分銷商的盤剝、戴爾的進逼，加上并購IBM PC后需要解決的諸如渠道整合等方面的很多問題，就像懸在聯想頭上的三把利劍，牽一發而動全身，輕易動了哪一個，都可能引來“殺身之禍”。此時的聯想,像一個內憂外患的古代帝王：內有重臣謀政，諸侯作亂，外有異族犯邊，狼煙四起。是先攘外還是先安內？
    對傳統分銷渠道的過分依賴，導致了聯想在大客戶市場的競爭乏力。面對戴爾在大客戶市場上的步步進逼，2005年5月18日，在海南博鰲“聯想2005中國合作伙伴大會”上，聯想推出了針對全國近8000家渠道合作伙伴的集成分銷計劃。聯想的渠道變革，以及這種號稱是集傳統分銷與直銷各家之長的新型渠道模式，留給市場幾分懸念。
    據有關資料顯示，就內地PC市場而言，大中客戶是2005年增長最快的市場，分別達到了17.1%和14%；2006年城鄉市場將仍然保持20%～30%的增長速度。而另據IDC的數據表明：筆記本電腦將在今年達到26.4%的增長速度。
    對于如此巨大的市場空間，聯想，以及聯想的老對頭惠普和戴爾，無不摩拳擦掌，躍躍欲試，市場競爭空前激烈。普遍認為，在這場市場爭奪戰中，渠道，將成為爭奪的生死線，“得渠道者得天下”。
    捉襟見肘，直銷如此之難
    在中國內地市場，處理與經銷商的關系歷來就是生產廠商十分頭疼的一個問題，幾乎在任何一個行業都會或多或少面臨這樣的問題。聯想“集成分銷”的推出，就很難判斷是出于自身積極進攻戰略的調整還是出于與分銷商和經銷商利益均衡的妥協。
    分銷渠道的扁平化，從理論上講，毫無疑問是一種趨勢，這也是為什么戴爾在中國市場始終堅持要一以貫之地推行直銷模式的原因。在歐美PC市場上，以及在中國PC市場上，戴爾都取得了巨大的成功。然而，同樣的直銷模式，同樣的市場，戴爾為什么能夠實施得如此順利，而聯想行之卻如此艱難，差別如此之大？
    那么，只能從矛盾的另外一面試著去探究問題的緣由，這就是中國內地市場存在了很多年的傳統分銷渠道。至今為止，中國內地市場上在業界頗有影響的PC企業中，很多都是靠做分銷起家的。很大程度上，以往國際品牌的PC產品在中國市場上的分銷，對于這些業已具備巨大影響力的分銷商形成了某種程度上的依賴性。
    而今天，區域市場上大的分銷商，其觸角已經由一線城市滲透到了二三級城市，并且開始向4～6級城市滲透。而且，這些分銷商長期以來和一些諸如當地政府部門、事業單位和機構的大客戶建立并一直保持著良好的關系，而這種關系也一直以來并未受到來自其他競爭者的挑戰，直到戴爾的出現。
    戴爾進入中國內地市場，它選擇避開和聯想、惠普的正面交鋒，集中主要精力進攻大客戶市場。戴爾似乎天生就是一個做大客戶市場的高手。大客戶市場的特點是售貨集中、服務集中，并且市場穩定。但它要求供貨商要具備價格方面的優勢，具有快速反應的能力。而這正是戴爾的優勢所在。
    直銷模式無需經由分銷商、經銷商的層層盤剝，而是直接實現客戶和廠商的交易，按需定制。在聯想2005年大會上被用來作反面教材的戴爾廣告片，受到了聯想分銷商的廣泛批評。
    在那個廣告片中，一位顧客到商店買冰激凌，售貨員沒有直接將冰激凌遞給顧客，而是先給了一位中間商模樣的胖子舔了一口后再轉交給客戶。戴爾以此比喻廠商直接面對客戶的好處。事實上。在戴爾看來，分銷商就是那個偷吃冰激凌到處揩油的惡心胖子的模樣。
    戴爾進入中國內地市場，一開始就拋開了傳統分銷渠道，所以它無需擔憂傳統分銷渠道對它的影響。但是聯想還做不到，聯想離不開那些被稱作為“江東父老”的分銷商們。這些聯想帝國的“朝廷重臣”，曾為“大聯想帝國”市場地位的確立立下了赫赫戰功，然而也各自重兵在握，掌控一方市場。
    然而，有意思的是，很多時候，地方經銷商是由生產廠商一手扶持壯大的。以聯想為例，在聯想產品推動和渠道扶持下，多年來打造出了滲透至4～6級城市的渠道體系，而區域市場中幾年間也成就了多個年營業額數億的“區域大腕”級分銷商。
    “推恩”、“削藩”，難解渠道之痛
    意識到對于大分銷商過分的依賴，聯想2004年起開始嘗試“削藩”。根據媒體公開發表的研究資料顯示，在2004年，除了在某些特大項目上授權分銷商可以獲得聯想的支持外，其余一些中小規模的項目單，聯想扶持的是分銷商下游的二級代理商。
    聯想還在全國范圍展開了新一輪的代理簽約行動，所有的二級代理商都可以跨過區域分銷直接和聯想公司簽署合作協議。而以往這部分二級代理簽約工作，通常都由聯想在各地授權的區域分銷商來完成。這種類似于“推恩令”的做法，目的是使下游渠道資源游離于區域分銷商的掌控，削弱分銷商對渠道終端的控制能力。
    同時，聯想也加緊了對于直銷模式的嘗試。據后來聯想領導人公開聲稱的“研究戴爾直銷模式四年之久”的言論來看，聯想也一直在進行直銷模式推行的可行性分析。在2004年年初，楊元慶就提出要盡可能采用一層渠道的短鏈思路，在啟動“大客戶營銷”的同時，聯想在北京和上海建立了兩個電話營銷中心。而在2004年8月，聯想更是針對4～6級市場嘗試了一次“短鏈分銷”。
    “大客戶營銷＋電話營銷”的“準直銷”的轉變，引發了分銷商的猜疑和不滿。并且，在這種政策的執行過程中導致了聯想與分銷商競相壓價和搶單的現象，造成了聯想渠道管理的混亂。為此，在2004年7月的“青城山會議”上，聯想宣布了其新的“整合分銷”策略，將原有7大區合并為4個區域總部，并下設18個分區108網格，覆蓋全國各個區域市場。為了緩解分銷商的抵觸情緒，在這次會議上，楊元慶親自安撫與會的39家核心分銷商，將直銷的比例控制在20%。
    但是，這并沒有得到分銷商的充分理解。一部分大分銷商開始加緊投資非聯想業務，并且也不斷把觸角伸到終端，試圖加強對渠道終端的控制。還有部分分銷商甚至在競爭對手的利誘下開始有些“搖擺”。發生這樣的情況，很難說是誰對誰錯，不能因此罵中間商“有奶便是娘”，畢竟這個是一個經濟的社會，利益是一個企業賴以生存的基礎。而且，如果中間商不能給廠商帶來利益，廠商又豈會顧及他們的利益？也不能因此認為聯想“過河拆橋”，畢竟作為廠商而言，要面對的是整個市場，而不能處處考慮中間商的利益。然而，聯想又不得不考慮中間商的利益，特別是還沒有在大客戶市場站穩腳跟的情況下。
    分銷商的盤剝、戴爾的進逼，加上并購IBM PC后需要解決的諸如渠道整合等方面的很多問題，就像懸在聯想頭上的三把利劍，牽一發而動全身，輕易動了哪一個，都可能引來“殺身之禍”。此時的聯想,像一個內憂外患的古代帝王：內有重臣謀政，諸侯作亂，外有異族犯邊，狼煙四起。是先攘外還是先安內？
    集成分銷，“杯酒”能否釋權？
    這次推出集成分銷，聯想領導人說：“我們和分銷商們經過了充分的溝通，已經取得了分銷商的充分理解。”那么，集成分銷如何能做到兼顧企業和分銷商的利益，并且進而可以去挑戰戴爾的直銷模式，搶回被占領的大客戶市場呢？
    可以先看看集成分銷與以往的分銷模式有何不同之處。根據聯想官方的表述，集成分銷的核心思想是：將聯想、渠道伙伴看作一個整體，面向客戶做一體化的設計，清晰角色定位和分工。在集成分銷階段，聯想將和合作伙伴結成更為緊密的戰略伙伴關系，將和合作伙伴關系形成高度實時的信息共享和一體化運營。
    “區別于緊密分銷，”聯想COO劉軍在大會上說，“集成分銷主要有四個特點：一體化設置、客戶指導、專業分工和協同作業。聯想通過連鎖零售商、分銷商和加盟商等三種方式服務中小客戶，通過客戶經理加服務商和客戶代理商兩種方式服務大型客戶。”
    負責聯想中國銷售與渠道業務的副總裁陳紹鵬進一步解釋說，通過集成分銷，聯想首次從渠道中抽出了專門面向大客戶銷售的渠道體系。
    聯想宣稱，集成分銷主要有四個特點：一體化設置、客戶指導、專業分工和協同作業。聯想通過連鎖零售商、分銷商和加盟商等三種方式服務中小客戶，通過客戶經理加服務商和客戶代理商兩種方式服務大型客戶。
    然而，正如有分析指出的，根據集成分銷的策略思路，在聯想設計的分銷商加零售商、分銷商加經銷商服務中小型客戶的模式下，分銷商與零售商或經銷商不再是隨意自由組合。聯想將把那些不具備從聯想直接下單資格的零售商或經銷商綁定到某家分銷商，簽署一個三方協議，使過去活躍但不穩定的二級渠道浮出水面，逐步納入到聯想的管理之中。
    此外，客戶經理加服務商、客戶代理商這兩種服務大客戶的模式也非常值得推敲。在2004年聯想啟動“大客戶營銷”時，很多渠道商就顯得非常抵觸，他們表示，聯想做直銷，最重要的是加大客戶投入，幫助渠道開拓客戶，而不是自己向客戶直銷。他們認為，“戴爾的Sales很優秀，而聯想的Sales還很稚嫩”。分銷商們倒是道出了很多實情，那就是聯想在還沒有訓練好自己的直銷隊伍時就匆忙上陣，難免要吃啞巴虧，讓分銷商看了笑話。客戶經理加服務商，是否可以看作是聯想的一次隊伍鍛煉的嘗試？
    隊伍之外，還有市場信息。姑且不去想象客戶經理的設立會不會讓分銷商們感到別扭，但是大客戶信息共享的提出，多少讓分銷商們心里感覺有些不快。畢竟，這是一個企業的商業秘密，分銷商們都交出來了，還能剩些什么？
    多方均衡，新政可圈可點
    質疑歸質疑，且不去追究集成分銷的提出是出于聯想的長遠戰略還是權宜之計，對于聯想這項新政的提出，還是有很多可圈可點之處。
    首先，向下“虛擬整合”的提出，是渠道管理創新的一次嘗試。通常對于PC整機生產企業而言，實現與上游供應商的虛擬整合難度并不大，因為在原料供應商和整機制造商之間的環節上，作為客戶的下游企業總是站在產業鏈砍價優勢的一方。而要實現整機制造商與分銷商和經銷商的整合，難度則非同小可。畢竟，在這個環節上，渠道才是產業鏈砍價優勢的一方。除非，所有事情你自己都做全了—直接投資建立自己的分銷渠道。但這是件幾乎不可能的事情，直接投資的成本和管理的成本是任何一個PC企業都難以承受的。戴爾做到了前者，而聯想在嘗試后者。
    其次，集成分銷的提出，反映了聯想在營銷思路和營銷理念上的轉變，聯想渠道管理思路逐漸清晰。正如聯想COO劉軍所說：“所謂直銷和分銷的劃分完全是陳舊的概念。在最新的市場變化中，隨著競爭態勢的復雜化，企業真正操作的手段和理念已經遠遠超越了所謂的傳統分銷、直銷概念。無論是直銷還是分銷，你都要想怎么樣為企業設計符合企業自己業務的價值鏈，怎么樣去設計商業合作伙伴的關系，為我們的最終客戶服務。這是整個價值鏈的核心，也是聯想一直抓住的核心目標。”
    其三，集成分銷一定程度上可以減少廠商對渠道的依賴性，增加廠商對市場信息及時反饋的能力。從集成分銷的模式上看，無論是服務于大客戶市場的客戶經理加服務商和客戶代理商模式，還是服務于中小客戶市場的分銷商加零售商、分銷商加經銷商模式，都在很大程度上壓縮了渠道的長度，強化了聯想對渠道的掌控能力和對市場的反應能力。并且這種模式還加強了聯想對二級渠道的管理力度，削弱了分銷商對終端的掌控能力。
    然而，聯想集成分銷能否解開分銷渠道的謎團，還有待市場來檢驗。畢竟，最終檢驗模式優劣的，是市場，而不是模式本身。
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    聯想渠道調整的脈絡
    就像戴爾以直銷著稱于世一樣，聯想的分銷渠道被普遍認為是聯想的核心競爭力之一。早在1994年，聯想就建起了中國PC業第一個成型的分銷體系，那時的聯想和渠道合作伙伴之間是比較簡單的交易關系，基本上沒有太多的信息共享，對渠道沒有有效的區別，對二級渠道也基本沒有太多的管理。這個階段被稱之為傳統分銷階段，也稱作代理分銷階段。
    1998年，“大聯想”理念的提出，聯想將渠道伙伴定義為長期的商業伙伴，并開始按照產品線、地域為渠道伙伴進行更為精準的定位。這一階段被稱為緊密分銷階段，最大特點是“渠道信息化水平”大幅提升。聯想雖然不與二級代理發生直接的交易，但是也開始進行信息交換，聯想開始對客戶需求有了更加精確的認識。同時聯想開始廣泛地為各級分銷商直接提供技術、培訓和市場推廣等方面的支持。
    2002年以來，伴隨著聯想的技術轉型，聯想與分銷商的合作繼續深化。為了挖掘更大的客戶價值，聯想努力提高渠道的技術含量，為客戶提供更多的系統集成和增值業務方面的服務。到 2004年，聯想宣布客戶化戰略導向，提出了整合分銷概念。整合分銷模式也可以被看作為集成分銷模式的雛形，這個階段仍舊以分銷為主，盡管這期間也有過嘗試“短鏈分銷”的波折。
    2005年5月18日，聯想實行集成分銷，以爭取更多合作伙伴的支持，實現新財年重點搶占大客戶市場、城鄉市場和筆記本電腦市場的夢想。
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    戴爾直銷的困境
    戴爾以精準、快速反應的直銷模式著稱，供應鏈的高效性被認為是戴爾核心競爭力之一。這種模式在大客戶大單定制情況下，效率尤為顯著。然而，對于中小客戶市場的開發，戴爾的直銷模式卻顯得競爭乏力。因為，從理論上講，戴爾的直銷模式由于其扁平化的渠道管理模式，具有低成本和迅速反應的優勢，但這只是對于一個集中的市場而言，對于一個分散的市場，比如中小客戶市場，運用直銷模式勢必大大提高運營成本和售后服務成本。同時，信息的分散與不對稱增加了管理的難度，也阻礙了對這類市場需求變化的反應速度。
    此外，直銷模式在很多人看來，最大的不信任就是來自服務，尤其戴爾的服務又是通過電話來進行的。以中國內地市場為例，大部分的時候，用戶是通過電話將自己電腦的問題描述給戴爾，只有電話確認無法解決時，才會有人登門，但若涉及質量問題，維修都要收費的。由此可見，直銷模式不進行調整，戴爾在某些地區，將無法開發市場，更不可能參與市場競爭，市場份額難免會面臨持續下滑的危險。
    盡管如此，到目前為止，戴爾高層表示仍然熱衷于直銷模式，沒有在海外開設零售店的計劃。但是，早在2002年10月，就有傳言稱戴爾可能在中國組建包括直銷、店面銷售在內的多渠道營銷體系。而近一兩年來，戴爾電腦也已經極多地出現在IT賣場的專賣店中。
    根據戴爾電腦的產品議價政策，采購量越大，得到的折扣越大。某些分銷商從戴爾大量低價進貨，再分批賣給普通客戶，從中獲利。雖然戴爾在政策上反對這種做法，但在實際執行中采取了默許的態度。因為分銷商有更多的客戶信息，他們能夠彌補戴爾直銷的一些不足。然而，默許而不是主動地去規范，這也意味著管理的無效。并且，轉銷的產品勢必對戴爾嚴格執行直銷政策的個人和家庭用電腦市場造成一定程度上的沖擊。