被動的銀行面對無錫小天鵝公司春節(jié)前提出的一項要求，來自全國7家商業(yè)銀行的代表還是感到一種莫名其妙的緊張。他們前所未有地被一家企業(yè)召集在一起，接受小天鵝公司傳遞的這樣一條信息：這家銷售規(guī)模巨大的家電企業(yè)要求獲得其中一家銀行的承諾，這家銀 行必須做到將小天鵝公司遍布全國2400多個銷售網(wǎng)點的每天的銷售貨款，當(dāng)日轉(zhuǎn)到總部的銀行帳戶上，誰能做到這一點，就意味著小天鵝公司每年將有80億元的現(xiàn)金進入這家銀行。

        好幾家銀行因網(wǎng)點不足，或因轉(zhuǎn)帳速度要求太高而無力做出承諾。只有一家基本條件具備的銀行愿意作出切實的承諾，這是一項艱難的承諾，必須進行一系列內(nèi)部業(yè)務(wù)調(diào)整。

        小天鵝因此獲得了一個歷史性的成功。它不僅第一次調(diào)動銀行踮起腳來適應(yīng)企業(yè)需求，而且為他們進行了一年多的新型物流體系整合劃上了一個圓滿的句號。

        銷售貨款當(dāng)天到帳究竟給小天鵝帶來多少好處？記者只是得到這樣一個說法：“每提前1天可節(jié)省22 萬元”。

        據(jù)此分析，拋開小天鵝與經(jīng)銷商之間的貨款銜接問題，這22萬元可以看成是凈利潤。小天鵝的流動資金周轉(zhuǎn)因此究竟能提前多少天，的確是一個很復(fù)雜的問題，其中涉及到的核心問題就是物流。

        任何人都不難理解小天鵝加快資金周轉(zhuǎn)速度的意圖，但在場的銀行代表并不清楚小天鵝此舉的全部意義。

        近兩年來，在無錫小天鵝集團正在發(fā)生一場前所未有的重大變革，就是構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)物流體系。在各個銀行間采取競標(biāo)的方式整合現(xiàn)金流只是這場變革的一部分。

        早從2000年開始，小天鵝集團就與廣東科龍集團合作，開創(chuàng)了國內(nèi)最大的家電電子商務(wù)平臺，并首開產(chǎn)品零配件國際招標(biāo)采購的先河，拉開了國內(nèi)企業(yè)物流現(xiàn)代化整合的序幕。在首次進行的國際招標(biāo)采購中，小天鵝以20億元的價格，采購到具有國際一流質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和綜合服務(wù)保障的零部件，降低采購成本近億元。更重要的是，小天鵝找到了與國際化的企業(yè)物流體系對接的“接口”。

        組建“安泰達(dá)”2001年8月，小天鵝集團與中遠(yuǎn)集團、科龍集團共同決定組建第三方物流公司。中遠(yuǎn)集團屬下的中遠(yuǎn)國際貨運有限公司、香港遠(yuǎn)洋網(wǎng)絡(luò)有限公司、廣東經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)建設(shè)創(chuàng)業(yè)投資有限公司投資占股60％，科龍與小天鵝投資占股20％，共同組建了廣州安泰達(dá)物流有限公司。據(jù)了解，這是國內(nèi)目前屈指可數(shù)的具有完全現(xiàn)代理念的大型家電物流平臺。

        小天鵝是國內(nèi)洗衣機行業(yè)的龍頭企業(yè)，每年銷售量達(dá)260萬臺以上。科龍集團冰箱銷售量每年達(dá)200多萬臺。這兩家企業(yè)每年的物流成本超過4億元。組建安泰達(dá)的目的在于：對兩家企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈進行一體化改造，將物流業(yè)務(wù)從兩家企業(yè)的主體業(yè)務(wù)中剝離出去，最大限度地降低物流成本，將主要力量轉(zhuǎn)向技術(shù)開發(fā)和市場擴張。

        安泰達(dá)物流公司的組建是一個高度復(fù)雜和極具創(chuàng)意的過程。安泰達(dá)初期運作是為小天鵝和科龍兩家股東服務(wù)，條件成熟后面向社會物流市場。

        盡管安泰達(dá)公司繼承了COSCO的核心物流技術(shù)，但小天鵝和科龍兩大股東分布在廣東和江蘇，在遼寧、吉林、湖北、浙江均有合作企業(yè)，產(chǎn)品流向遍布國內(nèi)外。目前中國還沒有一家純粹意義上的第三方物流供應(yīng)商。安泰達(dá)公司綜合物流代理業(yè)務(wù)的基本思路是：將主要成本部門及產(chǎn)品服務(wù)的生產(chǎn)部門的大部分工作委托他人處理，通過特許代理制，將協(xié)作單位納入自己的經(jīng)營軌道。安泰達(dá)的核心功能是物流系統(tǒng)的集成。

        安泰達(dá)公司的操作系統(tǒng)包括創(chuàng)建物流信息平臺，整合倉儲和運輸系統(tǒng)，對供應(yīng)商、制造商、分銷商、終端用戶的物資流、信息流和資金流進行有效控制和管理，實現(xiàn)供應(yīng)鏈全過程的價值和經(jīng)營行為的最優(yōu)化，并在到貨率、經(jīng)濟性、信息性和安全性等方面對物流系統(tǒng)進行全程監(jiān)控。

        安泰達(dá)物流體系的成功運作還取決于許多方面的有效支撐，其中包括業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)的靈活性、資源配置最優(yōu)化，并改進現(xiàn)金流。小天鵝與科龍電器的合作，是對企業(yè)供應(yīng)鏈的整合，從采購開始經(jīng)過生產(chǎn)、分配、銷售，最后到達(dá)終端用戶，已經(jīng)不再是孤立的行為，而是一條“鏈”。安泰達(dá)的管理目標(biāo)是整個一條鏈，而不是一般企業(yè)的物流“接口”，或是其中一部分“鏈條”。在安泰達(dá)看來，物流和企業(yè)的全部活動是作為一個整體存在的。這是真正意義上的第三方物流。

        安泰達(dá)公司是小天鵝與科龍集團物流整合的核心部件。這是一個平臺，沒有這個平臺，這兩家企業(yè)的物流整合就無從談起。小天鵝因安泰達(dá)的成功運作，在經(jīng)濟舞臺上做出了一系列的戲劇性舉動。

        江蘇物流招標(biāo)“第一錘”今年1月10日，江蘇省國際招標(biāo)公司舉辦了一場前所未有的招標(biāo)會。小天鵝公司2002 年度100萬臺洗衣機、分布在全國33條線路上的運輸合同，委托江蘇省國際招標(biāo)公司公開招標(biāo)，全國13家物流公司投標(biāo)。評議結(jié)果，捷利物流、南方物流等10家國內(nèi)前衛(wèi)物流企業(yè)中標(biāo)，最少的中標(biāo)1條線路，最多的中標(biāo)12條線路。據(jù)了解，小天鵝這次拿出招標(biāo)的業(yè)務(wù)量占其運輸業(yè)務(wù)總量的20％，僅此一項，小天鵝直接獲益700萬元，也就是說投入招標(biāo)的運輸成本降低700萬元。據(jù)介紹，小天鵝公司其余80％的外包運輸業(yè)務(wù)量的成本也因此全面下調(diào)。據(jù)測算，2002年小天鵝集團銷售收入將超過100億元，可供整合的采購需求近20億元，通過招標(biāo)談判降低的物流成本大約在6000多萬元。這 6000多萬元可以看成是凈利潤。

        春節(jié)前夕，記者走進南京市最大的家電商場蘇寧商廈看到，洗衣機商場顧客寥寥，一個售貨員告訴記者：今年受暖冬影響，洗衣機銷售旺季不旺。實際上，家電產(chǎn)品陷入價格戰(zhàn)泥潭早有時日，利潤空間越來越小，在洗衣機市場，3％的利潤率已經(jīng)使企業(yè)遙不可及，而小天鵝通過物流招標(biāo)一項，使利潤率提高了4％。這還是初步的。根據(jù)安泰達(dá)的業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)，整個物流體系全面運轉(zhuǎn)后，成本將降低10％以上。這是一個巨大的利潤空間。結(jié)論是：小天鵝通過物流整合，已經(jīng)在家電市場競爭中完成了一個急速回旋，跳出了價格戰(zhàn)的泥潭。換句話說，小天鵝感受到的價格競爭壓力突然消失了。

        利潤空間倍增僅僅是小天鵝整合物流帶來的最直觀的結(jié)果之一。以此為標(biāo)志，小天鵝初步搭設(shè)起信息流、物資流、資金流一體化的企業(yè)物流新概念的框架。物流整合對小天鵝公司的全部意義已經(jīng)超越了其企業(yè)自身。有專家評價說，小天鵝企業(yè)物流體系的建構(gòu)可以被看成是中國企業(yè)在繼管理改造、企業(yè)制度改造后的又一次新的革命，這就是物流革命。