蘇寧兵法演義1地位篇
    馳騁沙場 成就空調霸主
    《孫子兵法－－軍形篇》：善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。兵法：一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝。地生度，度生量，數生稱，稱生勝"。
    蘇寧十五年的輝煌歷程，在中國市場經濟的初期，所修之道就是"規模經營、合作共贏、專業服務"這三條"市場正道"，"以正合，以奇勝"，出奇制勝，蘇寧的奇招就是"靠規模獲得價格優勢、靠專業服務贏得人心、靠合作實現共贏"，度量了中國空調市場的需求，權衡市場態勢，樹立了蘇寧品牌，鑄造了蘇寧特有的一個個競爭武器。
    蘇寧電器創業15年、專營空調10年，連續12年雄居全國空調行業龍頭老大的寶座，一向是空調市場晴雨表。可以說，蘇寧見證了中國空調行業的風風雨雨，為中國空調業的發展做出了巨大貢獻，每每在行業危難之際，蘇寧振臂高呼、揭竿而起，不為一己之利，更不逞一時之勇，蘇寧憑借多年空調市場經驗優勢、攜多年行業龍頭地位之優勢、仰多年來與供應廠商良好的合作關系，做出引導空調行業進入良性發展的決策。歷經十余年來空調品牌不斷更迭、見證歷代空調行業的輪番洗牌，此次，蘇寧將再一次扮演牽引行業轉折的角色，將空調行業發展引入正軌，屹立于行業歷史的風浪之巔。
    專業經營 一招領先
    孫子曰："深則專，淺則散"。
    1990年，蘇寧創業之初從春蘭空調專營做起，第一年銷售過億，第二年成為春蘭空調全國最大的經銷商。90年代初，春蘭空調稱霸市場，與春蘭的精誠合作，蘇寧奠定了空調商業大戶的龍頭地位，蘇寧在空調市場初露崢嶸。
    上世紀90年代初期，與春蘭空調同臺競技、共同壟斷空調市場的還有招招領先的華寶空調。93年，蘇寧與華寶確立了戰略合作伙伴關系，之后連續10年蘇寧一直是華寶空調全國最大的經銷商，1996年6個億的銷量，創下單一經銷商單一品牌的全國銷售紀錄，為華寶稱霸空調市場奠定了基礎。
    在國產品牌與進口空調的角逐中，春蘭、華寶成為空調行業第一次洗牌的兩大贏家，共同締造了國產品牌壟斷國內市場的顯赫地位，作為這兩大品牌最大的經銷商，這兩大品牌占領市場，蘇寧功不可沒。
    全國代理　一統江湖
    孫子曰："出其所不趨，趨其所不意"。
    上世紀90年代中期，專注于空調行業發展的國內知名企業美的、格力、科龍，借鑒并創新春蘭、華寶的營銷策略，在空調市場異軍突起。1997年蘇寧確立了與美的、格力的合作，一舉成為美的、格力江蘇省最大的經銷商。90年代末，在專業空調市場，松下、三菱重工、華凌成為全國最具市場影響力的品牌。松下、三菱重工、華凌成為中國空調行業第二次洗牌的大贏家，也把專業空調廠商的市場和空調市場的高速增長做到了極至。蘇寧借勢商業資本的力量，拿代理、建網絡、做批發、上規模。在這幾大品牌中，蘇寧幾乎都是其最大的經銷商，蘇寧可以說是一個濃縮版的中國空調市場。
    90年代中后期，中國家電領域的知名企業海爾、海信、長虹、小天鵝紛紛把空調作為新的經濟增長點，攜品牌、管理之優勢，橫空切入空調市場，拉開了家電企業多元化的市場格局。這些品牌在介入市場之時，紛紛尋求與空調大王蘇寧的合作，由此，蘇寧開始了與海信、長虹等著名家電品牌的合作歷程，這為蘇寧進軍綜合電器市場奠定了良好的基礎。
    全國連鎖 一決終端
    孫子曰："陣有縱橫，天衡為梁，地軸為柱"。
    90年代末，空調行業刮起了一股新風。以奧克斯、新科為代表的中國空調新貴迅速崛起。與此同時，在中國市場蟄伏多年的外資品牌逐漸適應了中國的水土，LG、三星、夏普、日立等國際空調巨頭穩扎穩打，行業地位日漸凸顯，這些合資品牌空調與蘇寧的精品路線不謀而合，借蘇寧平臺開始了市場爭奪戰。蘇寧電器成功實現了綜合電器和全面零售的轉型，空調行業開始進入第三次洗牌的多級競爭時代。
    進入新世紀，空調行業洗牌更加明顯，品牌高度集中，空調品牌為歷年來最少的時期，海爾、美的、格力牢牢占據了第一陣營，科龍、海信、奧克斯、LG、松下、春蘭、志高、TCL、長虹等二線品牌對第一陣營虎視眈眈，三線品牌則固守陣地，有的則慘淡出局，尤其是今年國家能效標識的出臺，抬高了空調行業的準入門檻，加速了部分品牌的退市。2004年，蘇寧在廣州召集空調群雄，舉辦"2004中國空調行業年度論壇"，共同探討空調行業發展趨勢，為中國空調業"開方就診"，被稱為空調業第一次高峰論壇。這也顯示了蘇寧在空調行業的號召力。
    十幾年經營空調的歷史，蘇寧與各時代的領袖品牌同心協力，譜寫了中國空調史上一篇篇廠商合作的經典之作。曾經滄海、處變不驚，有眾多業內廠商做后盾，蘇寧此次借第8屆空調節之勢強行啟動05年空調旺季市場，對此，蘇寧成竹在胸。
    蘇寧兵法演義　2　模式篇
    蘇寧空調專業制勝之道
    "夫兵形象水，水之行避高而趨下，兵之形避實而擊虛；水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神。 故善出奇者，無窮如天地，不竭如江海。終而復始，戰勢不過奇正，奇正之變，不可勝窮也。奇正相生，如循環之無端，孰能窮之哉！" --《孫子兵法.兵勢》
    戰無定法、因勢而變、因地制宜　縱觀蘇寧電器空調十五載春秋，淡季打款、返季節搶購、以批發壯大零售，再到精耕細作、定向采購　無不因勢而變，奇招迭出、招招制敵，自然而然成就中國空調12年銷售冠軍之偉業。
    蹊徑獨辟 專業"求冷"
    初生的蘇寧獨辟蹊徑，舍棄彩電、冰箱、洗衣機等市場熱點，專業求冷--空調專營，中國第一家空調專營店也由此誕生。
    從春蘭空調專營起步，蘇寧空調專營"求冷"，自建300人專業安裝隊伍,并且免費安裝，首創了"配送、安裝、維修"一體化的蘇寧服務模式，這在當時可謂"石破天驚"！這一創舉奠定了蘇寧成功的起點，開創了"以服務為宗旨"的現代商業新模式，而對于正在逐漸理性的消費者，蘇寧模式的一切，無不招招貼心，在蘇寧，顧客終于率先感受到上帝的感覺；而對于忙于擴大生產規模的廠家來說，蘇寧創新的專業自營服務模式，正好解放了廠家在配送、安裝方面的不堪重負，自然得到空調廠家的大力支持。　蘇寧的成功，由此水到渠成。
    奇正相生 發展無窮盡
    成功開創中國空調專營服務模式，蘇寧模式因勢而變，淡季打款、返季節搶購，以資本換取價格空間，開創中國空調史上的一段佳話。
    所謂的"淡季打款"，是蘇寧在90年代初期首創的一種獨特的營銷模式。在空調銷售的淡季，蘇寧以預付款的形式，從空調廠家那里拿到了極為優惠的價格。在高峰時期，蘇寧每月僅打給春蘭的預付款高達6000萬元,吃進大批空調。由于蘇寧提前把款項打給廠家，極大緩解了廠家對資金需求的壓力，廠家相當于無償獲得了一筆無息貸款，而當時家電市場還處在計劃經濟向市場經濟轉型，商品供不應求的緊缺時代，眾多國營商場的空調，還是計劃經濟、計劃調撥的思維，不用說淡季打款，不僅在價格上根本無力與蘇寧競爭，而且有時根本無貨可賣，更別談第一個拿到新品、新款。因此空調廠家對于蘇寧的支持當然要進行大力回報，首先是以極低的價格供給蘇寧空調，其次，在貨源上首先保證蘇寧，新品、新款首先供應蘇寧。因此，當年旺季到來，蘇寧就有備而來，貨源上面得到充足的保證，面對消費者的精打細算，蘇寧單臺空調具備150-700元的價格空間。至少150元的優惠，在那個時代無疑有著巨大的誘惑，有強大的市場沖擊能力。
    也難怪1993年，蘇寧能夠"以一抵八"，成功突破國營商場包圍圈，次年即以4.5億元首登中國空調銷售冠軍寶座。
    變而取勝 批發掩護零售渠道
    空調專營、淡季打款保證了蘇寧在空調方面的節節勝利，然而新的形勢、新的市場，未來的路怎樣才能走得更遠更穩,做大做強？
    水無常形，蘇寧采取了新的市場策略：精耕細作，建立營銷體系，網絡營銷嶄露頭角。從1994年開始，建立輻射全國的批發網絡4000多家，包銷華寶、三菱的三分之一產量，松下一半的國內份額。大規模批發業務，培育了蘇寧開拓大市場的能力，提升了業界地位，使蘇寧進入了快速擴張期。蘇寧成為華寶、三菱、松下等眾多品牌全國總代理、區域總代理，同時巨大的銷售規模，保證了蘇寧在零售市場的規模和巨大價格優勢，在風雨突變、紛繁復雜的市場中進一步得到消費者的認可。
    1995年，面對代理模式逆轉，市場開始出現供過于求的苗頭，蘇寧從容應對，從1996年起，蘇寧自建零售網絡，實施品牌服務戰略，陸續在江蘇揚州、鎮江、宜興，以及江蘇省外的合肥、上海、廣州開設空調專營零售商場，投資3000萬元興建物流和售后服務體系，重點地區市場建立50多家連鎖服務中心，各主要城市建立100多家社區服務網點，提高服務質量，全力以赴建立市場終端，開創了"網絡化零售"的新模式，龐大的零售網絡體系，最終讓蘇寧空調笑傲江湖，到1998年蘇寧第6次蟬聯中國最大空調經銷商的桂冠。
    精耕細作 定制買斷包銷
    時變勢遷，而蘇寧一直秉承的薄利多銷，追求以更低的價格為顧客提供更優質的產品的宗旨不變。如何在精細化的社會需求里面抓住消費者的需求，再次成為蘇寧人面對的問題。
    定制、買斷、包銷等采購手段于是應運而生，蘇寧再次開創了空調乃至整個家電經營商業新模式。所謂"定制"，就是蘇寧根據不同地區、不同消費者的需求，專門向工廠定制在功能、款式等方面符合消費者需求的產品。所謂"買斷、包銷"，就是蘇寧通過大單一次性買下一款或幾款暢銷機型。
    當然這是建立在蘇寧連鎖網絡平臺的不斷拓展基礎之上，龐大的網絡讓蘇寧具備了大批量走貨的實力。而供應商也希望通過蘇寧的平臺，把大批量的產品投放到市場。因此，蘇寧經常與廠家聯合，花幾千萬或者上億買斷或包銷一款或幾款暢銷機型，通過規模量獲取優勢價格。同時，蘇寧還會根據不同區域市場的特點，包括氣候條件、房屋結構等等，向廠家專門為該地區消費者定制一批機型，充分滿足該地區消費者的需求。
    而就在2005年空調冷凍年度到來之際，蘇寧作為行業龍頭,準確預見2005空調價格走勢，3月率先與美的、海爾、松下、春蘭、科龍、長虹等完成110萬臺首期包銷定制機型，簽定總量400萬臺的采購大單，充分滿足消費者的個性需求，保證蘇寧空調在全國空調漲價聲中處驚不變，保證了蘇寧空調的市場低價優勢。
    蘇寧兵法演義　3　服務篇
    蘇寧之師　服務正規軍
    "攻心為上---蘇寧誠信為民--故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。不戰何以能屈敵人之兵呢? 蘇寧迅速地攻城掠地，急劇擴展，便是對孫子思想的最好詮釋--誠信為本，服務為上。"
    騎兵--連鎖店
    "騎兵，通常擔負正面突擊、迂回包圍、追擊、奔襲等任務。其行動輕捷，受地形、氣象影響較小。"
    蘇寧的連鎖店，正如商戰中的騎兵，在硬件方面，蘇寧連鎖店定位為商場性質，從地段、交通、裝修檔次、店內布展、等各個方面考慮顧客的利益。 在軟件服務環境上，蘇寧分別從服務內容、服務管理上做文章。蘇寧推出"陽光008服務"，盡可能為顧客提供廣泛的增值服務。而且蘇寧更關注管理并推出連鎖店服務四項原則。
    A、"三米原則"：顧客臨柜要有"招呼聲";產品推薦要有"介紹聲";顧客離柜要有"道別聲"。
    B、"區域負責制原則"：營業員對所在區域的一定范圍內顧客的咨詢、安全、環境衛生等工作負責直接責任。
    C、"陽光服務原則"：為顧客提供陽光般溫暖的熱情與親切，實行全員全程服務。
    D、"首位負責制原則"：第一個接受顧客咨詢、投訴的要負責到底，幫助顧客協調解決。有如，空調區的營業員，必然對空調各方面的知識了如指掌，能在消費者選購空調時給出合理的建議，并在消費者選購、付款、填單、領取禮品等方面給予全方位的服務。
    步兵--售后物流
    "步兵，行動靈活，機智勇敢，沖鋒陷陣，占領山頭，堅守陣地，近距離殺敵"
    電器的配送及安裝維修環節不可謂不苦，但忍辱負重換來的回報，是終有一天成大業。蘇寧的配送和售后服務猶如重裝、輕裝步兵，是奠定蘇寧服務品牌的基石。對顧客承諾：12小時送貨上門、24小時安裝到位。 雖然這個承諾是幾乎每一個商家都可以承諾的，但是最關鍵的環節在于你能否兌現和兌現的質量如何。
    導致兌現最困難的就是空調產品，由于空調銷售淡旺季差異極大，而且旺季時間只有10-15天，很多商家不愿意花費資金與精力在淡季儲備安裝維修人員。而蘇寧對顧客的承諾是不分淡旺季的，由于對服務的高度重視，蘇寧對于物流和售后服務能力建設給予了大量投入。
    值此蘇寧第八屆空調節來臨之際，蘇寧早已準備了十幾萬空調安裝維修工，這些新員工都經過南京總部售后服務中心的專業培訓，這次空調節是這只大規模兵團的實戰機會，將為全國消費者解除購買空調的后顧之憂。
    車兵--客戶服務
    "車兵駕馭戰車，迅速殲敵、扭轉戰局的重要力量。"
    客戶服務之于一個電器連鎖品牌的功德，正如兵法中提到的伐謀一樣。1999年年初，蘇寧對售后服務進行了大手筆的改造和改進。一方面，投資3000多萬元，建立起占地36畝的蘇寧大型售后服務中心和儲運中心，其中包括了現代化的信息中心、管理中心、調度中心和服務中心。_蘇寧的客服中心名聲在外，為蘇寧爭得了極大的聲譽。蘇寧建立的以呼叫中心技術為平臺，以CRM為目標的客戶服務中心體系，加強了服務監督與顧客咨詢，成為電器流通企業中的領先者。該體系投資數百萬，建成南京、杭州、北京、上海、重慶、成都、西安等地客戶服務中心，推出各地服務電話，實現了顧客電話咨詢與投訴的統一受理。_蘇寧推出"24小時服務"系列： 24小時ERP管理，商品全部全國聯采，統購分銷，在工廠價格政策方面享受的是"最惠"待遇，也就是說蘇寧的價格是全國最低的。而蘇寧全國聯網的ERP管理系統，對全國范圍內的價格監控，隨時把信息反饋到每一個分公司并隨時做出調整,以保證當地商品的全國最低價。先進的ERP系統在全國范圍內調配貨源。24小時客服熱線,全天守候顧客電話：每天蘇寧的客戶服務電話全天候緊急待命，顧客如需要了解促銷信息，尋求服務幫助,家電知識咨詢，或預約上門服務，可以隨時撥打。
    蘇寧從嚴治軍 汗水灑就成功
    在一個數十萬人組成的軍陣中，諸兵種各司其職，默契配合。嚴格訓練，嚴格要求,嚴明紀律，有秩序，才有戰斗力。曹操"以發代首"，諸葛亮"揮淚斬馬謖"。有蘇寧從嚴打造服務大軍。
    蘇寧服務在業內和社會上有口皆碑，究其成功的原因就是一個嚴字。經過十多年的滾打磨練蘇寧在服務領域已形成了固定的模式，無論是縱向的延伸還是橫向的發展都能看出"嚴"的規范性。蘇寧高層領導看報表，不僅要看銷售報表，還要看投訴報表。并嚴格實行服務投訴"一票否決制"，對投訴處理不善的責任人嚴懲不怠。接到一個投訴，相關負責人就要受到警告、處分，甚至停職。蘇寧服務人員上門，不準抽用戶一支煙，不準喝用戶一口水，不準吃用戶一頓飯，更不準向用戶索要錢物。上門施工作業同樣有著嚴格的規范，通過改良作業工具,要求做到無塵安裝，施工垃圾要隨時袋裝清運。正是基于此,提到蘇寧，大家就會自然的想到蘇寧的服務，消費者還用三個字形象地概括了蘇寧服務的特色，即"快"、"準"、"好"。因為即使在空調旺季每天安裝量近萬臺時，蘇寧仍實行即買即裝，四小時全部準確配送、安裝到位。保證用戶在第一時間用上空調，用好空調。
    蘇寧兵法演義4　合作篇
    蘇寧廠商盟軍 無堅不摧
    《孫子兵法》曰："善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上。善戰者，立于不敗之地，而不失敵之敗也。"正值初夏之際，蘇寧集聚國內外著名空調制造商之力量，發動了規模巨大的"兩棲戰役"。
    1944年6月6日，由美國將軍艾森豪威爾指揮、14個國家的近300萬人組成的盟軍,在諾曼底登陸，這是歷史上最大的兩棲登陸行動。
    60年后的今天，在競爭日益激烈的中國家電市場，群雄并起，天下紛爭，迫切需要一場決定性的戰役，徹底規范中國家電市場秩序。2005年之夏，風起云涌的空調市場，一場激烈的"搶灘登陸"戰勢在必行，中國家電連鎖第一品牌---蘇寧電器正是這場偉大戰役的組織者、發起者和指揮者，它將一舉肅清雜亂無序的空調市場，引領空調消費進入新時代，這場戰役的代號就是"蘇寧電器第八屆空調節"。
    盟主號令 群雄逐鹿
    二十年來，中國家電產業培育了一大批優秀的家電制造商和流通商。然而魚龍混雜的家電流通環節，仍然混亂，市場無序，誠信喪失,廣大消費者身受其害。市場需要像蘇寧這樣的企業，真正為上游企業分擔，做好市場、服務、物流、配送等終端工作，在與制造商的合作中互惠互利，追求品牌與規模，做大規模，做強品牌。
    與其他一般家電流通商千方百計打壓、克扣供應商不同，中國家電流通領域的領跑者--蘇寧電器，胸懷寬廣，魄力非凡，聯合眾多家電制造商，結成戰略聯盟,重新闡釋了廠商關系。今夏的蘇寧電器第八屆空調節，蘇寧電器與眾多供應商強強聯合，形成猛烈無比的立體交叉火力，發起家電市場的"諾曼底登陸戰"，空調市場將隨"盟軍"所到之處而煥然一新，捷報頻傳。
    絕地反擊 旺季一搏
    《孫子兵法》曰："故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰，勝者以戰民也,若決積水于千仞之溪者，形也。"-----《孫子兵法·軍形篇》
    現代社會，社會分工更加細化。家電制造商研發與生產最新的家電產品；家電流通商開拓市場，服務大眾。前幾年，中國家電市場上，假冒偽劣產品泛濫，造成了嚴重的社會災難,雖然源頭在制造環節，然而，混亂的流通環節則是罪魁禍首。要繁榮中國的家電產業，必須建立大制造與大流通的合作機制，共同培育中國家電產業根基。只有如此，才能在繁榮的產業基礎上分享更多的社會財富。
    當今中國家電市場，家電流通商必須創造更好的流通渠道，最大限度地減少中間環節，全面降低流通成本，這就是家電連鎖經營下的廠商直供模式，在制造商與流通商之間形成"點對點"的戰略合作，形成發達的市場流通系統，節約社會成本,減少人為混亂，建立良好的市場秩序，為廣大消費者提供質優價廉的產品，并且提供最優的服務，引導未來消費潮流，開拓新的大市場。
    縱觀十多年市場演變，證明了只有廠商之間結成了合理有利的戰略聯盟,家電市場才能日趨成熟，建立起良好的市場秩序。作為倡導者與先行者，蘇寧電器起到了不可替代的作用。
    合縱連橫 集團作戰
    蘇寧電器連鎖經營之所以成功，堅持了一大法則：合作共贏,利益共享。即家電制造商與流通商之間建立了長期的戰略合作關系。15年來，蘇寧已與300多家供應商建立了穩定的合作關系，建立了總部對總部、企業對企業的戰略聯盟，這種聯盟在國內是有口皆碑的。
    第一，雙方合作，進行產品銷售。蘇寧在全國銷售平臺上銷售品牌的產品,同時品牌廠家給予蘇寧最低價。
    第二，雙方共享物流系統，節約成本。蘇寧完善的三級配送體系，是中國家電流通業運力最佳的物流系統。僅空調一年的運力就達到幾千萬臺，近一百萬噸；物流線路遍及全國，2005年全年配送線路將達10億公里，可以繞地球2周半，年物流成本將達到數十億元。蘇寧強大健全的物流系統,通過與廠商的直接對接，將大幅降低運輸成本、裝卸成本、倉儲成本及損耗成本，物流總成本預計可降低30％以上，為全國消費者減輕上億元的物流成本負擔。各大供應商正是看重蘇寧強有力的物流保障，暢通無阻的配送渠道，紛紛與蘇寧達成合作，結成聯盟，最終實現利益共享。
    第三，雙方采購平臺嫁接，節約采購。由于擁有了通暢的渠道，蘇寧電器采取集中采購的方式，直接從各大供應商進貨，實現采購平臺的無縫對接，大大降低了的采購成本。
    第四，雙方信息資源共享，更好的服務顧客。蘇寧電器每年投資上億元用于各項信息系統的發展，建立了業界先進的綜合性信息管理系統。使蘇寧運營管理建立在功能強大的信息化平臺之上，輕松準確地鎖定市場，就像導彈精確制導一樣，為廠家發掘市場需要，提供快速準確的市場信息。豐富及時的信息資源，確保蘇寧及與其合作的供應商在第一時間掌握市場動態，及時制定出戰略戰術，無往而不勝。
    閃電登陸　一戰成名
    蘇寧第八屆空調節是2005年中國家電市場具有決定性意義的一大戰役，蘇寧憑借與眾多供應商結成的戰略聯盟，實力空前強大，"盟軍"將以雷霆萬鈞之勢，閃電登陸,橫掃千軍，畢其功于一役，徹底整合空調市場，從而掌握空調市場絕對的控制權。
    蘇寧電器致力于空調經營15年，連續11年成為國內最大的空調銷售企業。蘇寧一直奉行大服務理念，即為供應商服務，為分銷客戶服務，為消費者服務。形成了資金支持、網絡拓展、批發物流、品牌建設、售后服務等一攬子服務解決方案。建立了蘇寧與供應廠商全面、深入、長久的合作基礎。
    2005年3月，蘇寧電器發表空調行情白皮書，預測今年空調的漲價趨勢。事實證明，這一趨勢正日漸明朗。今年年初，蘇寧電器就未雨綢繆與海爾、美的、海信、華凌、奧克斯、春蘭、松下、LG、三洋、三菱重工等優秀中外品牌一次性定制各類空調產品110萬臺套，其中型號、規格、數量、質量尤其是價格水平，在協議里就已經明文確定,換言之，無論以后市場上空調的價格走勢如何，供應商必須按照協議約定的價格向蘇寧電器足量供貨，僅此一舉,蘇寧電器就已經搶得了寶貴的先機。
    憑借蘇寧始創的廠商聯盟、協同作戰經營模式的強有力保障，加上蘇寧長達15年的空調產品運作經驗，此次蘇寧第八屆空調節,"兵力"呈現出壓倒性優勢。就像諾曼底戰役一樣，以蘇寧電器為首的"盟軍"將"閃電登陸"，所向披靡,無往不利,必將贏得一場空前偉大的勝利。
    蘇寧兵法演義 5 價格篇
    蘇寧價格利劍 不戰而屈人之兵
    《孫子兵法》曰："凡用兵之法，弛車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧繕善用兵者，役不再籍，糧不三載，取用于國，因糧于敵，故軍食可足也。國之貧于師者遠輸，遠輸則百姓貧；近師者貴賣，貴賣則百姓財竭，財竭則急于丘役"。
    如今，市場如戰場，"價格為劍"，尚武者莫不愛劍，經商者莫不言價。"價格之爭"演義了血雨腥風的商戰兵法,誰能夠給消費者帶來價格實惠，讓利于民，誰就成為商戰的真正勝利者。
    十年一劍 當出則出
    《孫子兵法》曰:"夫未戰而廟算勝者，得算多以；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎"？
    當今商界，最復雜、最有玄機的就是價格。價格是一柄雙刃劍，廠商、商家和消費者十分敏感, 具有相當大的殺傷力。長久以來,"價格之劍"掌握在廠商的手中，商家和消費者則是劍下的"羔羊"。
    二十世紀九十年代，國內經濟快速發展，人民生活水平逐步提高，空調市場前景巨大，空調品牌層出不窮，而當時空調零售主要集中在大型百貨商場，空調價格少則3000-4000元，多則7000-8000元，利潤空間很大。當時的空調還是家庭消費一大奢侈品。
    正是在這一市場環境中，蘇寧誕生了。初生的蘇寧，在市場夾縫中求生存，以"薄利多銷"為經營思想，將大量利潤歸還給消費者，受到了廣大消費者的青睞和贊譽，短短兩年的創業期，蘇寧銷售額超億元。
    蘇寧的崛起，給傳統模式的國有商場帶來了挑戰和壓力。1993年，南京上演了中國計劃經濟時期第一場"空調大戰"，這是市場經濟模式與計劃經濟模式一次正面碰撞，蘇寧依靠淡季吃進的大批低價空調、買斷經營、專業化服務等經營策略，當年實現銷售額3億元，成為中國最大的空調經銷商。這一桂冠保持至今，蘇寧品牌在消費者心中樹立了優質低價的形象，這一企業形象堅如磐石，磨煉了蘇寧的"價格之劍"。
    從此,每年的空調旺季，蘇寧的"價格之劍"所向無敵。如今，千元空調，甚至百元空調已經不再是稀罕事，一個家庭有兩臺、三臺高檔次空調也不再是豪門奢夢。蘇寧成為中國空調市場價格的方向標,承擔起"平抑價格、普及空調消費"的歷史責任。
    劍出于鞘，鋒指于心
    劍終究是兵器，劍法、心法才是用劍之本。得劍法者勇，匪也。得心法者智，仕也。"蘇寧之劍"，表現了一個智勇雙全者，作為商界之將，運籌帷幄，正合奇勝，合縱捭闔，可王天下。在價格競爭的背后,對行業態勢和資源的運籌帷幄，才是蘇寧致勝的內力。15年發展過程中，蘇寧通過淡季投款、反季節采購等形式，建立直供渠道，大量采購定制、包銷機型,"以資本換價格空間"。蘇寧"劍法"、"心法"已融為一體，出神入化，創造了一次次蘇寧奇跡。
    2003年以來鋼材等原材料價格不間斷增長。到2004年空調旺季來臨之前，國內鋼、銅、鋁、鋅等原材料價格同比上漲了20％-50％，直接導致空調整機制造成本上揚了30％。國內主流空調企業紛紛對空調或明或暗地開始提價，漲幅達到6％－15％之間。蘇寧高瞻遠矚地提出雖然近期鋼材價格上漲,但卻是有價無貨，反映到空調市場上最起碼也要等到明年。
    2004年初，蘇寧電器與海爾、美的、海信、松下、春蘭、科龍、志高等中外品牌形成同盟，通過預付款等方式一次性定制240萬套空調，總量占到全國空調銷量的八分之一。在協議中就定制空調的型號、規格、數量、尤其是價格水平，做出明文確定，無論市場價格走勢如何，這批空調的價格決不會變動。蘇寧憑借這個量足、價穩的后盾，以一己之力力挽狂瀾，保持了2004年度全國整體空調市場的價格平穩，個別地區市場價格還有所下降。
    絕殺劍技 法乎于巧
    2004年3月，國內30家主流空調品牌廠家在蘇寧召集下，齊聚廣州召開"蘇寧電器空調行業年度論壇"，"節能、環保、健康、時尚"等四優標準成為行業發展方向。當年，樂華、萬家樂、迎燕等90家全國知名品牌以及部分區域性品牌退出市場。
    2004年7月21日，蘇寧電器(002024)在深圳證券交易所成功上市，蘇寧成為中國家電連鎖IPO第一股。"蘇寧是所有蘇寧人的企業，也是社會和國家的企業"，時代和力量賦予了蘇寧更多的社會責任感。
    2005年初，蘇寧發布空調行業白皮書，一向站在降價潮頭的蘇寧，率先預測05年空調將全線漲價。蘇寧以其敏銳的洞察力，向全國消費者發出了行業信息，經過多年的市場普及發展，空調市場已經進入頂峰的徘徊期，水分所剩無幾。在原材料漲價、能效比標準的提高等多種社會大環境因素作用下，空調廠家紛紛限制生產，提高產品價格，減少特價機和低檔機，加大中高端和新產品銷量。空調行業面臨再次洗牌。
    當前，不少消費者還徜徉在降價的慣性思維之中，對于空調漲價缺乏認識，接受度更是迷霧重重。一些廠商利用消費者認識的不足和漏洞，借機大勢漲價，擴大產品利潤空間。
    在這樣復雜的市場形勢下，"價格亂世"一觸即發，穩定空調市場價格仍是2005年度空調行業的重頭戲。在價格上，蘇寧一直提倡價格透明化，支持在市場大環境下的理性漲價、合理漲價、適度漲價，堅決反對暗箱操作和混水摸魚，堅決抵制坑害消費者的行為。在產品結構上，蘇寧主推"四優空調"，提倡高效空調普及化，從而帶動市場的整體銷售。
    2005年5月，蘇寧第八屆空調節隆重開幕。蘇寧欲借空調節發布2005年空調收官價格，依靠蘇寧渠道規模，行業掌控和同盟廠商的大力支持，打造今年的空調冰點價格，及時抑制漲價，以市場經濟的力量打擊不法商販。
    與此同時，針對目前國內空調市場趨于飽和，高質高價引起中高端空調曲高和寡的局面，在蘇寧第八屆空調節期間，施行分級特價，依照國家能效標識制度設定的空調等級，逐級設立特價機型，進一步擠壓空調價格水分。
    蘇寧兵法演義 6　節慶篇
    七屆空調節 七戰七捷
    "凡用兵之法，全國為上，破國次之；全軍為上，破軍次之；全旅為上，破旅次之；全卒為上，破卒次之；全伍為上，破伍次之。是故百戰百勝，非善之善也；不戰而屈人之兵，善之善者也。" --《孫子兵法--謀攻篇》
    上世紀90年代初，剛剛創業的蘇寧，看準"空調行業服務量大、價值高"的前景，從春蘭空調專營做起，一年下來銷售過億，第二年成為春蘭空調全國最大的經銷商。
    1997年，蘇寧確立了與美的、格力的合作，一舉成為美的、格力江蘇省最大的經銷商。1998年，中國空調機行業的市場結構進一步優化，空調機的生產更趨集中在排名前4位的企業。90年代末，在專業空調市場，美的、格力、科龍成為全國最具市場影響力的品牌。
    美的、格力、海爾成為空調行業第二次洗牌的三大贏家，也把專業空調廠商的市場和空調市場的高速增長做到了極至。"五朝三代",蘇寧曾經滄海、處變不驚,"合作共贏"的經營理念，擁有眾多業內廠商做后盾，蘇寧笑傲江湖，強勢啟動市場成竹在胸。天下大亂，群雄激戰。1998年是空調銷售的低谷年。空調行業升級換代，批發模式危機四伏，銷售模式轉型已是箭在弦上，在此情況下，蘇寧首屆空調節應運而生。
    蘇寧首屆空調節：火燒赤壁定天下
    1998年7月11日，蘇寧舉辦了第一屆空調節。南京1998年出梅后的天氣出奇的熱，推遲10天的服務承諾意味著把到手的生意讓出去，看著賺錢的機會白白流失。首屆空調節結束，銷售額突破2億元大關。
    在商言商是商人的本性，作為大商人的蘇寧，要考慮企業長遠利益以及和企業相關的利益群體的利益，就必須要維護社會整體利益和企業的品牌信譽，為此哪怕失去一些眼前利益，也在所不惜。
    乘著首屆空調節的東風，1999年-2002年，蘇寧又成功舉辦了四屆空調節。從其"進攻"強度和在全國掀起的空調波瀾看，可謂節節"火攻"。
    蘇寧第六屆空調節：逐鹿中原攬乾坤
    孫子曰：凡處軍相敵，絕山依谷，視生處高，戰隆無登，此處山之軍也。
    由于受庫存、價格、非典影響，2003年的空調市場可謂萬馬齊喑。悲觀心態的消費者，持幣待購，坐等價格下降；制造商，守株待兔，停止生產；經銷商，以銷定進，靜候氣溫上升。制造商，則降低價格釋放庫存，啟動生產擴大規模；經銷商，價格服務搶抓先機，均衡銷售長期獲益。在悲觀心態的驅使下，消費者、制造商、經銷商最終走進三方皆輸的死胡同。
    全國空調大戶蘇寧電器集十幾年的行業經驗和一以貫之薄利多銷的硬朗作風，2003年5月下旬開始歷時一個月，聯動全國連鎖百店舉辦盛況空前的第六屆空調節,領軍一場引發空調行業走出低谷的空調大戰。
    當空調市場持續低迷，危及行業生存的時候，要不計代價強行啟動市場，這就是蘇寧主張的空調業內廠商當前共同的抉擇。為此，蘇寧身先士卒，先行一步，2003年5月24日品牌、價格、服務全面啟動,在全國舉辦盛況空前的第六屆空調節。在樂觀心態的驅使下，蘇寧兩面出擊，聯合廠商強行突圍,眾多品牌老總簽名售機。消費者、制造商、經銷商最終實現共贏的局面。此屆空調節，銷售額超過5億元。
    蘇寧勝算，倚天時、借地利與仰人和。
    蘇寧第七屆空調節：百萬雄師過大江
    孫子曰：軍無百疾，是謂必勝。丘陵堤防，必處其陽而右背之，此兵之利，地之助也。彈藥充足，是蘇寧歷屆空調節的殺手锏。
    2004年"5·1"剛過，蘇寧電器就在全國近百家連鎖店同時舉辦"第七屆空調節"。在很多商家貨源吃緊的情況下，拿出年初敲定的大額訂單開閘泄洪，主推健康、節能、時尚、靜音的"四優"空調，空調銷售迅速升溫。空調銷售是蘇寧的強項，后市140萬套的訂單中有100萬套是極具競爭力的包銷定制產品，在旺季銷售"井噴"時，蘇寧拿下了1/7的份額。因此，蘇寧在空調節期間以多重回報吸引顧客，如送精美禮品、送超值服務金卡、送可樂套餐、部分指定品牌2小時安裝到家、空調夜市送100度電費、滿1000返現50元并送打的費，還拿出一部分空調和摩托車抽獎，空調銷售迅速升溫。
    空調壓縮機供應緊張、原材料價格上漲和出口量的增加等因素難不倒有備無患的蘇寧。去年很多廠家的主力機型供不應求，價格紛紛上漲，幅度從3%到10%不等。工欲善其事，必先利其器。蘇寧通過淡季打折和全國范圍內的集中采購，年初就與各大主流空調廠家簽訂了260萬臺的大額訂單，提前儲備了充足的主流機型，僅深圳市場就在10萬套以上，爭取了價格優勢。因此，在第七屆空調節上，蘇寧的空調價格不升反降，成為空調節的第一個"殺手锏"。"空調節"開幕以來,蘇寧全國連鎖的銷售態勢非常火爆，排隊買單、領禮品、刮獎的顧客一度排成長龍。節后盤點，居然賣出8億元。
    蘇寧第八屆空調節：橫掃千軍如卷席
    孫子曰：故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之。
    今年，蘇寧從戰略角度出發，制造國內空調行業一大看點---流通企業首次取代制造企業，成為價格漲跌大辯論的始作俑者。3月份，蘇寧電器突然打破"商家不輕言漲價"的潛規則，借白皮書拋出"空調漲價說"，預言在原材料價格持續上漲和國家提高空調行業準入門檻的雙重壓力下，國內市場空調價格將在4月中下旬出現大面積結構性上揚，率先揭開價格漲跌之爭的大幕。蘇寧電器在今年"5·1"空調市場上，突然拋出密謀已久的"平價空調末班車"計劃，以漲價前就已向各大品牌預訂的100萬套平價空調砸向市場，上演一場平價空調搶點救市、最大程度保護消費者利益的正義之戰。
    此外，蘇寧電器又推出"華南首屆空調節"，"長沙首屆空調節"，"春季首屆空調節"等一系列空調節，力挺市場、全面打壓空調價格,同時聯手多家知名空調生產廠商聯合進行產品促銷，提前拉動空調的市場需求。為了給本次空調節造勢，蘇寧電器集合百萬元的禮品在各大店面同時開展促銷推廣活動。預計第八屆空調節銷售額將突破10億元。