2005年2月20日，星期日，是和光現代商務股份有限公司(下簡稱和光)春節后上班的第一天。北京海淀區通恒大廈3層，和光人逐漸從節日狀態調整到工作狀態。原本春節前和光通知員工的上班時間是2月16日，但是放假前的最后一天，集團下發通知，上班日改為2月20日。之所以選擇一個周日來上班，原因只有一個——目前和光最大的上游合作伙伴華為3Com的上班時間是2月21日，和光要提前一天做些準備。
    曾經與微軟、IBM等數家重要上游供應商有合作關系的和光，到2005年初的時候合作伙伴中所剩無幾，華為3Com是其中最大的一家，所以和光連作息時間都調整得跟華為3Com步調一致了。
    這段時間，和光正經歷上市以來最尷尬的日子。雖說打官司對一家企業來說也是平常的事，但歲末年初跟曾經合作最緊密的兩家合作伙伴——IBM、微軟對簿公堂終歸是不太愉快的。和光，曾是國內IT市場中已具超級分銷商雛形且頗有發展潛質的企業之一，如今卻面臨這樣的窘境。
    訴訟風波
    2004年的冬季對和光來說算得上是禍不單行的日子。11月23日，和光商務因重大訴訟事項股市停牌一小時，發表的公告稱：和光商務及其母公司沈陽和光集團股份有限公司因借款合同糾紛等案，被廣東發展銀行、交通銀行、中信實業銀行提起上訴，訴訟事項涉及金額2.7億元。
    隨著銀行追索欠款一事的披露，曾是和光最大上游合作伙伴的IBM公司與微軟公司先后停止為其供貨，并通過法律程序追繳以往貨款。其中，微軟公司與和光商務的合同期是從2004年7月1日簽至2005年6月31日，微軟公司按照合同，在總代理出現付款問題后停止向其供貨。從上一個財年看，和光做微軟業務的營業額居微軟總代理商的第三位，比神州數碼和佳杰科技少，與長城軟件的份額基本持平。無論怎樣，停止與和光商務的合作，微軟的業務多少還是會受些損失。微軟中國有限公司的相關渠道負責人表示，從市場滲透能力來看，和光商務還是有其強勢的區域和優勢的領域。但即便如此，微軟還是會依據合同停止供貨與其終止合作。目前微軟正通過律師與和光進行交涉。
    從IBM來看，其與和光商務的大部分分銷業務已于兩年前終止了合作，僅剩的PC服務器產品分銷也于2004年底停止了。至于原因，IBM方面稱也是付款問題，現在雙方有法律糾紛，要通過訴訟來解決。
    一時間，在IT分銷圈里便有關于和光“上游不再供貨，下游不再下單”的傳聞。經過多方采訪和調查，記者認為這樣的傳聞并不屬實：和光的華為3Com產品分銷業務不僅還在正常運轉，并且2004年銷量仍居華為3Com眾多分銷商的榜首；其他供應商如北電、阿爾卡特的分銷業務也在進行，2004年底和光還與Juniper NetScreen簽訂了網絡產品的分銷協議。
    但是無風不起浪。銀行的債務追索、證交所的公開譴責、上下游合作伙伴的信心缺失，讓和光在2004下半財年(和光現代商務股份有限公司財政年度始于4月1日，止于下一年3月31日)處于其上市之后最為窘迫的時刻。
    和光如何走到了這一步？曾經僅排在神州數碼、英邁之后的國內第三大IT分銷商，如今恐怕要落到10名開外。曾經強悍的和光已經走遠了，遠去的背影讓人無法釋懷。難道僅僅是像此前一些媒體披露的那樣，因為資金被挪用？在過去的幾年中，康和聯合品牌電腦的推出、聘請安達信進行管理咨詢的大手筆、借殼上市的資本運作舉措，這些曾代表光榮與夢想的足跡，對和光來說到底是通往成功的驛站還是為危機埋下的伏筆？無論如何，和光的足跡是耐人尋味的。
    “狼文化”萌生
    “IBM開會，就像和光在開會。”這是和光現代商務股份有限公司董事長吳力說過的話。和光曾經是IBM的最大分銷伙伴，直到今天IBM開分銷商會，參會的很多人都是原和光的老面孔。和光人是“狼”，這從離開和光的人可以看出，他們大部分在其他企業里能獨當一面，是主要產品線的操盤手——這道風景線在其他分銷商離職人的身上往往是不容易看到的。
    “狼性文化”在和光發展的早期就已經顯現出來。可以說1998年之前和光處于狼文化時代的早期。用和光人自己的話說——那段時間和光人是狼，并且是“瘋狼”。
    1994年5月，吳力在一次IBM招待酒會上結識了當時的IBM大中國區總經理謝克人。吳力牢牢抓住了IBM PC急切地要向中國市場滲透的契機，幾個月后，和光成為IBM在中國13個總代理中最小的一個。當時的和光沒有多少行業經驗，也不知道做起來以后資金怎么辦。大家只清楚一點：這個機會絕不能錯過。
    在1991年創辦和光公司之前，吳力曾是吉林鐵路局電子所助理工程師、電子所所長、沈陽鐵路局電子計算所所長。和光分銷IBM產品，第一桶金就是從鐵路系統掘到的。但和光做行業用戶還在其次，其大部分營業額來自分銷業務。
    開始與IBM的合作，和光要把生意做到全國，在各省開辦事處和分公司。和光人當時就是對著全國地圖，把地盤分了——確定誰去做東北，誰去做西南，然后每人帶著貨和1萬元的信用卡，奔赴十幾個區域的中心城市。那時的情況是，貨賣掉，分公司就活了，賣不出去就死掉。后來，這批分公司不僅絕大部分活了下來，并且在各地發展壯大，建立起和光全國分銷網絡，成為其此后安身立命的基礎。
    數字最能說明問題。1994年之前，和光的營業額只有1000多萬元；1995年，和光的營業額達到2億元，成為IBM 13個全國總代理中的第一名；1996年，和光的營業額達到6億元。1997年和光對外的說法是增長速度是200%。
    和光當時的成功與和光人的敬業和努力密切相關。那個時候，和光的“狼”善于單兵作戰。和光就是靠著這股拼勁，完成了最初的資本積累。
    安達信咨詢與“康和”之痛
    關于和光購買安達信咨詢及推出康柏-和光聯合品牌PC的報道數年前就已經有很多，而今我們希望能夠透過和光多年來的發展軌跡重新評價這兩大事件對和光產生的深遠影響。
    對于和光商務購買安達信(現為埃森哲)公司管理咨詢的事件，外界通常以正面評價為主，措辭最嚴厲的也算得上是中性評價——不成不敗。但依照管理咨詢及ERP項目實施的“慣例”，實際效果往往不及對外公開的效果。在和光內部也有不少人對1997年那次出資1000萬元購買的3年管理咨詢持否定態度，一種觀點甚至認為——這個項目失敗了。在安達信幫助下實施的ERP系統，和光又花費了2000萬元，而效果同樣不盡如人意。
    與簽約時的熱鬧一時相比，1999年項目結束時，和光與安達信均保持了沉默，直至項目結束接近兩年的時候，和光打出BSP(Business Service Platform)的新牌，需要借咨詢名義提升BSP的身價，才把這個案例重新拿出來。即使那個時候，吳力也只向外界表示，對財務、流程、物流、預算四個子項目比較滿意，人力資源和策略咨詢是“沒領沒袖”的衣服，比較空洞，并且當初號稱的1000萬元咨詢費用，最終也沒有付全款。
    今天看來，和光在分銷領域的優勢與劣勢都留下了咨詢和ERP項目的影子。和光最大的優點，同時也是缺點，就是其銷售過程、內部流程比較繁瑣——因為其運作縝密，風險控制能力不錯，呆死賬較少；而與此同時，過多的環節也會造成運作效率的低下，而效率對分銷商同樣至關重要。
    記者在采訪中了解到：曾經有一家系統集成商要從和光借幾臺設備給客戶試用，這家公司的老板親自拿著介紹信、身份證、借物合同、再壓一張支票在和光的財務那里，并找和光負責銷售和商務的兩位經理簽字。只有這些手續辦全、兩位經理簽字，才得以從庫管那里把設備領出。這位老板說，如果是在別的分銷商那里，手續就很簡單了，但他同時承認，恰恰是和光商務管理上的縝密，既把和光自身的風險降到最低，同時也把合作伙伴的風險降到了最低。
    雖然今天的商務流程與當年相比改變了很多，但是咨詢和ERP帶給和光的縝密思維方式依然在發揮作用。今天，在和光工作多年的“老人”做出的預算通通常與財年底的實際情況相差無幾，并且這些人非常重視各項指標和贏利模式，這些都源自當年的咨詢所帶來的思維方式改變。
    咨詢和ERP帶給企業的應當是效率的提升和成本的降低，雖然項目結束后與預期的效果之間有不小的落差，但是咨詢和ERP還是給從民營企業起家的和光帶來了管理上的積極變化。當然，3000萬元和3年精力的投入是否劃算，還是值得商榷的。曾在和光工作過的一位業界資深人士向記者透露，安達信項目還給和光帶來了一些“副產品”，現任和光商務總經理畢春斌就是那時被“拉”過來的。當時，從安達信加入和光的不止畢春斌一人，而今留下的只有畢春斌一人。
    如果說管理咨詢讓和光搭上的是3000萬元和3年的精力，那么“康和電腦”讓和光搭進去的就更多。1998年，和光不顧IBM的反對，堅持與和IBM有競爭關系的Compaq簽約合作，其中一個重要原因是希望借助Compaq豐富的PC制造經驗，完成打造和光品牌電腦的戰略舉措，并憑借此合作項目，使和光順利上市。但“康和電腦”項目最終功虧一簣，和光的損失以億元計。
    就在和光著手打造自有品牌電腦之際，又錯過了IBM筆記本電腦進入中國市場的時機，這為日后威達的迅速崛起埋下了伏筆。
    此外，“康和電腦”項目產生的資金窟窿一直影響到和光上市后的運作。甚至今天，資金問題依舊是和光發展歷程中困擾最大的問題，“康和電腦”只是這種痛楚最初的源頭。
    上市：福兮？禍兮？
    縱觀和光2000年之前的每一個戰略步驟，無不以上市為最終意圖。2000年11月，和光如愿以償，借殼北商技術上市成功，買殼花費現金8000萬元。但上市真的是和光商務再次騰飛的跳板嗎？
    上市之后的2001年財年初，和光做了一個目標銷售額高達48億元的計劃。當年底，和光對外宣稱完成銷售任務是28億元，而有內部人士向記者透露，實際銷售額不到20億元。之所以有這樣大的落差，原因在于和光商務并沒有從資本市場得到預期的資金回報。
    按照IT分銷企業的慣例，要完成一定的銷售額，至少需要有占銷售額1/11的自有資金，同時需要大供應商提供賬期支持。這樣算來，和光要完成48億元的銷售額，至少要有約4.2億元的資金；而即使按其最終實現28億元的銷售額計算，除以11可以得出當時和光自有資金實際只有2億多元。48億元的銷售計劃是基于公司可以獲得來自資本市場資金支持的計劃，但是2001年是證券市場的政策年，當年上市公司的增發配股基本停止了，和光從資本市場得到資金支持的希望破滅。由此，市場開發資金投入的嚴重不足，使得48億元的銷售計劃成了泡影。
    經過“康和”之痛和買殼上市方面的資金消耗，和光在資金上并不充裕，上游供應商真正看到和光的資金問題是在2002～2003年，而此前他們看到更多的是和光的業務拓展能力。
    上市之前和上市之初為了報表好看，需要把營業額做大，和光因此把分銷產品線拉得很長，這樣就需要大量的資金。大型分銷商的資金1年最多只能轉6個周期，盤子越大周轉速度越慢。按照2001年前后和光的產品線數量，不可能每條產品線資金的周轉速度都非常快，因此在只有2～3億元自有資金的情況下，資金鏈就很容易出現問題。上市讓和光把泡沫吹到了最大，因此在上市之初就埋下了資金狀況不健康的隱患。泡沫大了，資金不充裕，規模就要一點點收縮，這也是和光進行業務減裁和產品線調整的重要原因。
    被動抑或主動的戰略收縮
    2002年，和光的一名大區經理為做一筆金額為800萬元的合同專程趕回北京，這份合同是與IBM產品銷售相關的。這名大區經理回憶說，如果這單做成了，他當年IBM產品線的銷售任務就完成了。但是回到北京，當時的和光商務總經理王焰卻對他說：“IBM的單，你還是悠著點吧。”
    和光與IBM的合作歷時8年之久，和光藉此完成了最初的資本積累。然而在2002年，雙方的合作劃上了句號。
    合作終止的客觀因素之一是鐵路系統內部崛起的分銷商華鐵弘達，讓和光失去了來自鐵路系統的訂單。但更為重要的是，IBM認為和光的資金運作有問題。
    而從和光的角度看，雖然IBM PC和筆記本的相關業務利潤較低，并且周轉速度不夠快，但IBM給總代的賬期通常比較長，總代理若能快速從下游商家收回賬款，便可以利用相應的資金運作其他業務。僅從這個層面來看，和光停止與IBM PCD(個人電腦事業部)合作就是得不償失的。同時，作為上市公司，結束了與IBM的業務合作，和光商務的財務報表上營業收入就會降低，報表必然不好看。不過，由于IBM認為和光資金運作的問題，2002年之后其與和光只在PC 服務器產品上還有一些合作。
    基于外部環境和自身條件的變化，和光從2002年開始已經不再像前些年那樣，差不多半年就上一個新業務，然后“轟轟烈烈、大喊大殺”地做，而是更多地關注回報、關注利潤了。讓代理產品布局更合理、使營銷效率和盈利水平更高，成為和光的新課題。
    和光先后充實了軟件、網絡、安全等利潤較高的產品線。在產品線選擇上，引進新產品的考慮之一是能實現既有渠道的復用，比如，在和光引進防病毒產品時，優先考慮的是能夠附加在微軟產品線上的那些產品。此時的和光已經結束了單兵作戰的時代，開始進行理性回歸。從“瘋狼”變成了集體行動的“群狼”。
    雖然安達信也強調了預算和成本控制，但咨詢和ERP項目結束之后很多細節并沒有具體落實到位。2001年和光商務前副總經理兼財務總監陳華京進入和光，和光開始了費用控制。在此之前，和光費用控制管理較為粗放。在資金流動輒幾千萬元的狀況下，員工不怎么在乎“小錢”。那次改革細微到報銷發票的備書和管理人員每一筆費用的控制。從這個時候起，和光更強調計劃的重要——過去和光產品經理的采購、付款等行為隨機性較強,從那時起和光在每個月月初做采購平衡，財務人員根據營收、庫存、物料的狀況來決定是否采購。和光做事的風格從此發生了一些改變，但作為空降兵的陳華京和其制定的策略也并沒有完全被和光接受，一年后陳華京離開了和光。
    微軟、IBM停止供貨再曝資金鏈問題
    繼停止了與IBM PCD的業務合作之后，2004年底，在IBM之后成為和光最大上游合作伙伴的微軟公司也停止了對和光供貨，IBM PC 服務器部門也中止了與和光的合作。
    至于停止供貨的原因，微軟方面不愿多說，只說主要是付款問題，目前通過律師出面來解決問題。IBM的理由也是資金問題，并明確表示通過訴訟來解決。和光則表示這屬于正常的產品線調整，“這兩條產品線目前量不是很大，利潤也不高，不如做利潤更高、周轉更快的產品”。
    資金鏈問題是這樣浮出水面的：和光商務分別于2004年10月9日、17日、21日收到法院應訴通知書三份，因公司未按期歸還借款、交付銀行承兌匯票保證金被提起訴訟，涉及金額合計27391.58萬元，占公司2003年末經審計凈資產的85.43%。和光商務于11月23日正式就此發出公告。
    2004年12月31日下午4時，一家集成商要從和光下單，幾名和光的銷售人員和產品經理都不接手機。這家集成商的老板只好發短信，過一會兒，和光方面回短信說，財務剛被法院封了，銷售也就必須推遲了。這個小小的插曲只持續了2個小時，據說此事與跟一家下游合作伙伴的財務糾紛有關。
    即使糾紛不斷，和光也并沒有像傳聞中那樣“上游不再供貨，下游不再下單”。和光目前還是華為3Com最大的分銷商，并且華為3Com的原則是現款現結，不提供賬期，因此和光在華為3Com產品線上并沒有出現資金運作的問題。
    據和光內部人士向記者透露，和光資金最困難的時候并不是現在，而是2004年初。當時是華為3Com的季度末，需要壓比較多的貨，因此資金相對緊張。和光處理那次資金緊張的辦法是：按輕重緩急分步處理，一個時間點以前的單先都不要做，這個時間點過后再說，因為那個時間點之后能有資金用來運作。硬是把難關渡過去了。
    一位曾在和光工作的業界資深人士對和光的問題似乎看得并不那么消極。他向記者透露，和光的資金問題一年怎么也要碰到一兩次，每次也都過去了。如果說和光是一家善變的公司，一則可以說其戰略變化快，二則可以說其擅長應變。渡過了“康和”之痛和數次資金困擾的和光，應該也能夠渡過這次資金和信用危機。
    目前，和光最主要的業務就是華為3Com。2004年(自然年)，和光銷售了4.5億元華為3Com產品；從和光商務2004財年第三季度發布的財報看，2004年1～9月和光商務的營業收入為6億元。與鼎盛時期的數字相對照，現在的和光無論如何都今非昔比了。
    附文一：　資金：分銷商的血液
    套用一句俗話：錢不是萬能的，但是沒有錢卻萬萬不能。這句話用在分銷商身上，是再恰當不過的。分銷商對供應商來說，其作用無外乎三點：資金運作、物流、渠道覆蓋。對于產品和市場都比較成熟的供應商來說，分銷商的前兩項作用就顯得更加重要，IBM和微軟都屬于這類供應商。
    IBM和微軟停止了對和光供貨，華為3Com則與和光保持了比較好的合作關系。IBM和微軟更看重分銷商的資金運作和物流作用，而華為3Com更看重分銷商的市場拓展能力。只發揮資金運作和物流作用的分銷商得到的利潤通常不會高于以市場開拓為主的分銷商，這也是和光將資源向華為3Com傾斜的重要原因之一。
    然而，作為分銷商，即使市場拓展能力再強、風險控制做得再好，沒有錢、或者資金不足也會成為阻礙其發展的致命因素。同一個物流平臺、商務平臺，運作的業務越多，成本就會攤得越薄。即使一項業務做得再健康、資金周轉再快、庫存時間再短，其利潤都是有限的。
    和光盤子越做越小是不爭的事實，其中資金是最主要的因素。從1997年起，和光就投資了沈陽和光園高檔社區，隨后又涉足醫藥行業，這些投入回報都不是很好。2005年深交所發布公告“譴責”和光商務，稱和光商務2003年度向控股股東沈陽和光集團股份有限公司提供資金發生額累計100314.43萬元，截至2004年12月31日尚未收回資金余額為369.63萬元；2003年度向和光集團子公司四通巨光高新技術發展控股有限公司提供資金發生額累計15503萬元，年內收回；2004年1至9月,向和光集團提供資金發生額累計67129.66萬元，向和光集團控股子公司廣東和光有限公司提供資金2500萬元，向關聯方南京和光達文新技術有限公司提供資金1000萬元，截至2004年9月30日被上述關聯方占用的尚未收回資金余額為26198.21萬元；2003年12月，為關聯方四通巨光提供擔保13290萬元，期限為2003年12月2日至2004年8月30日，截至2004年9月30日上述擔保中5290萬元已逾期。四通巨光成為和光商務資金流出最大的缺口。
    大量資金另有他用，和光的分銷業務必然受到影響。同時，企業領導人把精力投向其他行業，也必然影響合作伙伴的信心。試想，如果有一天柳傳志說他對PC沒興趣了，那么聯想的分銷商和上游供應商會作何打算？
    正因為資金一向緊張，和光的經營開始量入為出，看上期的營收、庫存、物料的狀況來決定下期的采購。和光人也因此練就了資金控制的看家本領。和光一位負責采購的管理人員稱：資金鏈不是別人弄斷的，都是自己弄斷的，分銷商要看到下一周期可能的花費，并提前為這些必要的采購款預留資金。
    量入為出的做法通常是中關村小公司的經營策略。作為分銷商，比拼的一個重要指標就是資金的多少。因此，從前的和光始終在分銷商的第一梯隊，但現在掉隊了，不是因為和光的商務運作能力差，而是與其資金實力有限相關。如今的和光則已經不能排入分銷商的第一梯隊了，要重返第一梯隊，首先要解決的是資金問題。
    附文二：“黃埔軍校”風光不再
    “去越南玩吧。”他一張羅，和光下游做軟件銷售的集成商、二級分銷商們紛紛響應，商定去越南旅游。費用如何解決？和光掏？合作伙伴自己掏？都不是，他們出行的時候帶了一批貨——清涼油，到了越南就地賣出，回來算了算，除了路費、游玩的費用，還有剩余。這個人是原和光軟件事業部總經理隋崢，做過Oracle、微軟、Compaq等產品線。如今Oracle、Compaq線都停了，隋崢也離開了公司。
    要說做生意，和光是最出人才的地方，號稱IT分銷的“黃埔軍校”。所謂“學校”，就是大部分學員學成離開了。如今的“黃埔軍校”里除了吳力“校長”和幾名“常委”(和光人把畢春斌、楊志炯、李向軍、郭燕軍、高亦農等管理人員叫“常委”)，早年IBM、微軟、Compaq等產品線的操盤手已經所剩無幾，能干的大Sales也大都另謀高就了。和光的總經理、副總經理等職位也頻繁更替，從李平到王焰再到畢春斌，也是你方唱罷我登場。待遇和發展空間是人員離開的主要因素。商務管理和成本控制的日益精細化也是一些人員(尤其是Sales)離開的原因之一。錢少了，婆婆多了，誰都覺得不舒服，于是散的散了，走的走了，很多人到了競爭對手旗下繼續操盤自己已經熟知的產品。
    此外，和光既是民營企業，同時又跟鐵路局有著諸多瓜葛，特殊的背景也增大了管理的難度。跟畢春斌一起從安達信到和光的人不止他一人，但今天留下的只有他自己。其他人的離開很大程度上是因為來自咨詢公司的理想化管理方式無法應用于一家管理還不成熟的民營企業，而畢春斌是帶著管理思想來的——前者考慮的是“我應該這樣去做”，后者考慮的則是“我應該這樣去想”，于是后者留下了。除了原安達信人員離開之外，和光曾經的兩名空降兵管理者前總經理王焰、前副總經理兼財務總監陳華京也在任職一年后離開了和光。
    和光是一家善變的公司，產品線的變動、經營思路的調整都會影響企業文化建設的延續性，由此也造成了大量人才的流失。這也是和光多年的分銷之路走下來，流失的最大一筆財富。
    附文三：和光：光與影的統一體
    李云增
    相對于其他幾家大型分銷商來說，有關和光(既包括和光集團，也包括和光商務)的媒體曝光率并不高，但其受關注程度似乎并不比其他企業遜色，當然，其中有很多并非是正面的話題，尤其是從去年下半年開始，有關和光的很多負面消息再次成為坊間的談資。
    比起其他分銷商，和光的發展歷程中似乎充滿了更多傳奇色彩，也發生過很多耐人尋味的故事：從起步沈陽到走向全國，從分片包干劃區而治到投資數千萬元請咨詢公司，從輝山會議到康和品牌，再到BSP；從營業額數十億元到十幾億元，從產品線的不斷擴展到陸續壓縮，再到官司纏身——和光確實走過了一段段不同尋常而又充滿爭議和猜測的歷程。可以說，和光本身就是一個光與影的統一體：充滿了誘人的光環，留下了分銷界“黃埔軍校”的美名；同時也有很多不和諧的音符，每一次遭遇危機，都會讓業界產生諸多猜測，用和光自己人的話說，“曾經有過很多次，大家都說和光快不行了”。
    但是，歷史上多少次和光都是在業界的一片質疑聲中重整旗鼓，在傳言和光快要倒下的時候仍然堅強挺立。這多少讓我們對曾經的傳言產生了懷疑，在面對傳言的時候甚至已經有些麻木。
    目前，身處動蕩的年代，在其他分銷商仍在大舉擴張、營業額仍在艱難遞增的同時，和光營業額的不增反減確實也很難不讓人為和光捏一把汗，上市公司實實在在的財報數字證明了所有的傳言都并非空穴來風。然而，大家或許沒有注意過這樣的事實：和光商務去年的營業額在較上一年度有所萎縮的同時，利潤卻比上一年度有所增加，這給我們帶來了些許安慰和期待；同樣，在傳言說很多上游供應商都在停止向和光供貨的同時，其與華為3Com的合作卻是琴瑟和諧，去年和光的營業額仍穩居華為分銷商的第一名。
    和光商務現任總經理畢春斌一直沒有回避和光現在面臨的營業額下降的事實，其也曾明確表示和光商務并不想與其他分銷商在營業額方面一較高下，而是要真正進行供應鏈管理，實現按單定制。雖然，和光為此犧牲了很大一部分營業額，但現在就為和光的處境和前途下結論顯然還為時過早。
    多少年來，大家都沒有把和光集團和和光商務真正分開，而是把和光集團的問題當作和光商務的問題來看。這當然也有和光商務自身的問題，比如和光的分銷業務并沒有完全整合到和光商務中，作為上市公司的和光商務在諸多方面都與和光集團有千絲萬縷的聯系，等等。這些問題都需要和光設法解決。
    需要特別說明的是，和光的今天和未來也許并不能反映整個分銷行業的發展變化，因為和光有和光的問題，其他企業同樣也有其他企業的問題，既不能以偏概全，也不能隨意否定，一切都還有待歷史去檢驗。
    附文四：昔日和光人今安在(部分)
   
    原職 現職
    李平 和光集團副總裁、和光商務總經理 威達公司副總裁
    徐宇凌 和光集團副總裁 佳杰科技高級副總裁
    周立達 和光軟件事業部總經理 神州數碼通用軟件事業部總經理
    王中昊 和光商務上海分公司IBM產品經理 佳杰科技(中國)有限公司移動產品事業部總經理
    沈憲東 和光商務分銷事業部總經理 方正IBM事業部總經理
    李宇 和光集團網絡產品部經理 威達高科技控股有限公司網絡產品部經理
    隋崢 和光軟件事業部總經理 中科軟件集團中科諾泰公司總經理
    張世沖 和光商務公司網絡產品部科龍產品經理 方正世紀網絡產品事業部華為3Com產品經理
    崔偉 和光南京分公司IBM產品經理 華鐵弘達武漢分公司總經理
    葛磊 和光武漢公司副總經理 朝華西安公司總經理
    曲光普 和光商務股份有限公司南方區總經理 自開公司
    肖守亮 和光北京公司網絡部經理 自開公司
    葉葦 和光華為產品經理 自開公司