北京威可多制衣中心成立于1994年，產品以男裝正裝（西服）為主。創業初期沒有自己的生產基地，生產以委托加工為主，質量沒有保證。但是，威可多憑借自己的努力和獨特的經營手法，快速地發展起來。第一年完成了積累，建立了自己的生產基地；第二年進入中國男裝正裝銷售前八名；第三年請國外設計師對專賣連鎖店面做整體設計，確定意大利模特為威可多品牌形象代言人；第四年銷量躍居北京中高檔商場男正裝銷售第一名；第五年投入自有資金近億元在京購地30畝，全套引進了意大利西服生產線，建立了超大型研發基地；2001年與高校及相關部門成立了威可多自己的企業商學院。目前，威可多在全國高檔商場內的連鎖店超過百家，一年銷售額近兩億元。
    返回頭再看與威可多同期出現的上百個商家品牌，現在多數已經見不到了。在服裝行業，市場競爭是非常殘酷的。威可多的競爭對手多數都是資產超過千萬的企業，為什么威可多能夠不被競爭對手擊倒，并且在短時間就進入全國男裝正裝前列？有人認為，投入廣告是使產品知名度迅速提高的關鍵因素。確實，近幾年，男裝企業請明星為代言人似乎已成了一種時尚，然而，業內人士分析，品牌形象只是市場營銷中的一個環節，僅靠這單一的因素，并不能夠達到搶占市場份額的目的。威可多廣告投入很少，獲得市場成功靠得是其獨特的營銷策略。專家認為，中國男裝企業中有錢的不少，規模大的也很多，但是這些錢多是靠外加工掙來的�熤袊�男裝業缺少的是具市場競爭力、有高附加值的品牌經營。目前國內市場上的本土男裝品牌有兩種：一種是以前的外加工型企業，另一種則是在本土市場上優勝劣汰后的企業。據分析，現階段本土企業雖多是一些中型企業，但其產品的市場競爭力卻越來越強，隨著企業規模的擴大，生產、營銷經驗的積累，今后的發展速度會更快，這是因為他們在市場上的經歷要比外加工型企業多的緣故。威可多就是這類企業的代表，在不到七年的時間里，它連跨過產品質量、品牌這兩個創業大關，并逐漸成為以引領時尚概念的品牌企業。本期案例研究威可多的產品、品牌、概念、競爭等。請看本期“威可多男裝經營案例”。
    一、產品：要做到同等價格質量最高，同等質量價格最低
    爭取達到“同等價格質量最高�熗�等質量價格最低”�熓敲總�企業在發展中必須過的一關�熢谄髽I成長的過程中�熓亲钪匾�的。
    ★1995年�熗�可多創建初期�熋鎸Φ牡谝坏离y關便是產品質量問題。為此�熗�可多提出“同等價格的質量最高�熗�等質量的價格最低”的生產銷售方針。前半個方針針對產品質量�熀蟀雮�方針則是針對產品銷售。
    ★有這樣一個故事在威可多流傳至今。幾年前�熈魉�作業中一道工序出錯，生產了一批次品，為了教育員工的質量意識�熗�可多讓所有中層以上的管理人員都領了一套次品�煻�且一穿就是一年。
    ★為了提高產品質量�熗�可多一方面強化員工的產品質量意識�熈硪环矫�，在企業啟動初期就投入幾乎所有的資金從國外購進當時最先進的機械設備�煵⑴芍饕�的技術人員到國外學習男西服制作方面的經驗技術。抓產品質量的過程是漫長而艱巨的�煻�產品質量是否提高�煙o疑是檢驗其成效的惟一標準。如今�熗�可多的男西服生產工藝已達到國際最高水準�熡行┓矫孢�領先于同行業。
    ★在工藝制作上，威可多生產所用的設備都是國際上最先進的，如德國杜克普、百福的設備；高級技術人員都經由國際培訓�煿に囍谱魃弦堰_到國際一流水平�熑绾銤窈銣丶庸�、面料預縮處理等。有些方面則根據國情做了修改，更適合中國人穿著。在版型上，由于西服是舶來品�熎湎冗M的生產經驗多在歐美國家�熕�以很多國內企業生產時采用的是歐版。但東西方人在體形上有很大的差別，所以歐版并不一定適合中國人的體形。威可多根據中國人的體形對西服版型作了修改�熓怪�更適合中國人。如臀位，東方人腿短，西服上裝臂低，改進后才能更好顯出東方男士的身材，穿著才能更舒適。在款型上，歐洲的西服款型更保守。來到中國后就變成了一種時尚，款型變化更多了。
    二、品牌：將產品永遠銷售給“最具市場影響力”的消費群
    服裝作為一種商品�熂扔信c其他商品一樣的共性�熞灿衅涮厥庑浴�—服裝的時尚感和品位。 威可多公司提出了獨特的產品定位策略——“影響力產品定位”，即永遠將產品銷售給“最具市場影響力”的消費群體。
    ★80年代到90年代初，中國曾有一些西服名牌，但這些品牌的產品定位一直沒有太大變化，總是定位在500元～1000元的價位，所以逐漸在大中城市消失，轉而進入農村和小城鎮市場，市場影響力、品牌的知名度降低，已跟不上時代的發展。中國有眾多的人口�煆慕^對值來看�熌壳爸袊�最大的消費市場在農村和小城鎮。但是，最具市場影響力的群體則在大中城市。這個消費群體有消費能力、也有消費水準，對產品的價位、結構都具有影響力，也影響著農村和小城鎮市場。
    ★威可多將中國市場分為幾個區域�熋總�區域有一到兩個消費中心城市�熞赃@些中心城市為中心�熛蛲獬瘦椛錉钣绊懼�整個區域的消費�熜纬刹煌�的消費習慣。占領這些中心城市的市場�熅湍苡绊懻麄�消費區域，“威可多”的目標消費者�煴阒饕�在這些中心城市。
    ★“威可多”西服將其產品定價在2000元～4000元。它認為，中國經濟還處于發展階段，只要能夠根據這群消費主要人群的消費能力、消費水準的改變，適時調整產品結構，便能培養穩定的顧客群，樹立品牌形象，才會具有真正的國際競爭力。威可多的總經理蔡昌賢認為，隨著中國經濟實力的增強，消費主要人群的人數和消費能力只會增加，這群有市場影響力的消費群體�熞彩亲罾硇�、時尚的一群消費者�熕麄儾粫�盲目崇洋媚外�煂�時尚有自己的判斷。
    ★為了迎合這些主流消費群的需要，威可多請來了國內最好的男裝設計師�熖嵘�了產品的時尚感�煵⒄{整產品結構、使產品系列化，爭取讓消費者能購買到配套產品。其實，國際著名品牌的增長無不經歷了這一階段，并在不停地重復這一發展歷程。在中國服裝界，有這樣一個現象：有的服裝企業規模很大，但產品結構卻很單一，如有的只生產羊毛衫、有的只生產襯衫、有的只生產羽絨服。在現階段，這些企業的產品還有一定的市場，隨著服裝時尚性、個性化要求的提高，這種大批量生產的產品肯定不能適應市場的需求。從目前這些企業的產品在大中城市逐漸失去市場便可見一斑。
    ★以后服裝企業的發展是以品牌經營為主，以品牌帶動系列產品。威可多從1998年開始逐步推出系列產品，如今其系列產品已囊括了男西服、襯衫、領帶、夾克、毛衫、風衣、T恤、大衣及皮具、皮帶等整個男士服飾系列。產品系列化的成效卓著�熌壳捌渑滹棶a品銷售額已達到銷售額的一半。從1998年開始�熗�可多男裝在北京的銷售排到了第一。
    ★品牌定位策略。國內品牌不乏知名度很高的品牌，如杉杉、順美，每年投入的廣告費均都過千萬，但定位的消費者大多是中年，模特代言人也多是40歲以上的明星，如濮存晰、任達華、費翔等，其價位為適應一般消費階層，價格多為兩三千元，主打市場多為二三級城市；國外打到國內的男裝正裝品牌卻是覆蓋青中老年齡段的都有，但價格卻為8000元以上，專賣店面一般設在一級城市的頂級豪華商場，次一級、二三級城市幾乎沒有。
    于是，威可多1999年就將自己產品的消費群體調整為28歲至40歲的敢于領先潮流的時尚男性，其中高檔類產品價格4000多元，一般類2000多元。這是一個微妙的價位空檔。威可多現有的形象代言人是位年輕的意大利模特，沒有人認得他是誰，但誰都記得男模特兩手抱肩、頭往上揚、雙眼微閉似是聞花香的愜意神情。威可多公司提到也曾想請明星，但對市場的調查顯示目標消費群體的時尚男性大多會說：“為什么明星穿什么，我就要穿什么？”市場現狀也表明，明星代言人的男西服品牌在商場內經營面積大多在逐漸萎縮，甚至有的已不見了，另外，今年，威可多利用自己完善、穩定的市場銷售渠道將引入兩個定位和威可多男正裝有互補性的男裝品牌，以填補不同消費者年齡段的市場、品牌認可空檔。
    三、概念：中國男裝品牌缺的是文化內涵
    在跨過了產品和品牌這兩關后�� 威可多認為�煼�裝是一種特殊的商品�煾�高一層的生產經營理念應是更進一步地提升品牌的文化內涵�熓怪�成為一種時尚概念�熞�領該品類商品的消費。為此威可多進行了一系列的人力資源上的準備�熖岣吖�司員工的素質�熓怪�能夠適應更高層次的經營管理和競爭。
    ★中國的男西服市場�熞膊环σ恍┯忻�的品牌�煹�這些男裝品牌的品牌附加值卻很低。在中高檔男裝市場�熗鈦砥放普紦�了大半壁江山。雖然目前這些國產品牌還有一定市場�煹�隨著消費者品位的提高�熂尤隬TO后更多外來品牌的涌入�焽�產品牌很難保住現有的市場。中國男裝品牌缺的是什么呢﹖
    ★威可多認為�熤袊�男裝品牌缺的是品牌內涵。外來品牌賣的其實是一種文化�煼端颊艽�表一種反叛、性感的服飾文化；阿瑪尼代表一種年輕、前衛的精神；BOSS則是年輕而相對保守的職業人的最愛。中國男裝�熖貏e是男西服�煆闹谱鞴に嚿息熢缫堰_到國際先進水準�熞虼酥T多的國外品牌都將生產加工基地轉移到了中國。硬件方面已有一定基礎�熤袊�男裝缺的是軟件部分。
    ★賦予品牌更多的文化內涵�煶蔀橥�可多一個長久而艱巨的戰略目標�煵滩�賢稱之為“做概念”。蔡昌賢要將威可多做成一個給有一定經濟實力——即所謂的成功男士、有一定品味的都市中青年男性的品牌�熧x予威可多一種積極、向上、時尚的品牌內涵。為此�熗�可多請來了國內最著名的男裝設計師之一崔游擔綱設計總監�煵⑼度刖拶Y�熢谥袊�人民大學工商管理研修中心的幫助下�焺摻�了威可多企業商學院�煘檫M一步的發展儲備人力資源。
    ★作為中型企業，威可多不可能從外面聘請太多的高學歷人才�熢�因有二：一是成本增高�煻�是不一定適合本企業。而企業原有的一些骨干員工�熾S著威可多一同發展�煂δ醒b市場和威可多非常了解�熡胸S富的實踐經驗�焻s由于缺乏系統的現代管理、生產、營銷理論�熾y以跟上企業發展的步伐。蔡總說�煶闪⑵髽I商學院�煂�對企業的骨干員工進行充電�煂W習現代的管理、生產、營銷理論；同時針對威可多的實際情況�熯M行“對癥下藥”式的案例分析�煄椭鷨T工提高解決實際問題的能力；開發思路�熖岣咧懈邔又鞴軐κ袌鲎兓�的預測能力。這將為威可多的進一步發展儲備充足的人力資源。商學院還能讓企業形成一種良好的學習氣氛，這將成為威可多企業文化中重要的因素。企業惟一持久的優勢，就是有能力比你的競爭對手學習得更有效率。
    ★威可多做了一個調查，經過對近2000家國內企業的培訓和跟蹤調研發現，在傳統的公開課和企業內訓中，企業培訓和人才培養產生了三個無法解決的突出矛盾：第一，工學矛盾；第二，學用矛盾；第三，個群矛盾。同時，由于缺乏系統的培訓發展戰略和測評手段，導致技能學習與文化形成分離、培訓設計不均衡的現象非常突出，從而造成企業培訓經費的流失和浪費。蔡昌賢先生認為：創辦企業商學院最大的優勢在于將企業人才的培養引上了一條自主性與權威性緊密結合的道路，根據企業發展的需求，借助高等院校智力優勢，在最大范圍內整合權威專家與實戰高手，開展企業自主培訓。
    ★威可多認為，創新的原動力來自高素質的人力資源和營造一個自由的創新舞臺。由于服裝業的特殊性，長期以來服裝企業間互相挖墻角、員工流動率高、管理人才流失率高等已屬普遍現象，由此國內企業進入了一個只令人才放電、缺乏充電機制的怪圈。而威可多相信，人力資源作為企業經營制勝的一項重要資源，不僅僅要引入人力資源管理的先進機制，更應該將其納入到人力資源“經營”的系統來對待。因此，面對一觸即發的服裝人才大戰、面對迅速洗牌的中國市場，威可多選擇了一個更積極的方式來參與這場商戰：營造高素質人才的孵化器，修建成才快車道——創辦威可多商學院。
    ★威可多企業商學院將以務實高效和解決問題為原則，通過將學習培訓和工作創新緊密結合，一方面提供管理人才優良的在職學習條件，同時鼓勵學員將學習到的新理念、新技能大膽地運用到工作實踐中，從而實現學習與實踐、與應用的緊密結合。威可多商學院的基本學習模式是以自學為主，輔之以較高密度的MBA課程現場培訓，其運作實行一天培訓、一天工作研究互相交叉的形式。
    四、競爭：門檻增高，競爭的核心將是“創新”
    ★當下的中國服裝市場，一方面國內中小型服裝企業層出不窮，客觀上造成了國內企業競爭長期停留在價格戰、促銷戰、廣告戰等較低層面的競爭上；而另一方面由于認識到中國消費市場的巨大潛力，最近幾年大批國際品牌涌入國內，紛紛在北京、上海、廣州等服裝銷售重地搶灘落腳。這一批國際品牌的進入，拉高了高檔服裝市場競爭的門檻，而隨著國際企業本土化的進程加快，必將同時引發服裝界更激烈的質量、資本、管理、人才的競爭。服裝業是一個受流行和時尚左右的行業，是一個崇尚年輕、前衛和時尚的行業，在這個行業中最基本的游戲規則就是——創新。
   
    ★在保持目前連續三年北京中高檔商場男正裝銷售第一名、全國男裝正裝銷售前三的基礎上， 威可多正和進入國內的國外品牌LEO里奧、GIBO杰寶、BASIO GEAR爭奪更高端的市場。
    五、銷售：品牌形象定位的具體表現形式是將全部產品搬到中高檔商場
    ★蔡昌賢說，我們現在只要和國外品牌在商場內店挨著店，就一定賣得好，消費者經過比較，面料質地、做工質量、款式均不相上下，可自然會起到撬動作用。
    ★今年，威可多根據市場需求的變換、不同商場的消費定位，將自己的賣場進行了重新組合。以求將品牌更準確地定位在中高檔商場，給予目標客戶明確的信號，提高產品含金量、利潤率的同時，也省去了不可估量的一筆品牌提升的廣告費。
    ★為了保證威可多品牌定位的準確表達和市場的有效體現，在市場拓展方面，往往先對省會城市中高檔商場特別是外資商場進行深入的市場調研，選擇在當地綜合業績最好、最高檔的商場進入，并充分施展商業談判的技巧爭取在位置上一步到位，充分把形象提到極致，商場進入由高向低發展是威可多市場推進、在商業談判中占據有利位置的最佳經驗。
    六、價格：比國際競爭品牌定價低30％
    ★威可多采用的是合理定價的策略，并常常利用價格滲透策略，類似產品往往先比照國際競爭品牌定價調低30％作為市場公布價。從產品質量、款式、面料及服務均不相上下。
    ★比如，VIP貴賓卡對顧客給予8折優惠。這樣，老顧客完全可以用節約40％的價格買到一套版型、面料、價格與一些知名香港品牌相近的西裝。這樣的價格會吸引不少高端客戶，也會吸引不少低端客戶。這樣的價格雖然比大眾品牌高一些，但是這部分顧客層次較高的一群，更希望接受時尚、新鮮、更有品牌形象的服裝。
    ★全國市場布局。將來的北京、上海、成都將成為一個三足鼎立的格局，北京輻射東北、華北和西北；上海囊括華東五�。晃髂霞爸心蠈⑾虺啥伎繑n。隨著物流及配送的網絡化及銷售信息和分析的電腦聯網，更合理調動貨品，更快捷到達市場，更規范劃分全國市場的蛋糕將成為可能。三年之內，威可多將能完成南北呼應的局面。想成為全國性的品牌，而不是一家地區性的品牌，這是真正意義上品牌建立的第一步，威可多在進軍上海這個國內時裝之都時的魄力和決斷力是很強的，第一家店就是上海恒隆廣場的專賣店，那里匯集了世界頂級服裝服飾的品牌，然后再向太平洋、八佰伴這樣的高檔商場擴張。
    點評
    要有整體解決方案
    如今的顧客在購買產品時的選擇越來越多，企業如何吸引顧客購買自己的產品已變得越來越難。吸引顧客購買因素的排序很難確定，是價格？產品質量？還是品牌知名度？不同的企業根據自己的理解，進行著不同的市場營銷活動。專家認為，目前企業解決吸引顧客購買的問題上總喜歡在一個或幾個因素上打轉轉，少有比較全面的整體解決方案。整體解決方案指的是，在市場營銷的各個方面能夠整體地協調，并制定出相應的戰略戰術。如案例中的威可多企業就是一個很好的例子。它的整體解決方案是在綜合分析了質量、定位、品牌、概念、競爭、銷售和價格等各個因素后，才制定出來的。比如它的主流消費群定位于28歲至40歲的敢于領先潮流的時尚男性，價格就定位在2000元～4000元之間，質量就必須是一流的，品牌也必須符合這一消費群的審美標準……為了達到整體解決方案的統一，它毅然從盈利的店中撤出，選擇更加符合整體定位的店面。細看威可多的營銷手法，會發現它沒有許多企業在經營中常犯的毛病，這可能就是威可多在競爭激烈的男裝市場上能夠成功的原因。