2004年，發生在物流、快遞市場中超過億萬美金的物流并購項目比較典型的有五個：
    1、UPS收購Menlo——UPS公司以1.5億美元的現金以及承擔其約1.1億美元債務的形式，收購CNF公司旗下的萬絡全球貨運代理（MEN-LON　WORLDWIDE　FORWARDING）公司。此項收購包括Menlo公司在超過175個國家中的空運和海運代理業務，北美地區的服務部門與設施、位于俄亥俄州戴頓市的營運中心及Menlo國際快運公司和Menlo國際貿易服務公司。
    2、TNT收購Wilson——TNT集團以23.5億瑞典克朗(折合2.57億歐元)完成對Nordic Capital投資公司旗下的全球貨運公司Wilson物流集團的收購。該公司總部位于瑞典，在28個國家提供強大的全球貨運業務。
    3、UPS收購亞洲合資公司——年初UPS全數收購其在日本的美日合資公司—UPS大和速遞，由4月1日起成為UPS全資附屬公司。年底，UPS1億美元收購其與中國外運的合資公司的網絡。
    4、FEDEX收購Kinkos——FEDEX以24億美元收購文件方案和商業服務供應商Kinkos，全力拓展增值業務，交易在2004年首季完成。FEDEX看中的卻是將Kinkos零售店作為收件中心。Kinkos在全球擁有一千二百家分店，當中更有四百家提供二十四小時服務。
    5、DHL收購BlueDart——DHL出資53億盧比(合1.22億美元)，控股印度最大的國內快遞公司藍標快遞(Blue Dart)。
    這些看起來似乎混亂無序的并購，其實是兩個緯度的競爭：一個是在歐美核心市場，一個是在新興市場。在歐美核心市場，合并過程與其說是大型購并，不如說是各公司間業務單位的選擇性交換。其目的在于增強核心競爭力并清理、組合公司的資產，這些活動使行業合并呈線性增長。而在新興市場，并購的核心是進入市場或以爭取更大的市場份額，這一點在UPS04年的措施可以明顯看出。
    一、規模化并購注定歐美核心市場格局
    事實上，我們發現很多物流企業都是靠快速并購直接發展起來的，比如著名的德國郵政集團和辛克物流。現在我們耳熟能詳的FedEx也是于1997年前后在美國收購了許多相關公司從而成長為全面的物流集團的。我們來看歐美物流市場的并購過程，發現其有二個階段：規模化和專業化。
    80年代美國公路貨運業慘烈的并購結束后，由于利潤率的上升，越來越多的企業發現規模化是一個成功的要素。加之90年代以來，世界上各行業大型企業之間的并購浪潮和網上貿易的迅速發展，使國際貿易的貨物流動加速向全球化方向前進。為適應這一發展趨勢，90年代中期開始，歐美的一些大型物流企業跨越國境，展開連橫合縱式的并購，大力拓展國際物流市場，以爭取更大的市場份額。
    這個期間，比較有代表的是德國郵政。一個地方性的郵政公司通過連橫合縱式的并購成為歐洲數一數二的大型物流集團。（德國郵政2001年-2002年就涉及到22宗收購和結盟活動）這些并購的獲利者通過更大的規模經濟降低了成本，并且成功的防止了其他競爭對手的惡意收購。整個90年代中后期物流企業整個的特點就是規模化階段，唯一不同的是歐洲規模化的時間略晚于哥倫布發現的大陸。這一階段在歐美一共持續約7年的時間。
    1999-2002年，歐洲物流市場規模化走到了極致。1999、2000、2002年歐洲運輸、物流市場每年共發生超過300宗大大小小的收購、并購和結盟活動，幾乎每天都發生一宗。而2001年更是有436宗物流方面的并購事件發生。我們今天看到的物流巨頭，像德國郵政、丹莎貨運、敦豪速遞、瑞士德迅集團（K&N）和荷蘭TPG集團都是當年并購大潮的主力軍。而歐美物流格局也基本從那個時候就確定了。
    二、互補、安全成為02后物流并購重心
    1999年開始，美國的部分物流公司就開始考慮確立自己的核心競爭力。2002年以后，補充自己的核心競爭力成為物流并購的重心。合并過程與其說是大型購并，不如說是各公司間業務單位的選擇性交換。其目的在于增強核心競爭力并清理、組合公司的資產，這些活動使行業合并呈線性增長。
    但與此同時，由于沒有可以窺測未來的水晶球，很多大型物流集團也在考慮進入非核心的新興市場，擴充自己的版圖。在這一階段，企業在物流并購方面注重考慮的因素是：安全和成本。也就是說，采取怎樣的投資結構來降低投資的風險，和采取怎樣的方式來降低企業進入新興市場的代價。
    在這個階段，3PL＋3PL成為主要的并購模式。一家3PL收購或兼并另一家3PL以實現優勢互補，通常一家3PL愿意收購另一家資產較少的3PL以避免回報率的降低。此外，也出現了不少快遞公司收購3PL的案例。由于快遞公司完全依靠數量賺錢，所以看起來快遞公司發展慢、增長也不穩定。快遞運營者所做的是低成本運作的網絡服務業務。通過收購一家低資產性的3PL，快遞公司就能進入一個高成長性的第三方物流業務，從而提高回報率。同時通過利用3PL的技術，還能完善網絡。正如UPS收購Fritz那樣。
    毋庸質疑，在這個階段，UPS是一個成功的典范。從UPS集團由1999年至2004年6年間所作的收購如下：
    1999年，UPS并購了20家與供應鏈相關的公司，包括7家物流、分銷公司、11家技術公司、1家銀行、1家航空公司。其中包括加拿大最大的藥品和化學制品物流企業Liringston以及法國最大的零部件物流公司Finon Sofecome。
    2000年，利用增發新股的方式，收購了美國兩家小型第三方汽車貨運公司。
    2001年，先后以4.5億美元收購納斯達克上市的以提供清關業務著稱，并且是全世界最大的空運、貨代公司之一的飛馳公司（Fritz Companies），完善了70－500公斤級范圍的業務。以投入近1億美元為代價，合并了瑞士物流公司，進而控制了中歐醫藥保健品市場，得到補充的服務能力包括定單和倉儲管理、運輸管理、售后服務和配件維修。5月，并購了美國第一國際銀行（FirstInternational），將其改造成UPS金融部門（UPS Capital）。7月，收購在德國排名前五的Uinda公司，并接管了其在德國、東歐的配送網絡以及大批高科技零部件客戶。
    2002年，先后在亞洲和拉美20個國家建立、收購了60多個物流中心。
    2004年，UPS一方面鞏固自己在亞太市場的網絡，年初運作全資擁有大和速遞，年底又用了基本相同的手法1億美金贖買自己在中國的網絡，進行單飛前的準備。年中時分，UPS公司以1.5億美元的現金以及承擔其約1.1億美元債務的形式，收購CNF公司旗下的Menlo公司在超過175個國家中的空運和海運代理業務及俄亥俄州的營運中心。
    我們可以看到無論在地域廣度和多元度上，UPS的收購和從事的業務皆趨向低核心業務相關度和全球性。從事或收購低相關行業和低相關地域業務背后的意義重大，有助集團分散業務性風險和地域性風險，另外還可以補充自己的核心競爭力。
    所以，在全球一體化，令顧客對跨國物流活動需求增加的今天；在我國這樣的競爭日趨激烈的新興市場；外資物流集團并購的重心仍然是安全的進入新興市場或以爭取更大的市場份額。而讀懂這些國際物流企業背后的并購策略和重心，是未來中國物流企業的必修課。