1992年，當明尼蘇達州礦產和制造公司(Minnesota Mining andManufacturing，3M)以全球收入68億美元成為世界100強企業之一時，無疑向人們說明了一個成功的全球觀念。3M公司成立90年中幾乎有一半時間是投身于國際作業的。
    　　
    它的收入中大約有50％來自于美國境外。3M公司經營著32家大型企業，生產有6萬多種產品，而這些產品的制造需要100多種技術。
    目前，全球55個國家里共有8．9萬名3M公司的雇員。 　　
    3M公司的產品成功是其在研究方面投入巨資的結果。在1991年和1992年，研究工作為總銷售量作出了6．6％貢獻，該數字是美國制造業平均數的兩倍。3M公司在21個國家里進行研究和開發工作，在41個國家里開展制造和變換作業。3M公司承諾，凡是存在產品或技術動力的地方都要建立實驗場所。
    　　
    3M公司的管理部門認為，應該為其產品跨越國際市場制訂不同的全球戰略。例如，當歐洲一些國家向更加統一的內部市場發展時，3M公司正在創建3個業務中心(實用磁帶、一次性使用產品，以及汽車和飛機產品)監督研究和開發、制造、銷售、營銷，以及整個歐洲大陸的配送。歐洲的作業得到具有50個交叉功能的“歐洲管理別動隊”(European　Management
    Action Teams，EMATs)的協助，它試圖用公司的全球需求方向來平衡當地的輔助需求。 　　
    在亞太地區，盡管3M公司在日本的研究中心也正在變得愈來愈重要，但它最主要的管理方法仍是支持作業。在拉丁美洲，國家問題成為管理方法的主流，因此，絕大多數的業務是在國家基礎上而不是地區基礎上處理的。在北美，3M公司正在按照美—加自由貿易協定和北美自由貿易協定重新安排業務戰略。
    　　
    盡管3M公司利用了各種全球戰略，但其基本戰略是建立在以下一些核心原則之上的：(1)在競爭開始前進入市場；(2)雇用有資格的當地人員(3M公司的3.9萬名國際雇員中不足200名是美國人)，并給他們大量的自治權；(3)以適度投資的小規模起步，逐漸建立起一種當地的特色；(4)通過一種權力分享的管理結構保持靈活性，并結合責任和交流，以便對新的機會立刻作出反應。
    近年來，3M公司和其他世界級的制造商已縮短了生產期，根據產品而不是根據工藝技術來重新組織工廠的布局，將更大的地方控制權分配給產生現場，并利用JIT存貨方法來提高制造生產率和靈活性。這些變化提高了對顧客需求的反應能力。為了獲得這些變化帶來的利益，3M公司認為，全球制造戰略必須把營銷和物流結合進去。
    　　
    公司在廣泛的區域內的制造和研究表明，它承擔了一種復雜的物流支持任務。3M公司90年代的物流形象使其成為在倉儲、包裝、數據處理、顧客服務，以及運輸方面的最佳服務公司。營造這種形象的一個主要目的是要排除多余的物流成本。例如在西歐，3M公司投入了大量的資源通過EDI方式改善了訂貨處理，這意味著需要重新考慮次要地點的作用，因為顧客們現在能夠直接與制造地點打交道。該公司還通過建立更大、更有效的倉庫替代大量的微型配送中心，以改善配送能力。
    　　
    全球制造需要一系列影響許多國家環境的物流網絡。3M公司被認為是關心環境問題的全球主要法人公民之一。3M公司的環境政策強調開發制造工藝要實現“零廢棄物”。公司鄭重提出“全面質量等于無損失”(totalquality
    equals no loss)，也即全面質量意味著無浪費。1975年3M公司首先提出的3P規劃(pollution Prevention
    pays)，即防污染投資，現在已是其集團環境政策的一個組成部分。
    3P規劃可能是由公司所發起的最著名和最成功的防污染規劃。事實上，3M公司聲稱巳從其環境政策的底線獲益。減少廢棄物意味著制造效率更高，危害性材料的物流運輸越少，潛在的責任越少，非生產性轉換的物流成本也越低。3M公司對質量的承諾進一步得到了廣泛而有效的顧客滿意衡量系統的支持，該衡量系統被認為是美國商界中最優秀的系統之一。