一．擴張規模迫在眉睫
    在第三屆中國國際物流高峰會上，招商局物流集團董事長丁克義先生在題為“論現代物流企業的規模擴張發展途徑”的演講中精辟地介紹了國際先進物流企業的成功案例，并闡述了在當前形勢和條件下，中國物流企業迅速崛起的途徑。
    他首先對現代物流企業和傳統運輸倉儲業作了區分。前者為客戶提供全過程一體化的解決方案，運用運籌學和供應鏈管理的先進技術理念，通過網絡化和信息化的應用，實現資源的最佳整合，為客戶提供最優質的服務。接著，他精要地分析了影響物流企業收入利潤的主要因素。他特別提到了“規模經濟”的概念。他認為只有在資產、地域、服務種類規模上形成規模效應，從而得到邊際成本的下降才能夠使物流企業獲得生存的空間。只有信息化，網絡化，差異化服務和縱向多元化才能使物流企業的效益得到有效提升。
    為了形成丁先生提到的“規模經濟效應”，中國內地的物流企業顯然還有很長的路要走。據資料顯示，我國物流總費用支出占GDP的比重超過20％，而該比率在1997年的美國約為10.07％，1999年的日本則為8.09％。如果中國的物流業真的有朝一日發展到美國當時的水平，那么這個10％的降幅將意味著10％的利潤空間。以2001年我國GDP總量計算，中國物流業大約有9600億元人民幣的利潤空間。另據國際貨幣基金組織的統計，1999年中國第三方物流的市場份額為4618億元，到2010年這個數字將達到11972億元。
    眼巴巴望著這么大一塊蛋糕的中國物流企業，顯然還沒有為這頓大餐準備好足夠的胃口。據稱，國內目前登記在冊并冠名以“物流”的企業已超過70萬家，但是這么多企業大都是一些經不起風浪的小舢板，真正的航空母艦還沒有出現。過小的規模必然造成效率低下，成本高昂，重復建設嚴重，盲目惡性競爭嚴重。為了解決這種現狀，穩健并超常規地進行規模擴張是必然的道路。
    二．招商迪辰的成功案例
    擴張規模是眾多企業的夢想。但是在當前的情況下，絕大多數企業都是中小規模，他們都不得不面臨被重新洗牌的命運。加入WTO后，在一段不太長的保護期之后，中國的物流市場就將向國際物流大鱷們開放了，屆時必將上演眾多慘烈悲壯的活劇。為了在有限的時間里迅速做大，在即將到來的激烈競爭之前搶占先機，中國特別是內地的物流企業迫切地需要一位英雄站出來，為大家作一個榜樣，指一個方向。
    就在這樣的背景下，招商迪辰站了出來。讓我們先來仔細看看這是一位什么樣的英雄。招商迪辰是招商局旗下的一家科技物流企業，注冊資本金2億港元。這個從事第四方物流的新秀，從1999年登場的那一天起就帶上了“明星”光環。招商迪辰在成立時全部啟用了“海歸派”，這些由美國硅谷IT與物流精英組成的“海外兵團”，帶來了全新的“第四方物流”概念并成功地展開實施，如今“海外兵團”已成為公司中堅，招商迪辰也成了中國第四方物流的明星。
    范棣，美國加州大學伯克利分校經濟學博士，北京大學南加州大學管理學博士。現任中國四十四家特大型國有企業之一的招商迪辰系統有限公司董事長兼CEO。他深諳內地、香港、美國三地資本市場、融資渠道及資產運營管理，曾出任招商銀行總行高級顧問，1996至1997年他開創了招商銀行的投資業務及國際資本市場業務。身為香港招商局集團董事、財務總監，1999年金融風暴席卷東南亞時，他為招商局在香港發行了幾十億的債券，2000年又在歐美市場成功融資上億美金，幫助招商局順利渡過財務困境。
    我們再來看看這批“海歸”創造了什么樣的奇跡。
    2000年3月27日，招商迪辰前身－－招商中國交通電子商務有限公司在香港成立，注冊資金300萬美金。在當時互聯網虛熱的時候，他們只是想做一個“.com”概念，一個物流的網上交易平臺，然后到資本市場上去圈錢。隨著互聯網泡沫無情地破裂，融資變得遙不可及。迪辰迫不得已尋找新的出路。先后嘗試過e－marketingplace、為貨運代理企業開發IT管理系統、面向物流企業提供適應于SCM（供應鏈管理）的軟件、硬件、平臺、集成及方案等IT服務、“物流ASP”，為物流企業提供全套的IT網絡解決方案等等，雖偶有斬獲，但始終沒有找到市場的“感覺”。
    這時他們決定坐下來認真地分析處境。公司在向客戶推廣系統時，大多客戶反映國內第三方物流服務很差，他們很需要既提供IT系統，又有基礎物流服務的綜合物流服務商。招商迪辰開始把這種“兩條腿模式”作為新的發展方向。“不妨去做做低層次的‘搬運工’，在物流IT的前沿開疆拓域，這樣可以養活自己。”范棣說。
    2001年初，迪辰開發出自己的綜合物流供應鏈管理系統，范棣將之命名為“迪辰系統”。這是一套可以為國內交通、物流 、客貨運輸領域提供全方位多層面解決方案的數字系統，能在為客戶提供迪辰模式的“最后一公里”的“一站式”服務中，達到在線與離線的有效結合，而非只是解決供應鏈上的局部環節。
    2001年3月，迪辰與中海簽署協議拿到了1000萬元的大定單，一炮打紅。范棣不失時機地將“迪辰系統”的概念推向投資者。資本一下涌入迪辰，資本隨即擴張到2億港元。當時招商迪辰的定位“綜合物流服務商”：為貨主和第三方物流商提供基于IT技術的供應鏈全程管理、技術、顧問的整合服務，就是后來“第四方物流”的雛形。按照“第四方物流服務商”的業務構架，迪辰明晰地劃分成了四塊，即：物流IT系統集成及物流系統軟件、硬件、終端產品產銷、物流資詢服務、供應鏈管理。
    范棣開始考慮上市，借“殼”是最為快捷的。今年1月，招商迪辰宣布已成功協議收購香港主板上市公司香港啟祥集團（HK0632），并將擁有該公司61.8％的絕對控股權，從而開創了中國物流企業收購主板上市公司的先河。成立于1936年的香港啟祥集團，有50多年在港澳地區的銷售經驗。業務主要涉及物流服務、港口貿易、高新技術等領域。招商迪辰收購啟祥后，將以其在倉儲、物流和供應鏈管理方面的經驗，幫助和提升啟祥集團以倉儲為基礎的物流服務水平，從而實現雙方共贏。啟祥集團設于深圳福田免稅貿易區的20萬平方米的多用途保稅倉庫及綜合廠房，也將輔助和配合招商迪辰的物流和供應鏈管理系統業務的進一步開展，為招商迪辰提高物流和供應鏈管理服務水平及為客戶提供全方位的物流及供應鏈管理決方案打下的基礎。啟祥集團在被收購前，股價為0.04元港幣，半年以后，股價已經穩穩站在0.30元以上，今年上半年股價上漲662％，位居港股首位。
    但是收購啟祥所需的5365萬港幣，迪辰實際上并沒有動用現金。而是迪辰增發66％的新股用以籌資。當時啟祥市值約為8000萬港幣，按照目前股票價格計算，大約市值可以上升到13億，而啟祥老板所持的股票已從當時的市值4400萬港元增加到2億多港元。如此雙贏的局面自然被眾多投資者密切關注。
    摩根士丹利向迪辰伸出了友好之手，承諾將在全球范圍內為招商迪辰承銷1500萬美元的私募可轉換債券。這也是大摩第一次為來自中國大陸的軟件企業募集資金。
    三．英雄故事帶給內地企業的啟示
    在大家都迫不及待地想擴張規模的時候，招商迪辰給了我們一個生動而又成功的案例。我們不妨分析一下它之所以成功的秘訣。
    范博士是這樣總結自己的創業經驗的。他說我國物流業還不是一個有規可循的行業，在創業過程中注重“變”，在沒有成型的行業中只有變才能符合市場的變化。第四方物流是一種邊緣競爭，這更要求“變”。范博士從四個方面詮釋了邊緣競爭：
    第一、信息誤導。現代商品經濟下的信息大爆炸，給物流業帶來危害，信息多得無法選擇出正誤，影響物流業的交易效率。
    第二、競爭激烈。現在的企業難以用傳統模式經營，現在的企業有四種競爭力量：資源競爭、成本競爭、特性競爭和區域競爭。
    第三、靈活管理。提議一種模糊管理，太明晰的管理形式會限制企業發展空間，強調變通，靈活性。第四、制度嚴明。要適合高科技企業的發展方向。最重要的是，一個企業或單位的發展戰略就是實事求是、力求創新，實踐中求變通，變通中求發展。
    這是英雄運籌帷幄，決勝千里時的感慨。招商迪辰的成功可以歸納為三點：絕對的人才優勢、清晰準確的定位和成功的資本運作。
    首先，在現代物流剛剛起步的中國，高層次人才的稀缺是一個不爭的事實。如何發現、得到并用好這些人才是內地物流企業急需解決的問題。招商迪辰做好了這件事。領軍人物范棣、從硅谷回國的公司高級副總裁朱小軍，100多名硅谷及國內一流人才的技術體系令業界矚目。這樣一批有著多元化頭腦和現代理念的“海歸”們挑起了公司發展的大梁。招商迪辰的一系列出擊，無不體現著這個“夢之隊”高人一籌的氣魄。尚處于春秋戰國時代的國內物流界，急需這樣的一批懂技術、懂管理、懂金融、懂國際規則的人回來叱咤風云。他們對國內、國際情況有著比較深刻的了解，是一群不可多得的人才。
    人才是物流企業擴張規模并達到成功的先決條件。而如何正確定位、把握市場脈絡則是物流企業是否成功的分水嶺。在全球范圍內，基于市場分割和成本考慮，絕大多數成功的物流公司都只做一兩項專業物流項目。而我們返觀國內的物流企業，有很多都在盲目地“做大做強”。時下“物流”概念熱得發燙，大多數人認識模糊，在盲目追風，各地各企業大興土木，將會導致又一輪重復建設和資源浪費。
    盲目地擴大項目領域、企圖包羅萬象而忽視市場需求的企業是不可能取得成功的。招商迪辰清醒地看到：長期以來中國運輸物流產業一直缺乏現代運輸及物流配送的網絡技術系統，與發達國家相比，貨運的空載率高達60％，倉儲量則是美國的5倍，招商迪辰需要做的是提升客戶的管理模式，整合這些現有資源，而不是再建車隊或再建倉儲。認準自己的技術和管理優勢，定位于第四方物流就是招商迪辰高明的地方。由于目前國內的物流業發展滯后于制造業迅猛擴張的配送需求，眾多大型企業自建物流體系，但是從整個產業鏈來看，這種自建物流系統卻不是高效的。各種部門、各類企業在開發物流，中間夾雜著大量傳統的運輸、倉儲公司，毛利不到10％，整個社會資源浪費而缺乏高效。這與未來廠商對物流增值服務要求越來越多，價格越來越低的發展趨勢背道而馳。招商迪辰預言中國物流業即將走入兼并、重組時代，尤其中國入世是一個黃金時期，招商迪辰正在為迎接這一黃金商機做著準備。
    范棣說要做優秀的綜合物流服務商至少要過6道門檻：軟件開發經驗、專業物流經驗、本土化經驗、資本實力、一定規模的研發隊伍、成本優勢。而有了人才的保障和清晰準確的定位之后，資本運作是企業迅速擴張的必經之路。招商迪辰在資本市場上一場場漂亮的戰役讓內地物流企業著實羨慕不已。雖然我們不能一概而論地照搬“迪辰模式”，但是我們還是可以從中獲得不少經驗。
    “我們的原則是缺少什么就收購什么。”朱小軍說。2000年迪辰收購的北京豐瑞宜科技發展有限公司就為迪辰在GPS市場打開了一個贏利的缺口。收購啟祥集團（HK0632）則更是一招好棋。迪辰不僅將啟祥的物流、港口、科技資源攏入旗下，而且由于其旗下的啟祥中國科技有限公司在美國納斯達克上市，還打通了通往香港與美國資本市場的通道。背靠招商局這棵百年老樹，有著老牌國企的政策資源優勢，迪辰在資本市場可謂風光無限。這不能不讓許多其他老國企三思。
    在國內諸侯群雄并起、海外巨頭虎視耽耽的中國物流界，招商迪辰給大家講述了一個成功故事。“盟軍登陸諾曼底最危險的時刻，并不在登陸過程中，而是在登陸成功又未站穩腳跟時，這時如果不迅速打開一條通道殺到內地去，盟軍恐怕只有被消滅在海灘上。” 范棣顯然意識到自己和迪辰要走的路還很長。這樣的一個英雄故事應該能給內地物流界一點寶貴的啟示。