卓越網的目標曾經是成為“中國的亞馬遜”，而如今，卓越網已經成為“亞馬遜中國”。2004年8月，全球最大的網上零售商亞馬遜（amazon.com）宣布以7500萬美元收購卓越網有限公司（joyo.com），正式進軍中國電子商務市場。隨著卓越成為亞馬遜的第7個全球站點，從今年年初起就鬧得沸沸揚揚的“卓越當當爭寵亞馬遜”的風波也由此劃上句點。
    一、卓越成功獲得亞馬遜注資，物流基礎功不可沒
    這一收購之所以備受矚目，不僅在于達成最終交易的過程頗具戲劇性，更重要的是人們由此開始關注，中國在線零售市場的競爭格局因亞馬遜的進入而改變之后，中國的電子商務企業能否找到合適的成長道路。換言之，卓越與亞馬遜的婚后生活是否美滿，取決于卓越到底具備什么樣的條件，能支撐其走得更遠？
    物流及供應鏈管理，是電子商務領域至關重要的一環。甚至毫不夸張地說，電子商務發展的狀況是否良好，其標準就在于其供應鏈是否流暢，以及供應鏈管理理念是否領先。而亞馬遜進來以后，將促成卓越建設一個完備、通暢的物流管理體系。”
    目前來看，雙方合作的開端非常愉快。像亞馬遜這樣一家在世界上也可以算是一流的企業，就并購卓越這個舉動本身來說，其實也就是認可了卓越網在中國互聯網界的價值，認可了卓越網創業4年來的成果。卓越與亞馬遜的合作，對于雙方而言，都是最合適也是最佳的決定。作為世界最大的電子商務網站，亞馬遜擁有先進的互聯網技術及電子商務管理理念和方式，對于提升卓越網現在有管理水平大有幫助。
    而對亞馬遜來說，前5年的年收入增長率始終保持在47%左右，雖然在全美25家發展最快的大公司中排名第五，但與早期三位數的增長幅度已相形見絀。而其中一個關鍵因素，就是美國本土市場的萎縮。據IDC預測，2004年美國的網絡銷售增長還會繼續下滑。亞馬遜不得不把眼光轉向海外，并宣稱要在2005年實現海外業務超過美國本土業務，日漸成熟且空間巨大的中國電子商務市場就成了亞馬遜的必然選擇。
    然而，中國的電子商務環境與美國畢竟存在著巨大差異。按照亞馬遜的業務模式，巨大的立體倉庫和發達的物流配送是必不可少的基礎，而這恰恰是中國的弱項，純粹的亞馬遜模式在中國恐怕難以通行。另外，據中國互聯網絡信息中心的調查結果，目前中國的網上購物只集中在書刊(63.8%)、音像制品(31.4%)等方面。而亞馬遜的經營模式則是網上百貨商店，其間的差異也是亞馬遜不得不正視的問題。這樣，亞馬遜要想順利切入中國市場，一個恰當的合作者至關重要。
    在與亞馬遜談判的過程中，卓越相對成熟的物流和經營模式成為了一個很關鍵的砝碼。近幾年的發展，卓越不僅在北京、上海和廣州擁有自己的倉庫，而且擁有自己獨立的快遞配送系統，并在省會城市及中西部地區鋪開了業務，這是一個目前在國內來說比較完整的物流體系。
    目前卓越網的物流運作方式大致為：客戶在網上下訂單后，經過訂單處理中心，集中匯總到庫房，然后進行揀貨、配貨，交由配送公司用金杯車將包裝好的貨品集中運輸到分布全市的8大站點，再根據不同的送貨線路分配給相關配送員，騎車將貨品送到客戶手中。
    卓越擁有一家自己的配送公司世紀卓越快遞，北京市內的配送以卓越自己的力量為主。另外卓越還與另外兩家快遞公司“風火快遞”和“風景同城”保持了長期的合作關系，在節假日的銷售高峰，由這兩家調節一部分運力和人力來滿足卓越的業務增長需求。
    此外，卓越已經在20余個大中城市開通了送貨上門服務，對于這些城市的客戶，卓越在庫房配好貨以后，通過貨運公司運到當地的配送站點，再由業務員送貨上門，這種配送站點一般沒有倉庫。到今年年底，卓越將通過世紀卓越完成25個大中城市的配送工作，保證按照合同規定送到。
    而在進行這種區域拓展時，就是以物流為排頭兵的。對于外地訂單，尤其是偏遠城市，卓越主要還是委托郵局郵寄，這部分大概占卓越總貨量30%。還有一部分是海外訂單，由UPS來做。
    如今的世紀卓越快遞公司，已從剛成立時的20多人增長到百余人，所有的快遞業務人員都經過相應的電子商務培訓，讓其熟悉送貨上門的業務流程，并長期進行綜合能力的考核。快遞公司的技術部還設計了一套配送信息系統，可以實時監控訂單配送貨的流程信息。在今年5月份之前，世紀卓越所配送的，基本上全是書籍和音像制品。
    但卓越對于自建物流體系的期望顯然不止如此，目前，世紀卓越的快遞公司還只是為卓越網提供服務，不對外經營業務。但是如果已經完全能夠保障自己網站的經營需求了，也不排除將來對外實現經營的可能。那樣的話，物流環節不僅能夠盡可能節約成本，更能創造利潤，帶來更多的附加值。
    二、卓越的新業務也完全依賴物流基礎的發展
    卓越現在有3個庫房，分布在北京、上海和廣州，能夠各自輻射周邊的范圍。但上海和廣州倉庫的貨品，90%都是根據當地客戶的需求，從北京總部調度過去。現在上海和廣州的兩個庫房的存貨量還比較小，但正在擴容。“三站合一”后，這兩家庫房的存貨量將和北京保持相同的水平，而存放的數量則將根據實際的銷售量來定。
    原先卓越走的是精品路線，貨物比較少。但是隨著卓越網業務量的大幅度增長，進貨的總數量越來越大，原先用來存放大批量進貨的商品整庫已經無法再容納更多的商品。尤其是卓越網從今年5月份開始經營百貨業務后，舊庫房已經根本無法滿足對貨物存放的要求。在亞馬遜注資后，這一業務將獲得迅速發展，有望超過原本的書籍音像制品所占的業務比重。
    以前的舊庫房受空間限制，由好幾個倉庫拼湊在一起，形成一個總面積。在具體配貨時，搭貨就不大順暢。新庫房就能滿足這種一體化需求，所有的貨都是擺在一起，配貨很方便。而且業務發展到一定階段，還能在庫區周邊再租用相應的倉庫，能滿足繼續擴展的需求。
    為了進行更為科學的物流規劃，卓越聘請了專業公司對庫房結構進行重新設計，并且對業務流程進行了標準化，以提高運作的效率。這同時也是為以后的發展打基礎，比如產品陣容到了一定規模以后，可以引入條形碼，甚至進行流水線操作。
    百貨商品在倉儲配送上，操作難度比以前的書籍音像制品要高多了。當客戶下訂單時，如果既訂了CD，又訂了香水，雖然在配送時是一起給客戶送過去的。但是在包裝的時候則必須有所區別。比如沐浴液，以及一些化妝品，對于外包裝的要求就比較高，最基本的就是不能擠壓。就必須用塑膠膜包裝一下，然后再用硬紙殼來固定住。
    物流難度增加了，但客戶支付的配送費用并沒有相應增加，這種成本增長卓越希望通過產品的銷售利潤來彌補，畢竟百貨比圖書有更高的毛利率。從目前的銷售情況來看，百貨在短短幾個月內就給卓越帶來了極大的利潤，遠非一般的圖書與音像銷售可比。這也就難怪，今年5月份卓越開始賣百貨以后，卓越網的發展規劃就由2003年底確定的“5年后實現年10銷售個億”提升到“年銷售40億元”。
    三、倉儲的資金與管理問題，則由亞馬遜協助解決
    一直以來，卓越網都有著自己獨特的商業模式：“精選品種，全場庫存，快捷配送”，即通過在庫房里維持足夠的庫存來保證配送的順暢。而現在隨著商品品類的增加，要實現更快的業務增長，就必須實現更大批量的進貨，而與之對應的就必須要有更大的物流存儲設施。
    尤其今年上馬網上百貨業務以來，這種需求表現得尤為強烈。5月卓越網首期新增千余種百貨商品，計劃今年內產品品種和數量上達到中等連鎖超高的規模。
    雖然卓越也是選擇性的涉足百貨業務，但以每月新增近千種商品的速度，原先那種局限于圖書、影視、音樂、游戲、軟硬件、禮品等六大門類5000余種左右產品的選品路線，被改變了很多，卓越網以往所堅守的“精品路線”似乎已越來越模糊。卓越當年是根據自身的實際情況，針對當時中國客戶的需求來提出來的精品路線。時隔4年，卓越的客戶數量與購物需求也急速上升。卓越自身的商業模式與經營理念也需要在發展中不斷調整與創新。卓越進軍百貨，也是出于這方面的考慮。
    但百貨市場之大，動輒數以萬億元計，遠非卓越網此前所經營的圖書、音像千億元的市場規模可比。如果走大而全的路，不僅需要大筆資金支撐，在管理水平上也非同日而語。卓越被亞馬遜收購后，這兩大瓶頸的解決都能從亞馬遜一方得到有力支持。
    因為走百貨路線，就需格外重視庫存帶來的成本問題。沒有庫存不行，但庫存太多也消受不起，目前卓越靠批量進貨庫存來在這個矛盾中求取平衡。目前庫存量依據訂貨量和銷售量的參照來進行及時的調整，但由于卓越的數據庫沒有與國內出版社的數據庫相對接，無法知道需要的書在出版社是否有存貨，這就得依靠大批量的進貨來保障配送。
    而以前卓越主要銷售圖書和音像制品，出版商大多在北京，即使一些商品缺貨，只要及時向出版商訂貨，也能滿足配送需求。但進軍百貨后，如何降低庫存成本就成了擺在卓越面前的一道難題。
    相比之下，尾隨卓越進軍百貨的當當網對于庫存的控制就顯得相對科學。當當的后臺數據庫和它在各地的合作伙伴（其中多半是各地的新華書店）相連，因而能夠采取“虛擬庫存”的方法來管理商品，庫房里只有不到30%的品種，其余品種都放在合作伙伴的庫房里。2003年當當在網上提供18萬種商品中只有4萬種左右有庫存。
    這其中最關鍵的就是與供貨商之間的數據對接。其實亞馬遜最為得意的不是其百萬級別的產品量，而是其龐大的數據庫，這使得其可以在最大的范圍內盡可能地減少庫存，降低成本。因此，亞馬遜收購卓越之后，后臺數據庫升級建設將成為卓越的重點工作。
    物流一直是電子商務最關鍵的問題，這次亞馬遜收購卓越的時機是否成熟，還有待檢驗，其核心問題就是物流條件是否成熟。不過隨著物流業水準的不斷提升，人們生活習慣的改變，在未來卓越這類擁有完善物流網絡的BTOC零售商代替家樂福、沃爾瑪，是完全有可能的。
    亞博