騰科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理高譚哲的心情很不一樣。
    “當(dāng)時心情相當(dāng)復(fù)雜”
    高譚哲，人稱“老高”，東北人，1996年大學(xué)畢業(yè)后，只身來到中關(guān)村，在一家IBM的二級代理渠道里，開始了他與IBM產(chǎn)品的親密接觸。2001年10月，他創(chuàng)建神州駿騰，代理IBM產(chǎn)品。
    跟老高打過交道的人，一般都會對他爆發(fā)性的爽朗大笑記憶深刻。然而，在回憶起當(dāng)初確定收購的消息時，他的眼圈泛紅了。宣布收購那天，老高去了現(xiàn)場，“當(dāng)時心情相當(dāng)復(fù)雜！相當(dāng)復(fù)雜！”
    最初，他聽傳言說聯(lián)想收購的是IBM的臺式機業(yè)務(wù)，后來才知道把筆記本電腦業(yè)務(wù)也收購了。包括老高在內(nèi)的很多原IBM PC代理商都在想：我這個公司還能不能做下去？何去何從？
    去年的5·18渠道大會，老高是以做客的心情去參加的。對于今年這次渠道大會，曾經(jīng)去過泰國三次的老高，并沒有太多感覺：“去聽聽精神吧。”
    老高一直認為，是IBM把自己培養(yǎng)起來的。他對IBM的產(chǎn)品有很強的戀舊情結(jié)，但他現(xiàn)在不知道這種情結(jié)能夠延續(xù)多長時間。更讓他困惑的是，客戶經(jīng)常問他： ThinkPad和ThinkCenter到底能夠堅持多長時間？對此，他覺得自己不能給客戶明確承諾。
    盡管在Thinkpad和Thinkcenter上，IBM的品牌有一個五年的授權(quán)使用。但老高卻覺得這是對他的一種精神摧殘。 “你現(xiàn)在一刀把我捅死了，并不可怕。可怕的是，你告訴我：老高，三天之后，我來殺你。”他大笑起來。
    “IBM這三個字母去掉后，客戶會怎么想，這個我沒敢問。我也不想問。”老高摸著自己筆記本電腦上的“IBM”標(biāo)識說，“我沒有抵觸情緒，但是雙方需要一個磨合期。我本著一個原則，把我現(xiàn)在能做的事情做好，該做事做事，該賺錢賺錢，其他事情不去想。”
    3 供應(yīng)鏈再造：黃金供應(yīng)鏈如何普及全球？
    “我不喜歡做短期見效的事情，更喜歡也更擅長做一些需要長期努力，但能產(chǎn)生巨大好效果的事。”
    說這話的時候，皮膚略黑，身材高大的劉軍有些靦腆地笑了。“我有一個特點，每干一件事情，時間一長肯定特舒服。就像一只螞蟻，到一個地方就急忙布置，等著享樂。我相信在任何一個地方呆長了，我都能特別舒服，天天打高爾夫球，任何事情都會井井有條。”他曾經(jīng)這樣作比，“但不幸的是，我想閑一下的時候，就被柳總（柳傳志）和元慶（楊元慶）給弄一個新地方，所以有點疲憊。”
    如果以此判斷，2005年，劉軍的第三個本命年也許是他最“受挑戰(zhàn)”的一年，在這一年里，他和新聯(lián)想一起經(jīng)歷了快速而又至關(guān)重要的幾個轉(zhuǎn)變。
    2005年2月，劉軍被任命為聯(lián)想中國首席運營官（COO），負責(zé)聯(lián)想中國業(yè)務(wù)，眾所周知，聯(lián)想中國是聯(lián)想全球發(fā)展的重要引擎。2005年5月，聯(lián)想集團宣布并購IBM PCD全部完成，2005年9月30日，聯(lián)想宣布全球第一階段整合全面完成，提前進入第二階段整合，劉軍被任命為全球首席運營官，負責(zé)新的三大集團之一的全球供應(yīng)鏈集團。
    “過去的這半年是我最銘心刻骨的半年。”劉軍這樣總結(jié)自己擔(dān)綱新聯(lián)想供應(yīng)鏈以來的這半年。
    供應(yīng)鏈對制造企業(yè)，尤其是PC企業(yè)至關(guān)重要。總結(jié)PC行業(yè)多年的降價趨勢，可以看到，用戶購買的每一臺PC，到年底基本都有30%的降價，這30%分攤到每個月、每周都是有錢的。如果企業(yè)能在供應(yīng)鏈鏈條上省出一周，就可以為公司貢獻一個百分點的利潤。而現(xiàn)在PC領(lǐng)域的競爭往往就靠著一到兩個百分點在廝殺。
    聯(lián)想集團董事局主席楊元慶深諳供應(yīng)鏈整合的關(guān)鍵：“這就像給高速前進的列車換輪子！”新聯(lián)想整合全面提速，而供應(yīng)鏈整合是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一。
    之前，聯(lián)想在中國已有一條被譽為“黃金供應(yīng)鏈”的高效供應(yīng)鏈體系，多個供應(yīng)商分區(qū)交貨，實現(xiàn)了最優(yōu)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計。在計劃流程上，聯(lián)想不僅能通過一套預(yù)測市場的方法，得到比較準(zhǔn)確的市場預(yù)測，還會根據(jù)每天新的需求情況，動態(tài)調(diào)整對市場的預(yù)測，實現(xiàn)預(yù)測對市場真實情況的最大接近。
    反觀IBM PC的供應(yīng)鏈，則并不樂觀。劉軍表示，盡管從整體來看，IBM的供應(yīng)鏈也很優(yōu)秀，但由于IBM的供應(yīng)鏈?zhǔn)菫樗�有IBM產(chǎn)品設(shè)計的，因此，單從PC供應(yīng)鏈來看，IBM的效率并不高。
    此外，在計劃系統(tǒng)上，IBM PC的供應(yīng)鏈基本上是計劃經(jīng)濟的模式。它以銷售目標(biāo)為導(dǎo)向，在預(yù)測市場、彈性按照市場變化來調(diào)整自己方面能力比較弱。
    “機器在運轉(zhuǎn)，但是效率不高，必須施以手術(shù)！”劉軍認為，要對全球供應(yīng)鏈進行高效整合，就要徹底再造IBM PC的供應(yīng)鏈，把聯(lián)想在中國的“黃金供應(yīng)鏈”復(fù)制到全球市場，在全球建成一條能夠支持創(chuàng)新、支持聯(lián)想的雙模式供應(yīng)鏈體系。
    聯(lián)想集團高級副總裁兼首席運營官劉軍：機器在運轉(zhuǎn)，但是效率不高，必須施以手術(shù)！
    對話劉軍：多戰(zhàn)線全面出擊
    盧山：你要把原來IBM PCD的供應(yīng)鏈模式基本改造成聯(lián)想的供應(yīng)鏈模式，最大的挑戰(zhàn)是什么？
    劉軍：最大的挑戰(zhàn)是，必須在好幾條戰(zhàn)線上同時開戰(zhàn)。一方面，我們必須要分精力在具體業(yè)務(wù)運作上。因為從IBM原有的供應(yīng)鏈切分出來以后，供應(yīng)鏈的運作是不穩(wěn)定的。如何穩(wěn)定這個運作，就是一個很重要的挑戰(zhàn).
    還有一個挑戰(zhàn)是，你怎么能在穩(wěn)定運作的同時，去推動根本性變革。比如說建立新的業(yè)務(wù)流程，建立新的IP系統(tǒng)，這些都是同時要做的事情。
    挑戰(zhàn)還在于，我們同時還需要在原有的IP系統(tǒng)上，找出快速提升業(yè)務(wù)效率的機會。因為我們需要時間去建立新的IP系統(tǒng)。
    這些是我們團隊同時在做的事情，是非常超負荷的工作.
    只做提供資源的人
    盧山：那么，你是怎樣搭班子的？他們又如何完成這個聽起來似乎不可能完成的任務(wù)？
    劉軍：我曾經(jīng)總結(jié)了三個比較大的前期工作成果。首先是經(jīng)過一段時間磨合，形成了一個非常穩(wěn)定和團結(jié)的團隊。我們克服了文化上的差異，以及收購帶來的一些不確定性。現(xiàn)在團隊的配合相當(dāng)默契，遠好于我當(dāng)時對困難的預(yù)估。
    聯(lián)想的同事相對年輕，有進取心和非常強的專業(yè)能力。而國際團隊的各級經(jīng)理執(zhí)行力非常強，非常敬業(yè)。他們做事迅速，有明確的目標(biāo)，國際化運作經(jīng)驗豐富。
    國際團隊會更多關(guān)注業(yè)務(wù)運營層面。我基本上只是提供資源，提供指導(dǎo)。而聯(lián)想員工可能更多會推動一些根本性變革。
    降成本與提效率并行
    盧山：除了質(zhì)量和效率，供應(yīng)鏈還有一個重要要素是成本。你剛才也提到聯(lián)想要精簡一些高成本地區(qū)的供應(yīng)鏈，具體是如何操作的？
    劉軍：成本的降低，是新聯(lián)想供應(yīng)鏈重要的目標(biāo)。我們會從多方面著手解決這個問題。第一，我們會聚焦在物料采購成本上。因為物料采購成本在PC里占有非常大的比例。我們會在建立長期關(guān)系合作伙伴的基礎(chǔ)上，對供應(yīng)商實施有效的近身管理。在供應(yīng)商的工廠里，一直都會有聯(lián)想的人。事實上，在過去的一年里，聯(lián)想在材料成本的節(jié)約上，已經(jīng)取得了非常好的效果。整合以后，聯(lián)想國際業(yè)務(wù)能夠迅速扭虧，很大原因在于我們在采購上發(fā)揮了協(xié)同效益的作用。
    第二，在外部，聯(lián)想會優(yōu)化供應(yīng)鏈的設(shè)計。因為供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)架構(gòu)，工廠、分包中心和倉庫的布局對降低供應(yīng)鏈成本非常關(guān)鍵。
    第三，我們將像火車提速一樣提高供應(yīng)鏈的速度。不僅是縮短在倉庫的停留時間，而且通過改進整個計劃系統(tǒng)，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈提速，降低供應(yīng)鏈成本。
    盧山：你剛才提到降低供應(yīng)鏈成本的辦法，第一是采購，第二是優(yōu)化，第三是提速。在采購上，你認為還有多大的降價空間？上游OEM、ODM廠商還有多少空間？
    劉軍：我覺得每天都有機會。原因在于，這是一個快速變化的產(chǎn)業(yè)。我們每天都在看是不是有降價機會，因為這個產(chǎn)業(yè)本身不斷在降價。因此，我們現(xiàn)在只能用相對目標(biāo)去衡量：相對于競爭對手，我們能夠領(lǐng)先他們多少達到更低的價格。我們不僅要達到行業(yè)平均降價，而且要達到快于行業(yè)的平均降價。當(dāng)然，這可能是一個接近極限的過程，但是一直有機會。
    盧山：在降價的過程中，會不會影響到供應(yīng)商對聯(lián)想的滿意程度？
    劉軍：我們的降價不是靠壓低供應(yīng)商的利潤和簡單的談判，而是把供應(yīng)商和我們看成一體后，再在整個價值鏈條上進行優(yōu)化，尋找機會。我們是靠優(yōu)化供應(yīng)鏈端到端的設(shè)計，靠優(yōu)化流程來降低成本的。比如，我們很多的測試流程是跟供應(yīng)商合并在一起。包括在上海設(shè)的VMI（供應(yīng)商管理庫存），就是把供應(yīng)商的庫存和我們的放在一起。
    我們這樣的例子還有很多。另外，我們很多創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計理念都可以降低成本，比如，把電源跟主機設(shè)計在一起。
    盧山：當(dāng)供應(yīng)商的供應(yīng)達不到聯(lián)想的要求時，你們會怎么應(yīng)對？
    劉軍：整合供應(yīng)商也是一個很重要的降低成本的方法。在有些物料上，我們尋求一個供應(yīng)商數(shù)量的最佳平衡點，數(shù)量越少，風(fēng)險越大，數(shù)量越大，則會把相同的需求量分散，產(chǎn)生更多成本。聯(lián)想一直在不斷追求平衡。
    聯(lián)想注重跟供應(yīng)商的長期伙伴關(guān)系，但是聯(lián)想不可能承諾任何一個供應(yīng)商合作關(guān)系永遠不變。這個合作關(guān)系是基于市場機制的。供應(yīng)商有持續(xù)改進的能力，我們才會跟他長期合作。我們有一套非常嚴格的評估供應(yīng)商的方法，我相信這套方法是非常公開、非常公正的。
    必要的“獨裁”
    盧山：在再造供應(yīng)鏈過程中，很多系統(tǒng)的磨損和資源的耗費發(fā)生在環(huán)和環(huán)的交易成本。聯(lián)想這么龐大的供應(yīng)鏈體系，是如何解決這個問題的？
    劉軍：其實這個問題還要回到流程，流程就是靈魂。我們一直把流程當(dāng)成我們重要的整合目標(biāo)。在2005年10月17日，宣布整合的時候，我們改變了雙方的組織架構(gòu)，實現(xiàn)了整個組織的無縫鏈接，之后我們在內(nèi)部有非常多的業(yè)務(wù)流程重組活動。幾乎所有部門都按照新架構(gòu)下的供應(yīng)鏈管理理念做了業(yè)務(wù)流程梳理。
    盧山：業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整最大的困難就是，如何說服大家，讓人相信新的流程一定比原有流程效率更高。新聯(lián)想如何保證這么多人能夠同時接受？
    劉軍：說服力很重要。事實上，我們?yōu)榱饲蟮每焖俑淖儯�基本上避免在前期有非常多的討論，關(guān)鍵在于我們怎么做。我在其中扮演了一個很重要的角色：去拍板，做仲裁。這點是高度集權(quán)。當(dāng)然，這也是因為我們對應(yīng)該怎么樣做很清楚，非常有信心，因此我們果斷決策。加上原來IBM的這些管理者有很強的執(zhí)行力，也善于按照這個方向去執(zhí)行。
    4 海外拓展：迎著懷疑和敵意
    從并購?fù)瓿芍�初的戴爾“郵件門”，到戴爾充滿挑釁和譏諷的“廣告門”；從一個美國國務(wù)院采購大單在美國輿論界引起軒然大波，到與日本防衛(wèi)廳的供應(yīng)商招標(biāo)徹底無緣，聯(lián)想走出國門的這一路并不輕松。
    借贊助都靈冬奧，聯(lián)想已經(jīng)讓lenovo這個品牌出現(xiàn)在全世界的目光里，但隨之而來的更多懷疑甚至攻擊，也是聯(lián)想所無法逃避的。
    ●戴爾廣告門
    2005年3月底至4月初，戴爾推出最新樓宇電視廣告，矛頭指向PC分銷商。廣告內(nèi)容為，售貨小姐遞出一支冰淇淋，先被一個肥胖的中年人拿走，舔了一下，再遞給消費者。暗指分銷商從中侵吞了消費者利益。而聯(lián)想有著中國最龐大的經(jīng)銷商隊伍。該廣告還有一個漢堡包版本。
    事件發(fā)生后，當(dāng)時的聯(lián)想中國區(qū)COO劉軍在5月召開的渠道大會上指責(zé)戴爾廣告，并表示聯(lián)想將堅持與分銷商合作。
    ●戴爾郵件門
    2005年5月27日，戴爾公司美國員工致原IBM一美國客戶的電子郵件被曝光，郵件稱“每買IBM一美元產(chǎn)品，都是直接支持和資助中國政府。”
    5月30日，聯(lián)想發(fā)表正式聲明，稱類似的針對聯(lián)想的營銷手段并不是特例，對戴爾公司的這種做法表示遺憾。
    5月31日，戴爾中國發(fā)布聲明：這位美國員工言論絕不代表公司立場。6月2日，戴爾總部表態(tài)：個別事件不能反映戴爾營銷策略。
    ●美國安全門
    2006年3月20日，向美國政府提供信息技術(shù)產(chǎn)品的供應(yīng)商CDW-G公司宣布，已與聯(lián)想集團和美國國務(wù)院達成協(xié)議，將從聯(lián)想集團采購15000臺ThinkCentre臺式電腦和將近1000臺微型主機。消息一出，即在美國引起軒然大波。美國部分人士以“缺乏國家安全意識”為由大做文章，并且要求美國政府對此展開調(diào)查甚至叫停。
    目前看來，聯(lián)想與美國國務(wù)院的交易已成定局。聯(lián)想已向后者交付了所定PC，這些機器產(chǎn)地為美國和墨西哥。美國國務(wù)院正在進行相關(guān)軟件安裝工作，并把它們分發(fā)到全球各辦事處。
    ●痛失日本防衛(wèi)廳大單
    2006年4月13日，戴爾日本公司宣布，將和當(dāng)?shù)睾献骰锇閁niadex，在9月底前向日本防衛(wèi)廳提供3.2萬臺配備15英寸顯示器的臺式PC和2.4萬臺筆記本電腦。據(jù)戴爾稱，這筆訂單包括相應(yīng)的軟件及維護，是戴爾日本分公司至今所得到的最大一筆訂單。
    據(jù)日本媒體分析，日本防衛(wèi)廳此舉的重要目的之一是防止“中國制造”電腦“滲透”并造成所謂的泄密。
    此前IBM的電腦部門是日本防衛(wèi)廳采購目錄的“注冊廠商”，也曾經(jīng)是防衛(wèi)廳重要的電腦提供者，但被聯(lián)想收購后，已徹底無緣防衛(wèi)廳電腦招標(biāo)采購。
    4月28日，著名球星羅納爾迪尼奧（左一）成為聯(lián)想集團的全球品牌形象代言人。但“中國制造”的聯(lián)想在走向全球的過程中一直伴隨著懷疑和敵意。
    新聯(lián)想周年大事記
    2005年：
    ●5月1日 聯(lián)想宣布完成對IBM PC業(yè)務(wù)的并購，從而正式成為全球第三大PC制造商。
    ●5月18日～19日 聯(lián)想在海南博鰲召開完成并購后的首次中國合作伙伴大會，lenovo和think品牌產(chǎn)品首次同臺亮相。
    ●8月16日 聯(lián)想國際發(fā)布并購后首款新品平板電腦Think pad x41t。
    ●9月30日 聯(lián)想宣布第一階段整合完成，并取消聯(lián)想中國和聯(lián)想國際的架構(gòu)，整合為架構(gòu)上統(tǒng)一的一個集團，成立聯(lián)想中國區(qū)。全球分成五大區(qū)域總部（美國、ＥＭＥＡ（歐洲、中東和非洲）、亞太、中國、印度）和三個集團（產(chǎn)品、營銷、供應(yīng)鏈）。
    ●10月13日 聯(lián)想集團副總裁兼聯(lián)想中國區(qū)總經(jīng)理陳紹鵬發(fā)表聯(lián)想中國區(qū)的未來四大發(fā)展戰(zhàn)略：打造國際品牌，建立柔性企業(yè)，突破四大重點市場，充分發(fā)揮Think品牌業(yè)務(wù)與lenovo品牌業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)。
    ●11月22日 聯(lián)想在中國發(fā)布其首款寬屏筆記本電腦Think pad z60。
    ●12月8日 聯(lián)想高調(diào)召開“聯(lián)想攜手IBM一周年答謝晚宴”。
    ●12月20日 聯(lián)想集團宣布董事會任命威廉·J·阿梅里奧（William Amelio）為集團總裁兼首席運營官，原任此職務(wù)的斯蒂芬·M·沃德將繼續(xù)擔(dān)任公司顧問，幫助順利過渡。
    2006年：
    ●3月16日，聯(lián)想集團宣布一項調(diào)整計劃，旨在全球各市場提高對客戶要求的響應(yīng)速度，加強集團的全球競爭地位，并提高運營效率。
    該計劃包括：整合聯(lián)想在北美、亞太和歐洲地區(qū)的銷售服務(wù)、銷售支持和交付系統(tǒng)；梳理全球銷售和市場組織，減少銷售結(jié)構(gòu)中的層級；將全球供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到離制造基地和供應(yīng)商更近的地方；并將全球臺式業(yè)務(wù)集中到中國進行管理以提升效率，同時將把目前設(shè)置于紐約波切斯的集團職能遷移到北卡羅來納洲的羅利。同時，還將進行公司資源削減——在美洲、亞太和歐洲削減1000份全職工作，占聯(lián)想集團現(xiàn)員工總數(shù)的5%。