新生企業能戰勝對手生存下來，創始人具備非凡領導力是成功的重要因素，聯邦快遞的創始人費雷德•史密斯相信團隊力量勝于個人力量，但如果不是他成為聯邦快遞一個重要支點，這個團隊不會有撬動全球快遞業的能量。
    聯邦快遞(FEDEX)不是一個歷史特別悠久的企業，從創建至今不過三十多年的歷史，卻能成為第一家在10年內營收突破10億美元大關的公司。怎樣的創始人就有怎樣的企業，所以說起聯邦快遞的成長奇跡，還要從企業創始人弗雷德•史密斯(Frederick Smith)非凡的個性和領導力說起。聯邦快遞就是史密斯，史密斯即代表聯邦快遞，這在企業內部已經成為一種共識。所以史密斯的性格和精神影響著聯邦快遞的企業文化和特色的形成。
    冒險家＝進取型的企業
    在某種程度上，把企業家與賭徒等同起來，我認為是不幸的。我根本不這樣看，采取行動往往并不是最危險的道路，最危險的道路是不采取行動。——聯邦快遞創始人史密斯
    史密斯是一個瘋狂的冒險家，同時也是一個執著的追夢者。史密斯很早就發現企業的發展需要成熟的物流業的支持，可是30年前的物流服務卻相當蹩腳，一向鐘情于飛機的史密斯突發奇想：為什么我們不能用飛機來送貨物呢，這樣物件隔天就能送到，效率大大提高了。1965年，史密斯把自己瘋狂的想法寫入了耶魯大學的畢業論文中。“用飛機送貨物”、“隔天送貨服務”！在連傳真機都還沒有廣泛應用的年代，這種高成本的做法受到徹底的否認是不足為奇的。老師并不欣賞史密斯的“極有創意的怪論”，因此他的畢業論文只得了一個剛剛及格的分數。然而史密斯相信真理只掌握在少數人的手中，于是他用自己所有的財產去追尋這個真理，直到一天向世人證明他們錯了。
    史密斯剛建立聯邦快遞時，是要替美國聯邦儲備委員會，把現金從一個區域送到另一個區域，聯邦快遞公司的名字就此得名。然而最搞笑的是史密斯在還沒有簽下合約前，已經急不及待地投資了數百萬美元，從泛美航空公司買下了兩架噴氣機。美國聯邦儲備委員會的合約一直沒有兌現，他們剽竊了史密斯的“創意”，然后通過自己的5個主要航空中心連夜運送票據和現金。而史密斯的飛機則被閑置于機庫里。后來史密斯用塞翁失馬，焉知禍福的口氣說：“如果當時實現了合約，聯邦快遞很可能就不會有今天的樣子。”窮孩子往往比在糖水中泡大的孩子更知道要奮發圖強，改變命運，其生命力也更頑強。企業同樣也是如此。
    冒險的性格讓史密斯栽了不少跟斗，他卻根本沒有任何要吸取教訓的意思。1980年末，在現金流并不是很充裕之際，史密斯買下了飛虎航空公司，并購耗去了8.8億美元，在加上之前創立ZAPMAIL公司所欠下的3.5億美元，聯邦快遞的債務突然間提升到14億美元。盡管之前史密斯曾用數千萬美元的存款去賭物流業的新商業模式，在企業即將破產之際，他坐飛機到拉斯維加斯賭場玩21點用數百美元贏回了2.7萬美元以支付員工工資，相比以前的“小打小鬧”，收購飛虎可能是史密斯到目前為止最大的冒險，他相信這個最新的創新觀念，會使聯邦快遞成為全世界最杰出的包裹運輸公司。事實證明，有了飛虎航空貨運公司的加入，聯邦快遞一下子獲得了21個亞洲國家的航線權。在亞洲的業務能力迅速增加。
    在一個熱衷于冒險和創新的領導人率領下，不難想象聯邦快遞成為美國幾個發展最快的公司之一。其規模直逼在同行內有上百年歷史的UPS。在獲得9600萬美元巨額風險投資之后，聯邦快遞公司做的第一件事就是再次購買了33架達索爾特鷹式飛機。并用最快速度開辟新的航線，在開辟西部航線時，聯邦快遞挑起了價格戰，以致使人懷疑聯邦快遞是否還有利潤的空間。聯邦快遞的創新活動，掀起了一輪又一輪的速遞革命。如果沒有聯邦快遞的推進，快遞業不會發展得那么迅速。它間接地推進了企業全球化發展的進程。
    偏執狂＝專一的企業
    聯邦快遞早在創立之初的三四年里，就應該倒閉五六次了，但是史密斯拒絕放棄，老天，他真是不屈不撓，他靠著純粹的雄心和勇氣，創下了奇跡。—聯邦快遞前總裁 Art Bass
    從大學畢業到現在，史密斯一直都在追逐一個夢想—隔夜快遞，他相信飛機加上信息管理的力量，盡管他的最初想法得不到別人的認同，在說服投資方注資時也遭受不少白眼，甚至眼看自己的積蓄在短時間內蒸發了。但是史密斯從未對當初構想的正確性和巨大價值產生過任何懷疑。他堅信只要能夠為客戶創造價值，最終就能為自己創造價值。
    隔天快遞服務本該由美國郵政局或者UPS這類公司開創。這些公司的成立時間遠早于聯邦快遞，例如，UPS于1907年作為一家信使公司成立于美國，其目標是致力于支持全球商業運作。在史密斯說出自己瘋狂的想法時，這兩家公司已經在這個領域耕耘了半個世紀以上了。這兩家公司卻沒有參與創造這種概念，他們甚至還認為在當時的環境下用飛機專門運貨是高成本，沒有經濟效益的。
    事實確實也是如此，1973年3月的一個晚上，史密斯和聯邦快遞的員工們在一起迎接隔夜快遞的第一次試運行。可惜6架飛機只運來了7件少得可憐的包裹。所有的人像泄了氣的皮球，如果這項業務不能夠迅速地擴大市場規模，那么聯邦快遞是支撐不了多久的。因為物流業是一個燒錢的行業，勝負很大程度上取決于資本的較量。在聯邦快遞正式成立的前兩年，平均每月的損失超過100萬美元。在這種情況下，史密斯并沒有退縮，他一邊穩住投資者，一邊研究出擴大市場規模的方案——選擇25個公司數目多而物流服務又跟不上的城市作為目標市場。后來史密斯在回憶那段艱難歲月時稱：“世界上永遠沒有一個人能夠了解我在那年(1973年)所受到的煎熬，那年我承受的壓力太大了，我有那么多事情、那么多旅程，還要和投資銀行家開那么多會議。事實上，我當時除了設法經營公司之外，根本記不得那段時間發生的任何事情和細節，我還記得自己的名字就很幸運了。”
    偏執狂通常有兩種命運：一種是大輸，一種是大贏。史密斯沒有蓋茨、戴爾那么幸運，從一開始就受到認可，在很短的時間內就創造出輝煌的事業。史密斯的偏執使他同時經歷了大輸和大贏。他帶領聯邦快遞，心無旁騖地跑向一個目標：在最短的時間實現隔夜快遞。聯邦快遞燒了3年的錢去培育市場、引導市場。當市場認可隔夜快遞這個服務所帶來的高附加值時，也正是聯邦快遞騰飛之際。幸好，頭兩年，市場的需求每年以1000%的速度增長，聯邦快遞明白只有能撐過收支平衡那個點，前途是無可限量的。在燒完了自己數千萬美元的財產后，史密斯引進了風險投資，繼續燒錢，繼續熬下去。1975年，聯邦快遞終于渡過了黎明前的黑暗。
    如果史密斯叫聯邦快遞13000位員工排在孟菲斯的Hernando deSoto大橋上，而且說：“跳”，相信99.9%的員工會跳下密西西比河的急流里，員工對他就是這么有信心。—聯邦快遞客戶服務經理 Heinz Adam
    Heinz描述的是在一種虛擬情況下，員工對于史密斯發布的命令的執行情況，可能很多人會以為Heinz夸大其詞，但以下所發生的真實故事證明了Heinz所言非虛，聯邦快遞在創辦初期破產的陰影揮之不去，公司的現金即將告罄。在這段時間史密斯的領導魅力發揮了極大的作用，員工都相信他，都不愿意離開他，員工還曾把手表拿去當掉，好幫企業還一筆短期的臨時貸款。當執行官來查扣飛機時，員工齊力把飛機藏了起來。
    魅力型領導者大多有一種光環，能夠激發跟隨者的熱情，驅使他們快速行動，邁向他所指向的目標。史密斯就是這樣的一種領導者，他能夠激發眾多的跟隨者相信他所預見的現實。魅力型領導者統領下的企業也是存在著高風險的，跟隨者的盲目性，難以指出和糾正領導者決策中的失誤，容易釀成悲劇。但是像聯邦快遞這種從建立時開始就要進行大規模的創新和投資，這必須依靠整個組織大規模的努力，大部分創業的高風險事業要想成功，像史密斯這樣能夠驅策別人的魅力型領袖是企業走向成功的關鍵。
    人性領導＝人性化企業
    公司是很公平的，不存在什么歧視，只要你有能力，就可以做到很好的位置。這些都是我們能做得開心、發展得好的理由。—聯邦快遞中國區總裁陳嘉良
    史密斯認為海軍陸戰隊的經驗是他最寶貴的財產，因為在那段時間他認識到了團隊的力量，所以他特別看重“人”的因素。他認為大部分公司并未真正理解并管理好普通員工。他身體力行，把1/4的時間都用于處理人事問題上。史密斯對手下關懷備至，幾乎有著一種好似女性大家長的態度，他還想出一個最受員工歡迎的好點子：聯邦快遞所有的飛機都以員工子女的名字來命名。每次有新飛機加入，公司就會抽簽決定以哪個寶寶的名字來命名飛機。可以想象當天空飛著寫上自己寶寶名字的飛機時，員工對聯邦快遞的自豪感和忠誠感油然而生。
    忠誠與保護并不等于縱容，史密斯創造了聯邦快遞的企業哲學“人員—服務—利潤”。更通過績效評估讓這套理念深植人心，在人員方面，考核的重點在于是否能創造出讓下屬或合作者充分發揮的環境。在服務方面，企業通過“服務質量指數”的統計模式衡量第三方對被考核人員的滿意度。在利潤方面，是根據每個單位、每個工作小組實現利潤目標的狀況進行。
    對于績效好的員工，聯邦快遞不像傳統做法那樣在年中或年末給予獎勵，它選擇了創新的“機動獎勵”，在不定時的場合，給予出其不意的獎品，讓員工深受感動。聯邦快遞幫助每個員工進行個人職業生涯發展規劃。對于表現好，有能力的員工，得以獎勵和晉升，在聯邦快遞內部，原來從事卸貨員、快遞員、檢查員等職位提拔到管理層的員工比比皆是。這些都體現了聯邦快遞內部的平等精神。
    聯邦快遞的成功和創始人史密斯息息相關，而史密斯本人把成功經驗歸納為最終的兩點：開創新行業標準的獨特想法以及在從軍經驗中悟得的領導哲學。30年過去了，史密斯仍然是企業的最高領導者以及精神領袖。問任何一個聯邦快遞的員工，他可能都能說出很多很多有關史密斯的故事，這就是創始人的魅力，這種魅力能支持聯邦快遞走多遠？跑多快？還要看后來者延續這種魅力的技巧。