案例主體：諾基亞(中國)公司
    成功關(guān)鍵詞：渠道下潛
    市場效果：掌握了中國渠道運(yùn)作的特點(diǎn)，全面超越老牌競爭對(duì)手摩托羅拉及其他對(duì)手。
    當(dāng)諾基亞針對(duì)中國市場調(diào)整了渠道的運(yùn)作策略以后，它在產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢就可以得到凸顯，而這方面國內(nèi)品牌是難于在短時(shí)間內(nèi)趕上的。而渠道方面的強(qiáng)力滲透，一直都是諾基亞傳統(tǒng)對(duì)手摩托羅拉、三星的弱項(xiàng)。
    營銷事件回放：
    2003年，中國本土手機(jī)品牌上演了翻天大戲，低價(jià)格、渠道滲透力、市場快速反應(yīng)能力，被稱為他們的三大法寶。
    諾基亞和其他國外品牌原來采用的總代理制雖然已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的市場，但國內(nèi)手機(jī)品牌的渠道模式也并非完美無缺。
    國內(nèi)手機(jī)品牌渠道模式需要的銷售人員比較多，人員數(shù)量多，費(fèi)用大，所以必須有較大的銷售額和利潤來支撐，廠家也必須提高銷售組織的管理能力。有些國內(nèi)家電企業(yè)已經(jīng)在這方面吃了不少苦頭。所以，國內(nèi)手機(jī)品牌也在對(duì)它們的渠道策略進(jìn)行調(diào)整。
    諾基亞中國公司手機(jī)銷售總監(jiān)傅雷告訴記者，為了彌補(bǔ)各種原有渠道策略的不足，諾基亞對(duì)渠道進(jìn)行了中國特色的大幅度改革，既保留全國總代理，也采用省級(jí)代理制，同時(shí)強(qiáng)化了對(duì)零售終端的管理。
    策略解析：
    從總代理制到省級(jí)經(jīng)銷制
    在2000年以前，占據(jù)市場主導(dǎo)地位的諾基亞、摩托羅拉等國外品牌，采用的渠道策略是找一家或幾家全國總代理，廠家通過總代理向市場鋪貨。
    總代理制最適合剛剛進(jìn)入市場、沒有渠道基礎(chǔ)的廠家，好處是渠道范圍廣，可以迅速把貨"鋪"到全國大多數(shù)地區(qū)的大中城市。但缺點(diǎn)也非常明顯：從廠家到最后的零售商之間，至少要經(jīng)過三個(gè)批發(fā)層次，層層都要沉淀利潤，造成渠道成本高；銷售終端主要局限在一級(jí)城市和二級(jí)城市；經(jīng)銷商多是國有企業(yè)出身，主要利用已有的銷售渠道，有"坐商"習(xí)氣，渠道開拓能力差。
    由于當(dāng)時(shí)的手機(jī)普及率還比較低，購買力主要集中在一級(jí)城市，而且利潤率也比較高，所以，總代理制的缺點(diǎn)，并沒有給國外品牌帶來大的麻煩。
    2000年以后，中國的手機(jī)用戶數(shù)量開始進(jìn)入一個(gè)快速增長期。2000年6月底，國內(nèi)手機(jī)用戶數(shù)量達(dá)到5928.7萬戶；2001年一季度突破1億；2004年10月，手機(jī)用戶已經(jīng)達(dá)到3.2億。手機(jī)在迅速地普及，不再是一級(jí)城市中高級(jí)收入人群的專利品，二、三級(jí)城市甚至農(nóng)村的普通人群，也開始成為手機(jī)的消費(fèi)者。普遍采用總代理制的國外品牌，面對(duì)迅速成長的二、三級(jí)市場，鞭長莫及。而國內(nèi)一些手機(jī)品牌，則抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，占領(lǐng)了二、三級(jí)市場。
    記者從有關(guān)途徑了解到，2002年6月份，諾基亞開始在全國尋找省級(jí)分銷商，同時(shí)推動(dòng)被保留下來的幾家全國總代理轉(zhuǎn)型。
    2003年年初，省級(jí)分銷商已經(jīng)發(fā)展了二三十家。之后，尋找省級(jí)分銷商的步伐逐漸加快，到2004年年中，已經(jīng)擴(kuò)展到近百家。幾家保留的全國總代理也成功轉(zhuǎn)型，比如中郵普泰，除了在全國設(shè)立一個(gè)總部的基礎(chǔ)上，還在全國分設(shè)了10個(gè)大區(qū)，在大區(qū)之下再在全國設(shè)立了64個(gè)分公司。這些分公司不僅可以分銷來自總部的產(chǎn)品，同時(shí)在得到總部許可的情況下還可以從諾基亞那里拿到省級(jí)代理的業(yè)務(wù)。
    從代理制到直供制
    2000年以來，手機(jī)渠道還出現(xiàn)了另外一個(gè)新變化，即手機(jī)大賣場、專業(yè)連鎖店和家電連鎖企業(yè)等新生力量介入。賽迪顧問的報(bào)告顯示，2003年，以國美、大中、蘇寧等為代表的家電連鎖企業(yè)以零售網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模、售后服務(wù)和客流量的優(yōu)勢，獲得了大量消費(fèi)者的認(rèn)可。2003年手機(jī)專業(yè)連鎖店銷售手機(jī)的比例達(dá)到全部銷售量的38.6%，是手機(jī)銷售的主要渠道；家電連鎖店的銷售比例達(dá)到10.8%，也成為手機(jī)銷售的重要渠道之一。這些新興力量為了在競爭中取得優(yōu)勢，一般都采用繞開代理商，直接從生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨的采購形式，避免中間環(huán)節(jié)過多造成的進(jìn)貨成本高昂。
    相關(guān)資料顯示，2001年，諾基亞開始直供試驗(yàn)，當(dāng)時(shí)諾基亞選擇了上海的潤訊、光大開始直供，在得到了良好的效果反饋之后，這種模式開始全面鋪開。2002年，諾基亞在內(nèi)部成立了一個(gè)DRP(Direct Retail Program)小組，專門負(fù)責(zé)向大的終端零售賣場供貨。2004年，諾基亞的直供力度進(jìn)一步加大，與國美簽訂了全國性的直供協(xié)議，向國美所有的連鎖店直供產(chǎn)品。迪信通、永樂、光大、蘇寧、國商等家電連鎖企業(yè)也從諾基亞那里得到不同程度的直供優(yōu)惠。直接從諾基亞手中提貨，使得家電連鎖企業(yè)在銷售諾基亞產(chǎn)品時(shí)，同樣有一個(gè)較高的利潤空間。
    混合渠道模式
    經(jīng)過幾年的努力，諾基亞第一輪的渠道變革終于在2004年完成。隨著全國總代理的成功轉(zhuǎn)型和省級(jí)代理商數(shù)目的增多，諾基亞可以通過他們的相互配合，滲透到以前很少能夠達(dá)到的二、三級(jí)甚至農(nóng)村市場。
    2004年年中開始，諾基亞開始了第二輪的渠道改革計(jì)劃。核心內(nèi)容是一種名為"省級(jí)直控分銷"的混合渠道模式，目標(biāo)則是目前諾基亞仍未完全滲透的三線以下的城鎮(zhèn)市場。在這種模式下，諾基亞將全權(quán)負(fù)責(zé)和零售終端接觸，省級(jí)分銷商只扮演物流和資金流平臺(tái)的角色。目前諾基亞已經(jīng)在山西、湖北、湖南等省份開始了這種新模式的嘗試。
    諾基亞一系列變革其實(shí)是彌補(bǔ)它在渠道滲透力上的不足，這一直是國內(nèi)品牌取勝的法寶。但當(dāng)諾基亞針對(duì)中國市場調(diào)整了渠道的運(yùn)作策略以后，它在產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢就可以得到突顯，而這方面國內(nèi)品牌是難于在短時(shí)間內(nèi)趕上的。而渠道方面的強(qiáng)力滲透，一直都是諾基亞傳統(tǒng)的對(duì)手摩托羅拉、三星的弱項(xiàng)。所以完成渠道布局之后的諾基亞，就可以憑借產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢擊退國內(nèi)品牌，又憑借渠道的滲透力超越摩托羅拉等競爭對(duì)手。