告別彭作義時(shí)代后，“站在巨人肩膀上”的金志國(guó)通過(guò)強(qiáng)化內(nèi)部整合，將青啤再次帶入增長(zhǎng)快車道。
    自前總經(jīng)理彭作義2001年7月份猝然去世后，原本一路高歌猛進(jìn)的青島啤酒“大收購(gòu)大兼并”戰(zhàn)略隨之嘎然而止。彭作義“做大做強(qiáng)”的發(fā)展思路，也被接班者金志國(guó)默不做聲地調(diào)整為“做強(qiáng)做大”。這樣，金志國(guó)就成為整合青啤的直接操刀者。
    金志國(guó)不僅將青啤內(nèi)部的事業(yè)部框架做了一個(gè)徹底的調(diào)整，而且去年年底還傳出要將目前擁有的40多個(gè)不同品牌砍掉70％, 最終保留不超過(guò)10個(gè)主要品牌。此次華南事業(yè)部率先實(shí)施上海國(guó)通公司的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，是金志國(guó)志完成青啤大一統(tǒng)的重要一步。
    彭幾乎已被業(yè)界定格為一個(gè)“擴(kuò)張型”的領(lǐng)軍人物。但并購(gòu)并不是“彭作義時(shí)代”的全部?jī)?nèi)涵，今天金志國(guó)主刀的內(nèi)部整合，也只是“站在巨人肩膀上”繼續(xù)推進(jìn)前人的事業(yè)。
    彭作義未盡之志
    彭作義曾有一句經(jīng)典名言：“前有狼、后有虎，中間一群小老鼠，我們打完老鼠打老虎。”通過(guò)收購(gòu)、兼并和重組，青啤已經(jīng)成為中國(guó)啤酒行業(yè)生產(chǎn)能力的執(zhí)牛耳者。
    彭作義執(zhí)掌青啤始于1996年6月。從1997年開(kāi)始，彭作義利用政府、銀行的支持和青啤上市所募集的資金，以低成本價(jià)格一路收購(gòu)了國(guó)內(nèi)46家啤酒廠商，到90年代末，青啤急劇膨脹成國(guó)內(nèi)最大啤酒廠商，年產(chǎn)能已達(dá)400多萬(wàn)噸。
    其實(shí)，彭作義在并購(gòu)的同時(shí)悄然進(jìn)行著整合。但業(yè)界對(duì)彭的印象卻沒(méi)有因此改變，原因是 “并購(gòu)”在那個(gè)年代比內(nèi)部“整合”更為炫目。
    2000年，彭作義已經(jīng)開(kāi)始對(duì)四處擴(kuò)張的青啤實(shí)施內(nèi)部供應(yīng)鏈管理。青啤最早選擇美國(guó)軟件商ORACLE基于Internet技術(shù)的電子商務(wù)套件作為其管理信息系統(tǒng)的核心，并在青啤股份公司及青島銷售公司實(shí)施了ORACLE的財(cái)務(wù)與分銷系統(tǒng)(青啤股份ERP項(xiàng)目一期)。
    通過(guò)分銷和財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資金流和物流的透明管理，提高管理效率，為青島啤酒推行“新鮮度管理”提供支持，使庫(kù)存占用資金、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用及周轉(zhuǎn)運(yùn)輸費(fèi)有效降低。據(jù)稱，在實(shí)行“新鮮度管理”之初，青啤青島本部的產(chǎn)量為30萬(wàn)噸，而庫(kù)存量曾達(dá)到3萬(wàn)噸。但后來(lái)在實(shí)際產(chǎn)量超過(guò)50萬(wàn)噸時(shí)，其庫(kù)存卻能控制在萬(wàn)噸以內(nèi)。
    正當(dāng)青啤由并購(gòu)轉(zhuǎn)向主攻內(nèi)部供應(yīng)鏈的時(shí)候，彭作義卻撒手人寰，將整合的擔(dān)子壓在了現(xiàn)任總經(jīng)理金志國(guó)的肩上。在青島本部實(shí)施信息化成功后，接任的金志國(guó)逐漸將其引入業(yè)績(jī)良好的華南事業(yè)部。2002年11月8日，基于ORACLE平臺(tái)的青啤集團(tuán)ERP系統(tǒng)在華南事業(yè)部的本部及5個(gè)試點(diǎn)企業(yè)（4家工廠、1個(gè)銷售公司及其下屬1個(gè)銷售分公司）成功上線。
    外包物流
    針對(duì)啤酒本身所要求的“新鮮度管理”，金志國(guó)對(duì)啤酒下線后送達(dá)終端市場(chǎng)的速度提出了更高的要求。盡管自1997年開(kāi)始，青啤就開(kāi)始進(jìn)行物流提速的投資，先后在4年間共斥巨資4000多萬(wàn)元進(jìn)口大型運(yùn)輸車輛40余部。金志國(guó)決心提高供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率，決定放棄并不具備優(yōu)勢(shì)的自營(yíng)運(yùn)輸業(yè)務(wù)，將物流服務(wù)從主業(yè)中剝離，集中精力做好啤酒的制造和銷售主業(yè)。
    2002年4月15日，青啤和招商局物流正式簽署協(xié)議，合資組建青島啤酒招商局物流有限公司。該公司兩年內(nèi)由青島啤酒公司持股51％，兩年后由招商局物流公司持股51％。公司定位于第三方和第四方物流服務(wù)商，除了擁有招商局專業(yè)的物流管理經(jīng)驗(yàn)和青島啤酒優(yōu)質(zhì)的物流資產(chǎn)，還得到了基于ORACLE的ERP系統(tǒng)和基于SAP的物流操作系統(tǒng)提供的信息平臺(tái)的支持。
    據(jù)青啤內(nèi)部人士稱，青啤招商局物流公司運(yùn)營(yíng)以來(lái)，青島啤酒在物流效率的提升、成本的降低、服務(wù)水平的提高等方面成效顯著。據(jù)透露，青島啤酒運(yùn)送成本每個(gè)月下降了100萬(wàn)元，啤酒下線到運(yùn)送至市場(chǎng)，300公里以內(nèi)地區(qū)時(shí)間已縮減為24小時(shí)以內(nèi)。
    此前，盡管青啤已經(jīng)占領(lǐng)整個(gè)山東市場(chǎng)，但有些時(shí)候仍競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)當(dāng)?shù)仄放啤Ｔ�因之一就是青啤原始的物流運(yùn)作方式，下訂單靠發(fā)傳真，而一些重要的經(jīng)銷商也在逐漸流失。將物流外包給招商局，使青啤的這一弱項(xiàng)得以彌補(bǔ)。青啤物流部經(jīng)理呂先生對(duì)記者說(shuō)：“雖然青啤與招商局物流是以合資的形式合作，但其實(shí)就是把物流外包給了招商局。幾乎所有的管理都是由招商局方面來(lái)做。”他認(rèn)為，青啤以后會(huì)逐步退出合資公司的股權(quán)，目前青啤依然持股物流合資公司主要是考慮到，如果突然將所有的物流都交給第三方物流來(lái)做，風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大。
    呂稱，現(xiàn)在青啤可以在24小時(shí)之內(nèi)完成訂單，輻射到山東省內(nèi)任何一個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)。不僅運(yùn)輸速度加快了，成本也比以前降低了50％。據(jù)稱，青啤正在商討逐步將其他事業(yè)部的物流外包給青啤招商局物流公司。
    重構(gòu)事業(yè)體
    但對(duì)于收購(gòu)了46家啤酒廠的青啤來(lái)說(shuō)，收編后的管理還是讓金志國(guó)有些為難。
    盡管金志國(guó)宣布2002年青啤正式進(jìn)入整合期，而且在并購(gòu)公司內(nèi)部推行青啤的管理模式和企業(yè)文化，對(duì)中高層管理人員進(jìn)行調(diào)整，但青啤對(duì)管理人員的需求卻是不容忽視的問(wèn)題。按照彭作義當(dāng)初的想法，青啤將向每個(gè)被兼并的企業(yè)派駐包括總經(jīng)理、總工程師、財(cái)務(wù)總監(jiān)在內(nèi)的3名高級(jí)人才，負(fù)責(zé)并購(gòu)后的整合。照此計(jì)算，青啤需要派出100多名高管人員。按照目前中國(guó)啤酒業(yè)的發(fā)展水平，這是一個(gè)不太現(xiàn)實(shí)的設(shè)想。
    但彭作義似乎給金志國(guó)留下了解決這個(gè)難題的秘方，通過(guò)建立事業(yè)部統(tǒng)一管理，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。青啤華南事業(yè)部被視為“藍(lán)本”，這是青啤于2000年初成立的第一家區(qū)域性事業(yè)部。2002年8月份，青啤撤銷原直屬青啤集團(tuán)總部的生產(chǎn)部，成立青啤集團(tuán)第九個(gè)事業(yè)部“青島事業(yè)部”。目前青啤已經(jīng)有華南、華東、北方、淮海、東北、魯中、膠東、東南和青島九大事業(yè)部，外加正成長(zhǎng)為“國(guó)際事業(yè)部”的進(jìn)出口公司，以及西南聯(lián)合公司，青啤整體事業(yè)部體系分布在全國(guó)17個(gè)省市的48家啤酒廠和3家麥芽廠。
    青島本地幾個(gè)“嫡系”企業(yè)的直接經(jīng)營(yíng)權(quán)也將從青啤總部職能體系中完全剝離，青啤“總部-事業(yè)部-子公司”三層管理架構(gòu)顯得更為清晰和條理化。而美國(guó)財(cái)務(wù)及管理咨詢公司思騰思特則獲邀就3個(gè)方面為青啤管理層提供咨詢，包括流程再造、激勵(lì)機(jī)制和財(cái)務(wù)管理，青啤后期變革將從組織重組轉(zhuǎn)向全面流程再造。
    但是，一直走在青啤集團(tuán)最前列的華南事業(yè)部卻被嚴(yán)旭本人發(fā)現(xiàn)了暗藏其中的危機(jī)。從過(guò)去一年的產(chǎn)銷狀況看，青啤華南從2002年超過(guò)50％的增長(zhǎng)下降為不足4％，雖然有薩斯爆發(fā)帶來(lái)的負(fù)面影響，但管理失控則是病根。事實(shí)上，這也正是整個(gè)青啤集團(tuán)這幾年高速擴(kuò)張和急速膨脹后亟待解決的問(wèn)題。管理短板的出現(xiàn)，迫使青啤向供應(yīng)鏈管理尋求出路。
    從2003年初開(kāi)始，上海國(guó)通供應(yīng)鏈管理有限公司開(kāi)始在青啤華南地區(qū)推廣其供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，經(jīng)歷了示范應(yīng)用、整理提高和規(guī)模應(yīng)用三個(gè)階段后，這一平臺(tái)已在青啤華南6省區(qū)全面鋪開(kāi)。在華南地區(qū)推廣的基礎(chǔ)上，據(jù)稱，今年青啤將把這一平臺(tái)向全國(guó)范圍內(nèi)推廣。但由此將給金志國(guó)帶來(lái)新的問(wèn)題，平臺(tái)推廣后帶來(lái)的統(tǒng)一采購(gòu)和分銷，將會(huì)使目前青啤的區(qū)域事業(yè)部制遭到質(zhì)疑。
    解渴A-B
    一系列規(guī)劃需要資金去“變現(xiàn)”，但經(jīng)過(guò)幾年并購(gòu)后的青啤囊中羞澀。
    外界開(kāi)始推測(cè)青啤缺錢。在2001年底對(duì)廣西萬(wàn)泰的并購(gòu)中，青啤第一次沒(méi)有取得控股權(quán)，而是以30%的股權(quán)、在不承擔(dān)對(duì)方債務(wù)的情況下獲得其全部經(jīng)營(yíng)權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán)。
    從那時(shí)起，金志國(guó)便將目光轉(zhuǎn)向了在1993年青啤在香港上市時(shí)就持有青啤5%股份的美國(guó)安海斯-布希公司（A-B公司）。2002年10月，雙方正式簽署了戰(zhàn)略性投資協(xié)議。按照協(xié)議，青啤向A-B公司分三次發(fā)行總額為1.82億美元的定向可轉(zhuǎn)換債券，并在7年內(nèi)全部轉(zhuǎn)換成股權(quán)，A-B公司在青啤的股比將從目前的 4.5%最終增加到27%(所有的增持均為H股)，成為青啤第二大股東。
    2003年4月初，青啤與A-B公司的跨國(guó)姻緣進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段：青啤與A-B公司舉行定向可轉(zhuǎn)換債券交割儀式，青啤向A-B公司發(fā)放了首次兩批價(jià)值1.164億美元（約合人民幣9.63億元）的債券證書(shū)，A-B公司則向青啤交換付款證明。目前青啤已經(jīng)從A-B公司獲得了近10億元人民幣的現(xiàn)金。
    業(yè)內(nèi)認(rèn)為，通過(guò)與A-B公司合作，青啤在內(nèi)部管理與公司架構(gòu)上與國(guó)際化的運(yùn)作規(guī)則接軌，而青啤也將在彭作義時(shí)代后再次駛?cè)氚l(fā)展的快車道。
    CIO時(shí)代