偏居山東的杰睿物流今年主要任務是建立全國網絡，可供選擇的路有幾條：一是繼續在省內做強，等待有資金實力和全國網絡的大物流企業將其收購；二是管理輸出，在其它各省復制山東的成功模式；三是與各地做得好的企業結成戰略聯盟，這條路上還有軟件商的信息化助陣。條條大路通全國，杰睿該選哪一條？
    偌大的庫房里，王志正在和幾個工人一起把幾箱貨抬上卡車，這些貨馬上就要被發到山東大本營，再分到具體的縣鄉鎮。王杰是杰睿物流的副總經理，與工人共勞動共進退是他的一貫風格，而正要出發的貨車上卻印著元佳物流的字樣，這車是王杰向一家小型貨運公司租來的。
    當手表上的指針指向下午2:25，王志放下手中的活，跟工人們交待幾句，就轉身走向離倉庫不遠的臨時工作室。2:30，他約了明遠信息技術公司的人談一個新項目，兩天前對方的市場經理找上門來，說能幫助他打造出夢寐以求的全國網絡，讓他心動不已。今天雙方約好了看計劃書。
    這兩年，杰睿物流在山東的業績每年以225%－560%的速度增長，讓王志著實興奮了一把，看來自己發展區域物流的路子是走對了。只是近一年來，不少原來的大客戶都開始走出山東發展，物流要求也開始向全國擴展，原本的未來發展計劃現在迅速被提上了工作日程，王志把今年的工作重點放在了全國建網上。
    先后嘗試了好幾種方法，似乎都不盡如人意，推行下去都有困難，或許今年靠這家國內還算知名的軟件商，能想個切實可行的辦法。想到這里，王志的腳步邁得更大了。
    省內擴張初見成效
    4年前王志和他的老婆也是如今公司的總經理吳雨在山東創建杰睿物流時，這個名不見經傳的小公司只有1.8萬元資本；2000年，杰睿的物流服務營業收入就竄升為68萬元；2001年達到385萬元，同比增長560%，2002年度達到1200萬元，同比增長300%；2003年達到2700萬元，同比增長225%。而到了2004年，“今年公司有意調整發展速度，集中精力解決內部的管理問題，營業收入目標為3200萬元。”吳雨這樣說。
    這個總部設在濟南的物流公司是1999年10月由夫妻倆共同創辦的，目前已在山東省的16個二級城市設有全資的配送中心（RDC），在全省所有的縣級城市設立了前端的物流配送中心（FDC），通過這些遍布在全省各地、市、縣的分支服務機構，杰睿在省內第一個實現了小批量、多頻次訂單，以及在齊魯大地上的24小時無盲點配送服務，為BtoB、BtoC電子商務交易模式提供了物流配送方面的保障。
    回顧這幾年的發展，吳雨認為快速發展的訣竅就在于她始終堅持的“誠信重于利潤”。
    剛開始創業時，公司接到的貨量少，為了省錢，吳雨就先聯系客戶把貨物提出來，扛到公交汽車站，用公交車帶到離公司所在地蓋家溝2公里遠的地方，再用電話通知公司的人用自行車去接貨。發干線坐班車的時候，一開始由于貨少拼不起車，發自行車又會賠很多錢，但客戶的要求卻不能不滿足，于是杰睿就派專人連夜坐火車把貨送到目的地，許多客戶知道真情后都很感動，紛紛介紹客戶與杰睿合作，生意就這樣越做越大了。
    2000年2月，杰睿先后在青島、煙臺、濰坊等地設立了分支機構，并開通濟南到4個城市的零擔快運班線。每天晚上9點準時從濟南發車，次日8點之前就可以抵達，用戶一般在次日12點之前就可以準時收到貨物。再配合服務方面的改進，公司業務開始快速增長。
    杰睿公司的第一個大客戶是松下電器中國有限公司濟南分公司。第一次吳雨去跑業務時，原本談得不錯，但后來松下負責物流的經理到公司考察，覺得杰睿的規模太小，資產有限，達不到與松下合作的條件，便不再與吳雨聯系了。吳雨對自己發誓一定要拿下這個客戶，于是一趟趟往松下跑，一連9天，每天早上9點準時到松下公司報道，到了第10天，松下濟南分公司終于被她的誠意打動了，達成了初步的合作意向。
    好不容易跑下的大客戶，單子卻不大，接下來的幾天，松下派給杰睿的都是接一兩件貨物的配送任務，而且多是在晚上9點后下訂單，要求在24小時之內送達目的地，在平時，這都是運輸商不愿意接的活。杰睿雖然賠得很慘，但仍然盡力去達到松下公司對物流服務的要求，就這樣幾筆業務做下來，贏得了松下濟南分公司的信任，松下開始加大對杰睿的業務量，而杰睿在山東業界的影響力也越來越大了。
    挫折催生機遇
    與松下合作步入正軌后，公司的財務狀況好轉起來，員工也都信心十足，就在吳雨準備大干一場的時候，一場意外發生了。2001年3月20日晚，杰睿公司發往濱州的零擔班車在路過鄒平的時候，被飛車賊割斷了繩子和篷布，被盜的貨物價值24萬元，涉及52個客戶。司機報案后，帶著妻兒消失得無影無蹤。得知消息后，吳雨也急糊涂了，一時不知道該怎么辦，很多同行業的朋友勸她說，“吳雨，趕緊躲吧！24萬攤到50多家，一家才4000多塊錢，人家找不到你也就算了，過一段時間你再換個招牌、換個地方，還可以再干，這一行就這樣的風氣，也沒什么大不了的。”
    但事到臨頭吳雨還是決定面對這件事情，她借遍了所有的親朋好友，將剛買的房子向銀行抵押貸了16萬元的款，總算湊齊了24萬元，帶著現金，吳雨一個一個客戶的上門賠償道歉。這件事很快通過客戶在業界傳開，一周后，吳雨公司的業務量猛增了6倍多。后來又發生了一起壓壞手機的事件，吳雨在公司資金緊張的情況下，第二天就把借來的2.7萬元賠給客戶，一時之間杰睿在手機行業的名聲鶴起。現在，山東省60%的手機配送業務都是由杰睿來做。
    物流的風險主要來源于貨損貨差，因而許多廠家都怕出現這種費心費時費錢的糾紛，對此，吳雨的態度非常堅決，凡公司接下的貨出問題，一律賠償，決不推諉。公司為了解決貨損貨差的及時理賠問題，制訂了一套風險防范措施和理賠體系；其一是車主必須購車險和貨險，其二是由公司從保險公司購買貨預約保險；其三是要求貨主購買保價運輸費。所有的貨及時理賠的做法很受通訊、醫藥等高端用戶的歡迎。
    吳雨公司的主要業務是零擔快運，為確保準時送達，吳雨專門制定了嚴格的制度，保證按既定時間、既定地點將貨物送達既定物主，否則按規定賠償。就這樣，杰睿公司凡接觸過的客戶，就再也沒有失去過。一直到2001年，公司幾乎沒什么利潤，卻贏得了大量客戶的信賴，公司擁有松下電器、海爾物流、神州數碼、LG電子、TCL集團、腦白金、春蘭電器、海信電腦、健力寶、宏基電腦、三洋電視、神威藥業、中遠物流等各類用戶2000多家。
    借雞下蛋
    1.8萬元的原始資本起家，杰睿屬于非資產型物流公司，人少錢少，公司副總經理王志的觀點是“物流就是整合，充分利用好各種社會資源，借雞下蛋”。王志把國內的物流企業分為三類，第一類是資產型物流公司，第二類是非資產型的物流公司，第三類則介于兩者之間，在他看來杰睿屬于第二類。王志說，目前國內60％的物流基地處于空置狀態，30％的車輛運輸處于閑置狀態，暫且不談自己有沒有能力去做整合，即使自己真有了大筆資金，如果都壓在自建的配送中心和車隊上，那也是一種多余。
    社會上各種閑散車輛多，天天都急著找活干，吳雨看好這一資源。所以到目前為止，公司90%以上的運輸車輛都是整合的社會閑散運力，倉儲方面的整合力度達到100%。
    到目前，杰睿共整合了社會車輛500多輛，整合的方式有三種：第一種是干線運輸的外包管理；第二種是市內配送車輛的外包管理；第三種是對臨時機動用車的整合管理。前兩種車輛的使用權歸公司統一調配，產權歸車主自有，第三種屬公司會員車輛，公司只在需要的時候才使用。
    不僅如此，吳雨還看到許多不景氣的企業有大量閑置的廠房倉庫，所以她又想到了整合社會倉庫資源。她以低價把空置的倉庫承租過來，經過簡單的規劃改造，建起多個行業的配送中心。截止到現在，她整合倉庫資源達2萬多平方米，其中超市配送中心的倉儲面積達5000多平方米，主要為雀巢系列產品、健立寶系列飲料等50多個廠家，近千個品種貨物提供山東省各地、市、縣的超市配送服務。
    與此同時，吳雨還與公司周邊的航空公司、鐵路局、港口等多家物流公司結成伙伴關系，從而為用戶提供綜合物流服務的能力，同時，他們還與保險公司、會計師事務所、稅務師事務所、律師事務所等12個專業服務機構建立了業務外包關系，成功地實現了企業的規范化運作以及風險轉移。
    完善第三方物流
    公司在發展，也在上規模，王志沒有一天不在思索杰睿的未來發展之路，比如并入第三方物流的通道，向高端市場靠攏。前兩天，王志看到一條信息，到2005年將有73%的大貨主們會將他們的物流外包出去，這無疑是發展第三方物流的好機會。實際上，王志對此也頗有信心。杰睿在山東省的配送網絡已經發展成熟，早在2001年7月份，根據市場的需求，杰睿便面向山東省建立了二級分支機構，開通了17個地級市的零擔快運班線。
    2002至2003年，杰睿又先后在青島地區、煙臺、臨泝、濟寧、荷澤、泰安、聊城地區等所屬縣級城市設立三級分支機構，開通了所有縣級和部分鄉鎮的貨運專線。另外，在濟南市，為了方便各類零散用戶發貨，就近提貨，公司還先后在市內設立了14個集散貨服務網點，為用戶提供就近服務。就這樣，杰睿物流在齊魯大地上第一個建立起了自己的網絡，成功實現了無縫覆蓋和24小時無盲點配送。
    而杰睿發展到現在，也積累了不少忠實客戶。這一方面是因為它幫客戶解決了多品種、小批量、多頻次的配送難題，另一方面，隨著這兩年流通行業渠道扁平化的變革，杰睿物流公司健全的網絡體系，為山東省的各代理商由一二級市場向三級市場發展提供了物流配送方面的保障。
    杰睿還注冊成立了一家叫做點點儲運配送有限公司，開始把一部分服務個性化要求強的客戶獨立開來運作，為其進行倉儲、運輸、配送及物流方案設計的一體化服務，這也算是杰睿物流向第三方物流市場邁進了一大步。
    王志認為，中國的物流業目前還處于起步階段，沒有一個公認的行業標準，尤其像杰睿這樣的企業，經歷了最初的快速成長之后，公司的管理出現了許多不盡人意的地方。為了能夠更加規范化運作，王志根據市場的需求變化以及企業內部實際，在公司內部進行了一系列改革。
    改革的第一步就是成立一個跨部門的BPI項目小組（企業流程改進小組），逐步從作業系統、客戶服務系統、信息系統三個方面切入，制訂作業流程和作業標準。對提貨、送貨、運單、交接、理貨、倉儲、用戶回訪、理賠、保險等10多個作業流程及企業150多個環節的操作均制定了細化的標準，下發讓員工執行，并建立了相應的考評體系。
    2002年初，王志開始在公司總部推行這套標準，但阻力很大，很多人不愿意改掉自己已經養成的工作習慣，以致于沒能進行下去。絞盡腦汁之后，今年4月份，王志又改變了策略，準備先到各地分公司去試點，然后“自下而上”推行，現在，王志覺得用一年的時間，標準應該能夠推行下去。
    而改革的第二步，則是杰睿公司在內部全面實現了財務電算化管理，另外，通過GPS全球衛星定位系統，實現了對所有干線運輸車輛的24小時監控管理。同時與山東大學聯合開發設計了適合杰睿公司綜合性物流業務管理的系統軟件，實現運單的電腦打印、倉儲貨物的條碼管理以及相關數據的自動匯總統計等。之后，又建立了面向internet的企業網站，用戶可以通過互聯網直接查詢貨物的狀態及相關信息。
    整合難題
    一切都在朝著好的方向發展，企業日漸成熟，王志開始考慮下一步的發展。
    這兩年，杰睿和許多大型物流企業的合作得都不錯，比如FEDEX、宅急送等，這些企業通過其全國網絡將來自全國各地的貨物送到山東，再交由杰睿物流送到各縣、鄉、鎮。合作上雖是親密無間，只是一直以來，這種合作都只是間斷性的松散的合作。王志也曾設想過，杰睿繼續鞏固在山東市場的霸主地位，以更有力的籌碼進行與外資企業之間的資本合作。可是由于中國物流市場的不成孰，外資企業也都在看風向，杰睿一直都沒有太好的時機實現自己的想法。
    而目前杰睿所依據的膠東半島作為中國第四大生產基地的重要性已日益突顯出來，很多山東省內的客戶開始走出山東發展，對于全國甚至全球性的物流需求也越來越強烈，要牢牢抓住這部分客戶，杰睿走全國擴張之路迫在眉睫。王志說，他一直都在夢想有一個強大的全國性物流網絡。他曾設想過訓練一批優秀的管理人員，通過管理輸出的方式，到其它各省整合資源，把杰睿在山東省的成功模式復制到全國去。
    但在這條路上，王志邁第一步的時候就遇到了一個最大的問題，就是資金難題。他曾多次拿著巨額訂單與銀行、風險投資商接觸，但最后的問題總是落在“你們有多少車、多少倉庫”諸如此類的實際問題上，這對一直靠整合社會資源發展的杰睿是致命傷。這種情況下，王志只得放棄自建網絡的念頭，尋找別的解決之道。
    杰睿也開始整合一些中小貨運企業，尤其是那些經營難以為繼的中小貨運公司，王志考慮采用交換股權的方式，小公司以全部資產和股權加入杰睿物流，按資產規模在杰睿物流內部占有一定比例的股權，加入杰睿物流的資產將交由杰睿物流統一經營，加入的股東在集團內部安排工作領取工資，年底按公司經營業績分紅。
    另外，他還試著跟在各地區做得比較突出的企業接觸，說服他們與杰睿物流企業結成戰略聯盟來實現擴張計劃。按照王志的設想，這些在各地擁有的資源也非常豐富，一旦用雙方都感到可以接受的方式實現了資源整合，王志“大物流”的概念就初具雛形。不過，這種松散型的組織雖然風險小，容易實施，但操作過程中仍然遇到了很多問題。杰睿曾經與南方的安得物流、還有河南的常通物流都有過合作，但最終還是因為利益分配、企業信息系統對接難等問題中途夭折。
    信息化能解決整合難題嗎？
    辦公室里，助理正陪著明遠公司的人談話，看見王志走進去，明遠的劉經理馬上站起來迎接，并呈上自己的計劃書。
    劉經理說：“我們前段時間曾經召集了幾家區域性物流企業一起探討未來的發展問題，大家對建立全國網絡都很感興趣，初步達成的意向就是建一個物流企業的動態聯盟。我們也覺得這是一種很好的合作模式，大家彼此都可以揚長避短，這是具體的實施方案。”
    這是一份很詳細的計劃方案，明遠在當中表示，物流企業動態聯盟是一種松散的企業組織形式，聯盟成員如果缺乏充分的信息交流，將難以從整體上充分利用聯盟的資源優勢，所以只有在保持自身特色的同時，將各成員統一在相互關聯的網絡體系中，聯盟的協同效應和凝聚力才能充分發揮出來。
    因此，明遠建議聯盟成員必須共同出資建立起標準化的信息交換系統，通過共享信息平臺尋找市場機會并履行協議。動態網絡有時也需要一個中介即網絡經紀人進行協調，主要任務是促成獨立公司間戰略聯盟的結成，協調網絡行動，解決成員間可能存在的沖突，發現新的商業機會，并不斷地提升其合作與學習能力。在動態聯盟使命完成后，網絡經紀人還會介入其解體過程，以保證他們的行為符合備忘錄約定的標準。而明遠自然就是這個網絡經濟人的合適人選。
    這個方案也許也有其可取之處，可是王志還是有些不放心，把主動權交到中間人手中可行嗎？在前面幾種方案都受阻的情況下，這會是一種可行的解決之道嗎？他到底該選擇哪種方式堅持下去？